Lean Startup y Lean Canvas. La diferencia entre un plan de negocios y un lean canvas para probar hipótesis tempranamente en proyectos de negocios.

1. Lean Startup y Lean Canvas
Karina Durney
@kdurney
kdurneys@gmail.com
!

2. Lanzar
una
nueva
empresa:
una
Startup
tecnológica,
un
pequeño
negocio
o
una
inicia9va
emprendedora
dentro
de
una
gran
compañía
siempre
ha
sido
una
propuesta
de
resultados
impredecibles.
Why
the
Lean
Start-­‐Up
Changes
Everything
by
Steve
Blank
–
Harvard
Business
Review
–
Marzo
2013

3. An9guamente
la
fórmula
era…
• Comenzabas
escribiendo
un
Business
Plan.
• Buscabas
financiamiento/
inversión.
• Armabas
un
equipo.
• Introducías
un
producto
y
• Comenzabas
a
vender
con
mucho
trabajo.

4. Y
en
alguna
secuencia
de
estos
eventos,
probablemente
sufrías
un
revés
fatal.

5. El
75%
de
las
Start-­‐ups
Falla
Estudio
en
2.000
empresas
que
recibieron
fondos
de
riesgo
entre
2004
y
2010
encontró
que
la
mayoría
de
las
nuevas
empresas
fracasan.
Shikhar
Ghosh
(Prof.Harvard)
hbp://www.bizjournals.com/sanjose/blog/2012/09/most-­‐startups-­‐fail-­‐says-­‐harvard.html?page=all

6. RIESGO
DE
MERCADO
V/S
RIESGO
TECNOLÓGICO
Riesgo
de
Mercado
• ¿Los
clientes
adoptarán
y
comprarán
mis
productos
en
los
plazos
requeridos?
• ¿Para
llegar
con
mi
producto
a
mercado
estoy
limitado
solo
por
la
ejecución?
Riesgo
Tecnológico
• ¿Es
posible
construir
el
producto?
• ¿Existe
temas
de
problemas
tecnológicos
no
resueltos?

7. ¿Por
qué
los
Productos
Fallan?
La
razón
nro
1
del
por
qué
los
emprendimientos
o
nuevos
negocios
fracasan
no
es
porque
no
pueden
construir
lo
que
se
propusieron
construir,
sino
porque
pasan
demasiado
9empo,
dinero
y
esfuerzo
en
construir
el
producto
equivocado.
hbp://leanstack.com/lessons/leancanvas/why-­‐products-­‐fail

8. LAS
“STARTUP”
FALLAN
PORQUE
EN
LA
MAYORÍA
DE
LOS
CASOS
:
NO
SE
HA
DESARROLLADO
UNA
MASA
CRÍTICA
DE
CLIENTES.
NO
SE
HA
IDENTIFICADO
UN
MODELO
DE
NEGOCIOS
VIABLE,
REPETIBLE
Y
ESCALABLE.

9. Pero…
Recientemente
ha
emergido
una
nueva
metodología
que
permite
que
el
proceso
de
comenzar
una
nueva
empresa
sea
menos
arriesgado.

10. LA
METODOLOGIA
LEAN
STARTUP
El
éxito
de
una
Startup
se
alcanza
siguiendo
un
proceso
de
ingenieria,
lo
que
significa
que
se
puede
aprender,
lo
que
significa
que
se
puede
enseñar.
Eric
Ries

11. “Lean
Start-­‐up”
• Favorece
la
Experimentación
por
sobre
la
planeación.
• Favorece
el
Feedback
del
Cliente
sobre
la
intuición.
• Gira
en
torno
a
un
Diseño
Itera9vo
en
vez
de
una
gran
diseño
al
principio.

12. Aparecen
dos
conceptos
nuevos
MVP:
Mínimo
Producto
Viable.
Pivo9ng:
Pivotear.

13. y…
se
refuerzan
dos
principios:
1) Fallar
rápido,
temprano
y
barato..
2)
Aprender
con9nuamente.

14. Esta
metodología
no
reemplaza
el
Plan
de
Negocios
(BP)
Simplemente
lo
aplaza
a
la
espera
de
chequear
el
modelo
de
negocios
y
su
viabilidad
en
el
presente.
Lean
Start-­‐up
es
un
ejercicio
previo
al
BP

15. ¿Quiénes
son
nuestros
partners?
¿Quiénes
son
nuestros
proveedores?
¿Qué
recursos
necesitamos
de
ellos?
¿Qué
ac9vidades
claves
nos
proveen?
¿Qué
ac9vidades
prioritarias
requiere
nuestra
propuesta
de
valor?
¿Y
nuestros
canales?
¿Y
nuestra
relación
con
clientes?
¿Qué
valor
ofrecemos
al
cliente?
¿Cuáles
de
los
problemas
de
los
clientes
estamos
ayudando
a
solucionar?
¿Qué
paquetes
de
productos
o
servicios
ofrecemos
a
cada
segmento?
¿Cuáles
son
las
necesidades
que
estamos
sa9sfaciendo?.
¿Cuál
es
el
Mínimo
Producto
Viable?
¿Cómo
captar,
mantener
y
hacer
crecer
en
clientes?
¿Qué
relación
has
establecido
con
tus
clientes?
¿Cuánto
te
cuestan?
¿Para
quién
creamos
valor?
¿Quiénes
son
nuestros
clientes
más
importantes?
¿Quiénes
son
nuestros
arque9pos
de
clientes.?
¿Qué
recursos
necesita
nuestra
propuesta
de
valor?
¿Y
nuestros
canales?
¿Y
nuestra
Relación
con
los
clientes?
¿Y
nuestro
modelo
de
ingresos?
¿Cómo
nos
conocen
nuestros
clientes?
¿Cómo
lo
hacen
otras
compañías?
¿Quién
lo
hace
mejor?
¿Cómo
estamos
integrándonos
con
las
ru9nas
del
cliente?
¿Cuáles
son
los
principales
costes
inherentes
al
modelo
de
negocio?
¿Cuáles
son
las
ac9vidades
más
costosas?
¿Cuáles
son
los
recursos
más
costosos?
¿Cuál
es
el
valor
por
el
que
los
clientes
desean
pagar?
¿Por
cuál
están
pagando
ahora?
¿Cuál
es
el
modelo
de
ingresos?
¿Cuál
es
la
tac9cas
de
precios?
CANVAS
BUSINESS
MODEL

16. El
BP
Perfecto
No
Existe
Es
un
documento
está9co
que
describe
el
tamaño
de
una
oportunidad,
el
problema
que
intenta
cubrir
y
la
solución
que
la
nueva
empresa
aplicará.
También
incluye
un
plan
a
5
años
de
ingresos,
beneficios
y
cashflow.

17. Un
BP
es
esencialmente
un
ejercicio
de
búsqueda
que
se
hace
desde
“la
soledad”
antes
que
incluso
el
emprendedor
haya
construido
algún
producto.
Hacemos
supuestos
en
los
que
es
posible
inventarse
e
imaginarse
la
mayoría
de
las
incógnitas
del
negocio
por
adelantado,
antes
que
obtengas
capital
e
incluso
ejecutes
la
idea.

18. Una
vez
que
el
emprendedor
tenga
un
plan
convincente
y
obtenga
dinero
de
los
inversores,
empezará
a
desarrollar
el
producto
de
una
manera
similar
a
la
usada
en
la
creación
del
BP.

19. Los
desarrolladores
invierten
horas
y
horas
de
trabajo
antes
de
tener
listo
el
lanzamiento
con
muy
pocos
inputs
de
los
clientes.
Después
de
meses
o
años
de
desarrollo,
los
emprendedores
aprenderán
el
duro
camino
que
les
conduce
a
sus
clientes
y
que
les
dice
que
no
necesitan
la
mayoría
de
las
funcionalidades
que
han
diseñado
para
ellos.

20. Los
Business
Plan
(BP)
raramente
sobreviven
al
primer
contacto
con
los
clientes.
Steve
Blank.
Todo
el
mundo
9enen
un
plan
hasta
que
llega
el
primer
puñetazo
en
la
boca.
Mike
Tyson
.

21. Nadie,
salvo
los
Venture
Capital
y
los
Planes
Quinquenales
de
la
Unión
Sovié9ca,
requiere
5
años
para
planificar
las
incer9dumbres.
Estos
planes
eran
generalmente
ficción
y
soñar
que
se
iban
a
sacar
hacia
delante
era
casi
siempre
una
pérdida
de
9empo.

22. Las
Startups
no
son
pequeñas
versiones
de
grandes
compañías
y
no
despliegan
grandes
master
plans.
Lo
que
sucede
es
que
van
rápidamente
de
fracaso
en
fracaso,
adaptándose
e
iterando
o
mejorando
desde
su
idea
inicial
a
medida
que
van
aprendiendo
de
los
clientes.

23. Los
mejores
Startups
descubren
una
situación
donde
los
clientes
han
tratado
de
construir
una
solución
ellos
mismos.
S.Blank

24. Las
Startups
no
están
ejecutando
su
modelo
de
negocio,
están
buscándolo.
Esta
dis9nción
es
el
corazón
del
Lean
Startup.

25. 1)
Los
emprendedores
han
llegado
a
aceptar
que
todo
lo
que
Henen
es
una
serie
de
supuestos
o
hipótesis
no
testadas.
En
lugar
de
escribir
un
BP,
los
fundadores
deben
hacer
el
canvas
y
poner
ahí
todo
lo
que
piensan.
En
esencia
es
una
herramienta
que
nos
permite
ver
cómo
una
empresa
crea
valor
para
ellos
y
para
sus
clientes.
3
Principios
del
Método
Lean

26. 2)
Sal
fuera
del
edificio
y
acércate
a
tus
clientes
y
uHliza
el
customer
development
para
validar
las
hipótesis.
Sal
a
la
calle
y
entrevista
a
tus
compradores,
a
tus
partners
a
todos
los
elementos
del
business
model,
incluido
las
funcionalidades,
precio,
canales
de
distribución…
la
diferencia
es
la
agilidad
y
la
rapidez.
Las
nuevas
empresas
siempre
construyen
el
producto
mínimo
viable
para
provocar
la
respuesta
de
cliente.
Cuando
9enen
todos
los
inputs
de
los
clientes,
revisan
su
propuesta
y
empieza
el
ciclo
de
nuevo,
testando
y
rediseñando
las
ofertas
y
haciendo
pequeños
ajustes
(iteraciones)
o
si
los
cambios
son
más
grandes
y
sustanciosos
los
denominamos
pivotes.
3
Principios
del
Método
Lean

27. 3)
Lean
Startup
prácHca
el
llamado
desarrollo
Ágil,
originariamente
procedente
de
la
industria
del
sotware.
Ágil
development
trabaja
mano
a
mano
con
customer
development.
En
contraposición
con
los
ciclos
largos
de
desarrollo
de
productos
que
presuponían
el
conocimiento
de
los
problemas
de
los
clientes
y
sus
necesidades,
el
desarrollo
ágil
elimina
la
pérdida
de
9empo
y
recursos
desarrollando
el
producto
de
forma
itera9va
e
incremental.
Es
el
proceso
por
el
cual
las
startups
crean
el
proto9po
mínimo
viable
para
empezar
a
testar.
3
Principios
del
Método
Lean

28. Steve
Blank
nos
cuenta
que
dos
de
sus
alumnos
de
Standford
tenían
la
visión
de
construir
un
cortador
de
césped
automá9co
para
espacios
comerciales.
Después
de
hablar
con
más
de
100
clientes
en
10
semanas,
aprendieron
que
sus
clientes
potenciales
iniciales
(campos
del
golf)
no
validaron
su
solución.
Pero
cuando
empezaron
a
hablar
con
los
granjeros
encontraron
una
espectacular
demanda
para
eliminar
las
malas
hierbas
de
sus
campos
de
una
manera
automa9zada
y
sin
necesidad
de
u9lizar
productos
químicos.
Nueve
meses
más
tarde
la
Startup
obtuvo
3
millones
de
dólares
de
inversión.
El
equipo
esperaba
tener
una
versión
comercial
del
producto
9
semanas
más
tarde.

29. Los
fundadores
de
las
Start-­‐ups
Lean,
no
comienzan
con
un
Plan
de
Negocio,
comienzan
buscando
el
modelo
de
negocio.

30. Solo
después
de
varias
rondas
de
experimentación
con
los
clientes,
plantean
un
modelo
que
funciona
y
entonces,
ya
se
focalizan
en
la
ejecución.

32. Desarrollo
Rápido
e
Itera9vo
en
ciclos
cortos…produciendo
MVP
con
caracterís9cas
relevantes
para
los
clientes.

36. Esto
es…
EXPERIMENTAR…

37. • Why
the
Lean
Start-­‐Up
Changes
Everything
by
Steve
Blank
–
Harvard
Business
Review
–
Marzo
2013
• hbp://www.bizjournals.com/sanjose/blog/
2012/09/most-­‐startups-­‐fail-­‐says-­‐
harvard.html?page=all
• hbps://leanstack.com