1. La fortaleza del equipo de ventas está directamente relacionada con la
competitividad de la empresa.
‘BACK TO
BASICS’:
EL RETORNO
A LA ESENCIA
Gloria Abati Morey
Socio director de Marketing Alliance.
El cliente ya no se conquista únicamente con ofertas
económicas, ya que, cada vez más, está reclamando una
relación personalizada. Desarrollar y aplicar prácticas
de segmentación, gestionar la información para poder
ofrecer un servicio y atención de calidad, y disponer de
una metodología clara son algunos de los factores clave
para mejorar los resultados de ventas.

2. ‘BACK TO BASICS’: EL RETORNO A LA ESENCIA 77
na empresa se crea, en términos los procesos desarrollados ni la metodología. En
U
generales, porque se ha detectado Estados Unidos, la presión es incluso mayor, ya
una oportunidad de negocio y una que las evaluaciones generalmente son trimes-
necesidad insatisfecha en el mer- trales y muchos directivos de ventas, al carecer
cado. Al principio, se concreta per- de una buena metodología y disponer solamen-
fectamente a quién va dirigido el servicio y, por te de un plazo de tres meses para demostrar su
tanto, se presenta una propuesta de valor senci- valía, son despedidos sin más explicación que
lla y fácil de entender por todas las personas de “No has cumplido tus objetivos”.
la empresa. A medida que la empresa crece y se Cuando se pone en práctica un buen proceso
añaden nuevas líneas de negocio, muchas veces y se sigue pormenorizadamente, los resultados
no se trasmite adecuadamente a la fuerza de de crecimiento son inevitables, puesto que,
ventas quiénes son los clientes objetivos para como el proceso comercial es completamente di-
cada uno de los servicios y productos. námico, tiene que ir continuamente adaptándo-
Además, hay que tener en cuenta que el cre- se a las cambiantes necesidades del cliente.
cimiento en las pymes se produce por efecto del Una buena metodología de trabajo obliga a en-
“de boca en boca”, de manera que son los clien- focar los esfuerzos del equipo de ventas con el
tes potenciales los que se auto-clasifican como fin de lograr buenos resultados a corto y, tam-
posibles o futuribles, aunque en ocasiones lo ha- bién, a largo plazo.
cen de forma desacertada, con la pérdida de En el transcurso de las reuniones de trabajo
tiempo que eso conlleva para el equipo de ven- es aconsejable –y, en muchas ocasiones, necesa-
tas y para ellos mismos. rio– recordar la esencia del modelo de negocio
en cuestión y replantearse quién es el target.
¿Quiénes son mis clientes potenciales? ¿Por dónde se debe empezar? Lo más sencillo es
l resultado de no identificar a los hacerlo por el principio, por el primer contacto
E
clientes potenciales adecuadamente con el cliente. Dado que una de las fases de
es contar con una cartera de clientes desarrollo de un nuevo servicio incluye pensar
que crece de forma caótica y en la que para qué tipo de empresas sería útil, es impor-
las similitudes entre sus necesidades tante ayudar al equipo de ventas a identificar
es pura coincidencia. Cada empresa, por peque- los clientes potenciales y los que no lo son.
ña que sea, tiene que controlar la entrada del Sirva como ejemplo el siguiente: si tuviéra-
perfil adecuado de clientes en el proceso comer- mos que contratar a un nuevo empleado en
cial tanto como se controla la calidad de la ma- nuestro departamento, lo primero que haría-
teria prima en una fábrica. mos sería fijar las tareas que tiene que realizar
No es sencillo crear procesos cuando cada y en función de éstas se determinaría si debería
cliente, cada producto y cada departamento co- conducir o no, si necesitaría vehículo propio o
mercial son diferentes. Sin embargo, hay que hablar idiomas, etc.; es decir, trataríamos de
asumir este reto, ya que disponer de una meto- crear un retrato robot que nos permitiera des-
dología clara de trabajo es lo único que puede cartar a algunos potenciales y seleccionar a los
evitar tremendas pérdidas de tiempo, acortan- candidatos interesantes. Comparando ambas
do los ciclos de venta y rentabilizando la inver- situaciones, ¿por qué se trata con menos rigor la
sión en el equipo de ventas. En el estudio de selección de nuestros futuros clientes? Es nece-
Marketing Alliance sobre la gestión comercial y sario detallar el perfil del cliente potencial para
márketing elaborado a partir de las entrevistas que el equipo de ventas sea capaz de descartar
realizadas a 1.000 pymes de entre 20 y 250 em- inmediatamente quiénes son potenciales o no.
pleados, el 89’7% de las empresas reconoce que
cada vendedor tiene su método particular de Conocer al cliente potencial
venta, de lo que se deduce que las labores de eniendo en cuenta las características
T
prospección y calificación de clientes potencia- y particularidades de cada negocio,
les también se realizarán a través de procedi- es muy interesante plantearse cues-
mientos personalizados. tiones como, por ejemplo, ¿conocemos
La dirección general evalúa a los directores los problemas y retos del sector lo su-
de ventas y a su equipo por sus resultados, sin ficiente como para que el servicio de la empresa
tener en cuenta, en la mayoría de los casos, ni pueda aportar soluciones?, ¿se adapta el servi-

3. 78 MÁRKETING & VENTAS
cio o producto a todos los sectores?, ¿entende- rendimiento de la fuerza de ventas o la calidad
mos el proceso de compra y el potencial de la de los leads que genera una campaña de publi-
futura empresa cliente? o ¿quiénes son los que cidad concreta.
deciden sobre la compra de nuestro producto y
aconsejan o influyen en el proceso? El mero he- ¿Tratar a todos los clientes por igual?
cho de entender este proceso aporta una idea ntes de saber quiénes eran los
A
clara de la dificultad del ciclo de venta. clientes más rentables, lo más co-
Muchas veces se pierden ventas porque no mún era dar un trato preferente a
damos correctamente este primer paso y conti- los clientes de más facturación o
nuamos al siguiente, situándonos automática- tratar a todos por igual. Sorpren-
mente en el camino equivocado. ¿Cuántas veces dentemente, algunas empresas todavía viven
una empresa ha contestado a una llamada en ancladas en el pasado y no valoran ni el ciclo de
la que un posible cliente mostraba interés por vida ni el potencial del cliente a la hora de des-
alguno de los productos para, más adelante, arrollar una estrategia de relación con él. Se ha
después de varias llamadas telefónicas, envío avanzado en el proceso de ventas y ahora más
de información y presentación de propuestas, que nunca está claro que no se debe tratar a to-
descubrir que realmente este producto no era el dos los contactos por igual, ya que se debe de-
adecuado para su empresa? En este momento terminar cuidadosamente quiénes serán los
se acaba el juego, se retorna a la casilla de par- clientes potenciales y sólo en éstos se deberá in-
tida y se tiene que volver a empezar desde el vertir el tiempo que sea necesario.
principio. Sin embargo, si la empresa se dirige Algo tan sencillo como este filtro que sólo
hacia entornos self-service, es ella misma y no deje pasar a los clientes potenciales liberará al
el cliente el que debe realizar la tarea de clasi- equipo de ventas del tiempo necesario para lle-
ficarse como cliente potencial o no. var a cabo las acciones dirigidas a convertirlos
Si hablamos de cadenas de franquicias, en en clientes y también orientará todas las activi-
las cuales los procesos comerciales están muy dades de márketing hacia la captación de los
estructurados, la tentación de incorporar nue- perfiles adecuados.
vos franquiciados con ingresos es, a veces, ma- La dirección comercial tiene la responsabili-
yor que la de estudiar el perfil idóneo y los mé- dad de proporcionar las herramientas adecua-
todos adecuados para atraer candidatos que se das a la fuerza de ventas para que pueda cum-
ajusten al perfil que estamos buscando y no plir sus objetivos. Ni los mejores programas de
aceptar las propuestas, porque esta decisión, a CRM o de automatización de la fuerza comer-
largo plazo puede ser ruinosa para el canal. cial (SFA) pueden mejorar las ventas sin una
No hay que olvidar que el entorno empresa- buena metodología comercial, que tiene como
rial actual es muy dinámico y, por tanto, obliga pilares básicos un buen proceso de prospección
a adecuarse continuamente a los cambios de y clasificación de clientes, y una buena propues-
necesidades, por lo que los perfiles de franqui- ta de valor. Es preciso recordar y tener muy
ciados deben revisitarse y cambiarse para presente que, a pesar de que algunos de estos
adaptarse a las nuevas necesidades. programas afirman que incorporan las mejores
Una vez determinado el perfil de cliente prácticas comerciales, no pueden sustituir el co-
para cada uno de los productos o servicios que nocimiento que tenemos de la empresa, los
se van a comercializar, es necesario preparar clientes, los productos, los mercados a los que
un formulario de preguntas de apoyo, cuyas van dirigidos y los procesos. K
respuestas permitirán determinar si el perfil
del cliente está alineado o no con el retrato ro-
«‘Back to basics’: el retorno a la esencia». © Ediciones Deusto. Referen-
bot. Si fuera así, a éstos se les llamará “clientes cia n.º 2597.
potenciales”, porque cumplen unos requisitos
determinados, y pasarán al próximo paso den-
tro del proceso de venta estipulado.
Si el comercial ha hecho una buena califica-
ción del cliente, se podrá determinar con fiabili- Si desea más información relacionada
con este tema, introduzca el código 10681
dad, por ejemplo, las ratios de conversión de en www.e-deusto.com/buscadorempresarial.
clientes potenciales a ventas y, así, evaluar el