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Ideas para
oxigenar el canal
de distribución
Cuando la fuerza comercial alcanza sus límites y resulta imposible
aumentarla, la opción es crear y desarrollar un canal comercial y de
soporte alternativo. En este artículo se ofrecen algunas propuestas para
revitalizar el canal de distribución y volver a ocupar un puesto privilegiado
para el partner.
Gloria Abati Morey, Socia-Directora de Marketing Alliance S.L.
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AutoR: ABATi MoreY, Gloria.
título: ideas para oxigenar el canal de distribución.
Fuente: “MK Marketing+Ventas”, Nº 234 Abril 2008. Pág. 34
DescRiptoRes:
• Canal
• Distribución y consumo
• Fuerza comercial
Resumen:
Desde el punto de vista de un fabricante hasta el de un partner,
pasando por un análisis externo. enfrentando las tres perspec-
tivas, a partir de un caso que podría ser común a muchas
empresas, el artículo analiza cómo afrontar la situación de un
canal de venta que necesita oxigenarse. Por ejemplo, la creación
de una red de gestores de ventas permitiría reforzar el equipo
comercial y un mejor conocimiento, comunicación y control del
canal a través de una presencia geográfica.
É
sta es la historia de una empresa venían a vender sus productos y a aprovecharse
que fabricaba componentes de tec- del canal. Todavía recuerdo las largas sobre-
nología. Tenía un canal que se había mesas con los distribuidores más importantes,
expandido en los últimos cinco años los restaurantes caros y la sensación de haber
a la Península Ibérica y, sin embargo, establecido una relación sólida y permanente.
la ilusión de los primeros años había pasado. ¿qué había pasado?
El canal languidecía. La penetración de la
competencia enquistada estaba empezando a
hacer mella en las previsiones de ventas. Los Reflexiones de un partner del
directivos no entendían por qué con un produc- canal de distribución
to superior el canal se había doblegado; no se
percibía una traición manifiesta, simplemente
apatía y poco interés por toda la información Los productos de X son muy buenos, de esto
que se enviaba. Era evidente una erosión en no hay duda, pero no es lo más importante.
las ventas, incluso cuando se presentaban pro- Para empezar, ¿por qué gastar tanta energía en
ductos nuevos. captarnos para su red de distribución para luego
¿Dónde fueron a parar las iniciativas para dejarnos abandonados? Lo único que hacen es
llegar al corazón de cada partner? Parecía que vigilar si cumplimos las previsiones. Se nota, por
todo el esfuerzo había sido inútil y toda la ilu- el número de emails que nos envían, que están
sión puesta en la formación y el desarrollo del poniéndose nerviosos.
canal de distribución no había servido para Nos bombardean a información, como si no
nada. Si solamente fuera mantener el canal… tuviéramos otra cosa que hacer que estar pen-
pero había que seguir creciendo, y de no llegar dientes de ellos. La verdad es que hace unos
a las previsiones, el consejo recomendaría una años la alianza con X fue clave para nuestro
reducción drástica en el presupuesto de I+D. Sin desarrollo empresarial. Nos montamos a un ca-
productos nuevos, cada vez sería más complicado ballito ganador y fue una decisión adecuada.
motivar a este canal. Luego empezaron a añadir distribuidores y se
¿Qué había pasado con la competencia?, ¿no olvidaron de nosotros, excepto para machacar
tenían otra cosa que hacer que mirar la lista de con las previsiones.
los partners y llamarles uno a uno? Obviamente, Y durante un tiempo el peso de X en nues-
se había hecho más fuerte. Los chinos también tra facturación llegó a ser muy grande, incluso
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La prueba piloto con gestores punto de venta
permitirá definir con precisión el perfil de éstos, las
tareas a realizar y los objetivos a cubrir
Análisis sobre X e Y
Los directivos querían crecer más rápido y
controlar geográficamente el canal de venta,
que se les escurría entre las manos. X pagaba
muy bien a sus comerciales, además de darles
un paquete de beneficios envidiado por toda la
industria; tal vez, demasiado bueno para los tiem-
pos que corren. En estos momentos no hay manos
suficientes. La fuerza comercial está desbordada,
no importa lo que viajen, ya no dan abasto. No
se pueden añadir más comerciales porque esto
desangraría a la empresa. Explotar más a los
existentes podría llevarles a marcharse, y con
todo lo invertido en ellos, no parece la mejor
solución, ya que se trata de un buen equipo.
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Con honestidad y las cartas sobre la mesa:
Una vez enfrentados los objetivos
no es posible crecer si no se oxigena el canal.
con los resultados de la prueba
Por otro lado, los objetivos que la empresa X
piloto, habrá que decidir cómo y a planteó fueron:
qué velocidad proseguir, así como
los puntos y momentos en que se ‹ Ampliar la red de distribuidores en las ciu-
va a utilizar la fuerza comercial y dades más grandes, en las áreas de menor
la red complementaria. cobertura.
‹ Identificar mejor las necesidades del canal.
‹ Mejorar los servicios prestados a éste.
‹ Sentar las bases para fidelizar al canal de
distribución.
daba vértigo pensar que dependíamos tanto Una vez estudiado el estado en que se encon-
de ellos para crecer. Afortunadamente, llega- traba el canal y los objetivos explicitados por la
ron W, Z, M y V para confirmar que debíamos empresa X, se pensó en las alternativas. En este
repartir nuestros esfuerzos y no poner todos caso, se propuso crear una red bien estructura-
los huevos en la misma cesta. Además, W y da de gestores de ventas, con la que aspirar a
Z tienen un gran programa de formación y M conseguir los siguientes resultados:
y V ponen tanto interés en el desarrollo de la
relación con nosotros que incluso recuerdan a ‹ Reforzar al equipo comercial responsable del
X en sus primeros años. X ha crecido mucho canal tradicional y dinamizarle.
y obviamente dejamos de ser importantes para ‹ Incrementar el número de clientes.
ellos, la verdad es que cuando los necesitamos, ‹ Generar demanda tanto en el canal tradicio-
brillan por su ausencia. Tanto interés tuvieron nal como en los nuevos puntos de venta.
en la adhesión a su canal para luego olvidarnos, ‹ Mayor conocimiento, comunicación y control
excepto para enviar el rosario de emails y faxes del canal a través de una presencia geo-
con las novedades. gráfica.
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Es muy tentador invertir el mayor esfuerzo en captar,
en vez de retener y mantener, pero el canal es, por
naturaleza, infiel y no perdona el abandono
‹ Mejorar la facturación y la rentabilidad de ‹ Definición de funciones de cada componente
la empresa. de la red comercial y metodología.
‹ Política de contraprestaciones de cada puesto de
Pero no se debe menospreciar el esfuerzo la red o redes comerciales. Análisis de costes.
que se necesita para crear y gestionar una red ‹ Selección de los GPVs.
paralela y complementaria a la fuerza comercial, ‹ Formación de cada componente de la red
ya que se trata de un proyecto de implantación piloto.
complejo. Abarca las siguientes fases: ‹ Desarrollo de promociones especiales para
apoyar las visitas.
¸ Estudio de mercado. En esta etapa primaria ‹ Puesta en marcha del proyecto piloto.
se analiza toda la información disponible de ‹ Gestión de los GPVs para el piloto.
los componentes de la red de distribución, ‹ Generación de informes y documentación
para garantizar en el futuro la implantación asociada al proyecto.
efectiva de las fases posteriores. Se definen e ‹ Propuesta de objetivos y medición del retorno
identifican los puntos de venta a visitar; se de la inversión (ROI) en colaboración con el
concreta el posicionamiento de la empresa equipo directivo de la empresa.
en cada uno de dichos puntos -para ello, es ‹ Prueba de las herramientas de gestión comer-
útil la herramienta DAFO y un mapa que ha
cial seleccionadas en la primera fase.
de incluir a los competidores más fuertes de
la empresa-, y se planifica una estrategia co- Una vez enfrentados con los resultados de la
mercial y un dimensionamiento de la red. prueba piloto, habrá que decidir cómo y a qué
velocidad proseguir, así como los puntos y mo-
¸ Implantación de prueba piloto con gestores mentos en que se va a utilizar la fuerza comercial
punto de venta. Esta fase es para evitar un y la red complementaria. La ejecución marcará
salto al vacío. Debe hacerse en las zonas el éxito o fracaso de la iniciativa.
donde exista mayor concentración de ne-
gocio. Al final de ella se podrán definir con
precisión el perfil del gestor del punto de conclusiones
venta (GPV), las tareas a realizar y los obje-
tivos a cubrir. Después ya se podrá hacer una Hay muchas alternativas para oxigenar al
implantación de mayor cobertura geográfica canal de distribución, y volver a ocupar un puesto
gracias a toda la información recopilada a privilegiado en el corazón del partner. Una de
través del piloto. ellas es crear y desarrollar un canal comercial
y de soporte alternativo, recomendado cuando
La prueba piloto es en extremo delicada. Hay la fuerza comercial ha llegado a sus límites y
que tener en cuenta muchos elementos para aumentarla es inviable.
que sea exitosa y dé información veraz. En su No importa qué opción se escoja, habrá de
ejecución, se han de desarrollar las siguientes tener en cuenta las necesidades de comunica-
acciones: ción, formación y soporte
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del canal. Es muy tentador
‹ Planificación comercial y fijación de ob- invertir el mayor esfuerzo
jetivos. en captar, en vez de retener
‹ Establecimiento de criterios para marcar y mantener. Pero el canal es,
objetivos, indicadores y análisis. por naturaleza, infiel y no
Análisis de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. perdona el abandono. •
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