La contratación de más comerciales no parece la receta para que las ventas crezcan al ritmo esperado. El quid está en el diseño de un proceso comercial óptimo que permita a estos profesionales rentabilizar sus esfuerzos y aportar valor a la empresa. Optimizando los procesos comerciales mediante el análisis de clientes objetivo, la mejora de la distribución de tareas y la provisión de herramientas útiles, una empresa logró incrementar sus ventas un 14% en solo seis meses.

1. GESTIÓN DE VENTAS
AUTOR: ABATI MOREY, Gloria
¿De verdad vas a
TÍTULO: ¿De verdad vas a contratar a más
comerciales?
FUENTE:
“MK Marketing+Ventas”, Nº 210,
contratar a más
Febrero de 2006. Pág. 24
DESCRIPTORES:
• Comerciales
• Contratación comerciales
• Procesos Comerciales
COMERCIALES? RESUMEN:
Desearíamos unos comerciales provenien-
tes de nuestro sector y, a ser posible, que lo
conozcan mejor que nosotros, que hayan
trabajado en la competencia y que prome-
tan ser fieles a nuestra empresa, que ven-
gan acompañados de una cartera de clien-
tes que les permita vender desde el primer
día y, si puede ser, que sean jóvenes atrac-
La contratación de más comerciales no parece la receta para que tivos sin grandes pretensiones económicas.
Algo imposible de todas, todas. Lo que sí es
las ventas crezcan al ritmo esperado. El quid está en el diseño de factible y fructífero es la fórmula empleada
por la compañía que se trae a este artículo:
la optimización de los procesos comercia-
un proceso comercial óptimo que permita a estos profesionales les. Sus ventas estaban cayendo pero con-
siguió incrementarlas un 14 por 100 en tan
rentabilizar sus esfuerzos y aportar valor a la empresa. sólo medio año.
Gloria Abati Morey, Socio Director, Marketing Alliance
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(gabati@markalliance.com)
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2. www.marketingmk.com
En todos los procesos comerciales,
M
uchas veces las ventas de
una compañía no crecen al
ritmo esperado. La respuesta
a este problema a menudo
cualquier acción debe crear valor
parece muy sencilla. Según
los datos de un estudio que hemos realizado
para los clientes y éstos
a 1.000 pymes donde se analizaban los de-
partamentos comerciales, para el 89,7 por
reconocerlo fácilmente
100 de estas empresas, carentes de procesos
comerciales mensurables y mejorables, la so-
lución sería “contratar más comerciales para aportan un valor añadido diferencial para
alcanzar los objetivos de ventas”. nuestros clientes y cuáles, para nosotros.
Una vez llegado a esta conclusión y con En todos los procesos comerciales, cual-
la aprobación del equipo directivo bajo el quier acción debe crear valor a los clientes y
brazo, comienza la “caza de Aquiles” y se es- éstos reconocerlo fácilmente. No existe nada
cribe la carta a los Reyes Magos con todas más interesante que analizar, desde el punto
nuestras pretensiones: “desearíamos unos co- de vista del cliente, si la información envia-
merciales provenientes de nuestro sector y, a da, las llamadas emitidas, etc., pueden tener
ser posible, que lo conozcan mejor que noso- algún valor para nosotros y ayudarnos en los
tros, que hayan trabajado en la competencia procesos de compra. Realizando este análisis
y que prometan ser fieles a nuestra empresa, seremos capaces de pensar en qué informa-
que vengan acompañados de una cartera de ción y herramientas hemos de ofrecer a los
clientes que les permita vender desde el pri- comerciales que aporten valor a las interac-
mer día y, si puede ser, que sean jóvenes ciones con nuestros clientes.
atractivos sin grandes pretensiones económi- Un proceso comercial consta de diferen-
cas”. Aquí tenemos la radiografía del “comer- tes fases fáciles de reconocer: generación de
cial 10”. oportunidades, prospección, venta y servicio
Si, por un momento, en vez de querer in- post-venta. Una vez entendidos los objeti-
corporar a nuestra empresa a un comercial vos de cada de ellas y definidos los indica-
pensamos en contratar a un ingeniero técni- dores para medirlos, habría que simplificar
co, los requisitos serían muy diferentes: “que los procesos para eliminar pasos innecesa-
se adapte a la cultura empresarial, que pueda rios que no aporten valor real para acercar-
trabajar en equipo, que sea capaz de inte- nos mejor a nuestros clientes. El entender
grarse en nuestros procesos y producir al rit- perfectamente los procesos comerciales exi-
mo esperado, que sepa usar las herramientas ge la colaboración de nuestros clientes, co-
de la empresa,...” merciales y todos aquellos “agentes” en
Las pymes cada vez más deben tomar la contacto con los clientes.
iniciativa en el desarrollo de procesos comer- A los pocos meses de empezar a vender
ciales, pues guerreros como Aquiles hay muy nuestros servicios, visité al nuevo Director
pocos y los que existen son precisamente co- General de una empresa de servicios, con
mo éste: fuertes e infieles, que siguen sus sede en una de las ciudades próximas a
propias reglas; es difícil acercarse a ellos, tie- Barcelona y ocho delegaciones por toda
nen unos métodos que se llevan consigo Cataluña. Con un equipo de ocho comercia-
siempre al mejor postor, son ambiciosos y no les su facturación aproximada era de 13 mi-
entienden lo que es trabajar en equipo. En la llones de euros anuales. Habiendo visitado
nueva generación de las pymes ya no hay si- esta empresa anteriormente, sabía que su
tio para estos Aquiles. facturación había estado estancada y que
A la hora de mejorar el rendimiento de iba a ser difícil mantenerla, a no ser que se
nuestro equipo comercial, el primer paso es emprendiera un cambio de rumbo, dada la
identificar los procesos comerciales. Analizar presión por el aumento de competidores en
cómo hacemos las cosas (los pasos que segui- los últimos seis meses, sobre todo delega-
mos) con los recursos que tenemos disponi- ciones de empresas mayores. Durante la
bles (equipo comercial, materiales, herra- reunión se me informó que se había decidi-
mientas, etc.). Una vez identificados estos do añadir 3 comerciales y que esto, por sí
procesos, habrá que analizar cuáles de ellos solo, ya incrementaría las ventas en un 30
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3. GESTIÓN DE VENTAS
nuestro cliente, sus recursos y grado de satu-
ración. Un estudio detallado de la distribu-
ción de tareas del equipo comercial reveló un
empleo poco eficiente de su tiempo y una fal-
ta de homogeneidad en las prácticas de las
diferentes delegaciones. También se detecta-
ron tareas que podían realizarse con una me-
jora sustancial del tiempo empleado, adqui-
riendo un software de coste irrelevante. La
inexistencia de un perfil definido del cliente
objetivo de la compañía, acorde con la estra-
tegia y las circunstancias internas, además
de mensajes comerciales elaborados por cada
una de las delegaciones y, por tanto, diver-
gentes, fueron otros problemas identificados.
Era necesario, asimismo, acortar el ciclo
de ventas, estimular la prospección de nue-
vos clientes y revisar las actividades de los
comerciales hacia los más rentables. Para to-
STOCK PHOTOS
do ello se diseñaron nuevos materiales de
apoyo, dossieres de presentación de la em-
presa y sus servicios, argumentarios de ven-
Los comerciales deben contar con información y herramientas que aporten
tas, cartas de presentación, casos de éxito …
valor a sus interacciones con los clientes.
Como proyectos a largo plazo, dejamos
un estudio de la satisfacción de los clientes y
el diseño de un programa de fidelización, en-
tre otros. Dos comerciales del equipo deci-
por 100 en medio año. Sólo pedí un favor: dieron irse de la empresa porque el nuevo en-
reunirnos al cabo de seis meses para que torno de trabajo les resultaba demasiado
ver cómo les había ido. A los seis meses, exigente, no fueron reemplazados. Al cabo
puntualmente, les llamé y nos reunimos. La de siete meses, la empresa había aumentado
facturación había crecido un 8 por 100, pe- su facturación un 14 por 100 con respecto al
ro aún así, no cubría los gastos adicionales mismo periodo del año anterior y las pers-
de los tres comerciales. Así que empezamos pectivas eran muy favorables.
a trabajar con ellos iniciando el análisis y ¿Qué beneficios aporta la optimización de
haciendo propuestas de mejora de su proce- los procesos comerciales? Para empezar, la
so comercial. Encontramos varías áreas y identificación de los clientes con un perfil
nos centramos en las que podían incremen- más adecuado para nuestra empresa, una re-
tar la facturación a corto plazo. El primer ducción del tiempo, coste de captación y fi-
paso fue fijar objetivos razonables, acom- delización de los mismos, una mejora del co-
pañados del desarrollo de indicadores que nocimiento de los clientes y, como
nos ayudaran, a golpe de vista, a medir consecuencia de esta mayor orientación ha-
nuestro progreso. Para el establecimiento cia ellos, la posibilidad de adaptarnos a sus
de objetivos estudiamos a los principales necesidades presentes y futuras. Esta optimi-
competidores, las cifras de facturación por zación de los procesos comerciales nos per-
delegación, las prácticas más eficientes y mitirá un aumento de las ventas.
sus estrategias de crecimiento. La mejor de El objetivo no es frenar la contratación de
las empresas competidoras llegaba a una comerciales, sino ase-
facturación media de tres millones de euros gurarse que, antes de
anuales por delegación y varias de ellas hacerlo, hemos diseña-
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promediaban dos millones. do un proceso óptimo
Seguidamente había que trazar una ruta para que éstos rentabili-
de acciones y logros parciales que nos llevara cen sus esfuerzos y
del momento presente a los objetivos. Para aporten un valor impor-
ello consideramos la situación interna de tante a la empresa. q
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