Este documento presenta una introducción al Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC). Explica que el CMI fue desarrollado por Kaplan y Norton como una herramienta de gestión estratégica que evalúa el desempeño de una organización desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Describe los componentes básicos del CMI, incluidas las relaciones causa-efecto, los indicadores financieros y no financieros, y la alineación de

1. BALANCED SCORE CARD (BSC) – CUADRO DE MANDO INTEGRADO (CMI)
Realizado por:
Carlos Mario Rendón Cardona
Diana Marcela Vanegas Berrío
Juan Camilo Correa Ramírez
Docente:
Joany López Gallo
Asignatura:
Plan de Negocios
TECNOLÓGICO DE ANTIOQUIA INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS
MEDELLÍN
2015

2. Historia
El concepto de Cuadro de mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue
presentado en el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business
Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores.
Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean el CMI como un sistema de
administración o sistema administrativo (management system), que va más allá de
la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran a evaluar la marcha
de una empresa. Según estos dos consultores, gestionar una empresa teniendo
en cuenta solamente los indicadores financieros tradicionales (existencias,
inmovilizado, ingresos, gastos,...) olvida la creciente importancia de los activos
intangibles de una empresa (relaciones con los clientes, habilidades y
motivaciones de los empleados,...) como fuente principal de ventaja competitiva.
De ahí surge la necesidad de crear una nueva metodología para medir las
actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia,
proporcionando a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio. El
CMI es una herramienta de administración de empresas que muestra
continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados
definidos por el plan estratégico. Adicionalmente, un sistema como el CMI permite
detectar las desviaciones del plan estratégico y expresar los objetivos e iniciativas
necesarios para reconducir la situación.
Según el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard
Business School Press, Boston, 1996:
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia
el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías,
habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización
hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el
desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en
cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente,
procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear
iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del
cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para
probar, obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la
organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan
en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y
sistemas- más que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de
corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio".

3. Indicadores e Inductores
Son índices cuantitativos y cualitativos (cifras o enunciados que dan a conocer la
situación en un momento dado), que permiten verificar el logro o consecución de
objetivos, identificar si existen variaciones entre lo programado y lo ejecutado y
deducir cual es la situación actual de gestión.
Los Indicadores se dividen en dos grandes grupos, Indicadores de Resultados e
Indicadores de Desempeño. Los primeros nos informan lo ocurrido (pasado,
autopsias) y los segundos, nos indican lo que está ocurriendo (presente, biopsia)
para así tomar las acciones del caso, en función de mejorar y optimizar los
resultados.
Sin menospreciar o quitarles importancia a los Indicadores de Resultado, los
Indicadores de Desempeño o Inductores, también conocidos como Indicadores de
Gestión, representan la pieza clave para el logro del Éxito.
Veamos un ejemplo que nos permitirá resaltar y entender mejor la importancia de
los Inductores, para ello tomemos un Indicador de Resultado como puede ser
“Número de fallas ocurridas en un mes”, por cierto, este es un indicador muy útil
para monitorear la calidad del servicio que estamos prestando.
De esta forma, a medida que van ocurriendo las fallas vamos actualizando la base
de datos y al final del mes tendremos un resultado y con él, analizaremos lo
ocurrido (pasado) y trataremos de realizar los posibles correctivos del caso.
Ahora bien, obviando todas las particularidades asociadas a dicho servicio y solo a
manera de ejemplo, sería interesante tener indicadores asociados al
mantenimiento Predictivo y Preventivo (inductores) ya que estos contribuirían
enormemente a mejorar los números provenientes del Indicador de Resultados
planteado anteriormente.
Balanced Scorecard (BSC) - Cuadro de Mando Integral (CMI)
El CMI es un sistema de gestión integral que une indicadores financieros y no
financieros. Éste ofrece una manera práctica de llevar a la práctica los contenidos
estratégicos, traduciéndolos en indicadores, inductores y metas. Es una forma
concreta de saber cómo vamos, si cumplimos o no lo que dijimos que íbamos a
hacer, cómo van los indicadores que hablan de las fortalezas y las debilidades,
cuáles son los procesos que tenemos que sostener o cambiar. Se trata de una
herramienta que se diseña y aplica a partir de una visión y misión estratégicas,
con definiciones y objetivos claros.

4. El Cuadro de Mando Integral está concebido como el instrumento para monitorear
y revisar regularmente el cumplimiento de los objetivos estratégicos y de esta
forma saber que tan cerca o que tan lejos estamos de cristalizar la Planificación
Estratégica.
El Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización
en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica, poniendo a la
disposición de los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar
hacia un éxito competitivo futuro. El cuadro de mando mide la actuación de la
organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los
procesos internos, y la formación y crecimiento. Pone énfasis en la consecución
de objetivos financieros y no financieros, pero también incluye los inductores de
actuación de esos objetivos y así, el Cuadro de Mando Integral complementa los
indicadores de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación
futura.
Grafica 1. Balanced Scorecard – Cuadro de Mando Integral

5. Componentes básicos de un BSC – CMI
 Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de
hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante
indicadores de desempeño.
 Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus
respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la
estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos
Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse
finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor
creado por el negocio para sus accionistas.
 Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: Fuera de los
indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto
de indicadores que muestren las cosas que se necesita “hacer bien” para
cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o
que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y
esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.
 Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medición motiva
determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la
comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De
allí que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen
los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la
organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado
cambio.
 Alineación de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a través de los
Objetivos Estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe
relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para
los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores.
 Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organización: El BSC, es
el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr
reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre cómo medir y respaldar
lo que es importante para el logro de dicha estrategia.

6. Implementación del BSC – CMI
Fase 1: Concepto Estratégico: Incluye misión, visión, desafíos, oportunidades,
orientación estratégica, cadena del valor, plan del proyecto.
Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas: Incluye objetivos
estratégicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratégicos, vectores
estratégicos y palancas de valor.
Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratégicos detallados,
modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratégicos, metas por
indicador, iniciativas estratégicas.
Fase 4: Comunicación, Implantación y Sistematización: Incluye divulgación,
automatización, agenda gerencial con BSC, planes de acción para detalles, plan
de alineación de iniciativas y objetivos estratégicos, plan de despliegue a toda la
empresa.
Perspectivas del BSC – CMI
 Perspectiva Estratégica: El BSC parte de la visión y estrategias de la
empresa. Luego se determinan los objetivos financieros requeridos para
alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y
estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos
internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de
clientes, es un instrumento para expresar la estrategia.
 Perspectiva del Accionista: Respondiendo a las expectativas del
accionista. La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las
expectativas de los accionistas. Se centra en la creación de valor para el
accionista. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan
responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros
financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital.
La arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye objetivos
estratégicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y
diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar
el Uso del Capital.
 Perspectiva de Clientes: En esta perspectiva se responde a las
expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en
esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y
por ende la “generación de valor” ya reflejada en la Perspectiva Financiera.

7. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas
compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su
conjunto la transferencia al cliente. Los indicadores típicos de este
segmento incluyen: Satisfacción de Clientes, Desviaciones en Acuerdos de
Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporación y
retención de clientes, Mercado.
 Perspectiva de Procesos Internos: En esta perspectiva, se identifican los
objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la
organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las
expectativas de clientes y accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los
objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes .Es
recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta
perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio
asociado a la organización o empresa.
Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e
iniciativas relacionados.
Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma
de los procesos propios de la empresa u organización. Algunos indicadores
de carácter genérico asociados a procesos: Tiempo de Ciclo del Proceso
(cycle time), Costo Unitario por Actividad, Niveles de Producción, Costos de
Falla, Costos de Trabajo, Desperdicio (Costos de Calidad), Beneficios
Derivados del Mejoramiento Continuo, /Reingeniería, Eficiencia en Uso de
los Activos.
 Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e
indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la
empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades,
cambiar y mejorar.
Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares
del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la
tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información
estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un
clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del
negocio.
La consideración de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la
importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas
tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que

8. sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan
respuesta a las nuevas realidades de los negocios.
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de
Competencias Clave (personal), Desarrollo de Competencias clave,
Retención de personal clave, Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor
Generado, Ciclo de Toma de Decisiones Clave, Disponibilidad y Uso de
Información Estratégica, Progreso en Sistemas de Información Estratégica,
Satisfacción del Personal, Clima Organizacional