Cadena de valor porter

1. Infraestructura: líder fundador visionario e innovador.
Administración de RRHH
 Especialistas en ventas comerciales ubicadas en cada región proporcionando información
 acerca de los gustos y hábitos de compra.
 Sesiones formativas en prácticas compra y venta.
 Personal de tienda joven
Desarrollo Tecnológico
Tecnología de información integrada para el manejo de abastecimiento de tiendas (Cero Stock)
Abastecimiento
 Integración vertical hacia atrás (producción y distribución), el 40% confeccionadas internamente.
 Tercerización de una parte del proceso de confección a través de un exigente clasificación de proveedores,
cumplimiento de buenas prácticas laborales y medioambientales
 Negocia con más de 1500 proveedores externos de tejidos y materias primas en 42 países.
 Realiza programas de formación y asesoramiento técnico a proveedores.
Marketing y Ventas
 Reducida publicidad (0.3%
de sus ingresos)
 La publicidad se enfoca en
el punto de venta
(escaparate)
 Fijación de precios y
análisis de margen de cada
prenda
 Feedback permanente de
las opiniones de los
clientes, adaptándose
rápidamente a lo que pide
el público
 Presencia en redes sociales
(nuevas colecciones)
Operaciones/Producción
 Pequeñas cantidades de
producción, capturando las
tendencias y reinterpretando
a bajo costo los diseños más
lujosos de moda
 Realiza producción bajo
demanda
 Centraliza la producción en
España a fin de abastecer el
mercado europeo (24hrs),
también cuenta con
proveedores low cost en Asia
para abastecer el resto del
mercado (48hrs)
Logística
 Emplea el sistema
just in time,
menores existencias
 Centraliza toda la
producción en 8
plataformas
logísticas para
asegurar la calidad
de las prendas
 Velocidad en la
distribución de
prendas nuevas 2
veces por semana
Servicio
Pone a disposición
una aplicación para
teléfonos móviles
que permite al
cliente revisar
los catálogos
vigentes.
VENTAJA COMPETITIVA
Liderazgo en costos basado en su sistema de producción just in time y los tiempos de distribución de las prendas.
Diferenciación por medio del diseño, la imitación y la constante renovación de sus productos.

2. RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES
COMPETIDORES
POTENCIALES
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
CLIENTES
PROVEEDORES
Amenaza de Nuevos Entrantes
BAJO
 La imagen de marca es muy relevante en industria
de la moda (difícil que marcas nuevas tengan éxito
rápido).
 Se concluye que la amenaza de nuevos
competidores en el mercado de la distribución
minorista de ropa es relativamente baja.
 Alta inversión inicial, requerimiento de un alto
capital.
Poder de Negociación de los Clientes
BAJO
 El cliente de manera individual, no tiene poder
para negociar el precio final del articulo, frente a
la empresa.
 Los consumidores normalmente realizan sus
compras de manera individual.
 Exceso de oferta en relación a la demanda.
Poder de Negociación de los Proveedores
ALTO
 Dolly no está integrado verticalmente ya que no
tiene producción de los productos de su marca,
además tercerizando la fase de confección de los
uniformes y ropa corporativa, lo que significa que
los proveedores cuentan con gran poder de
negociación
Amenaza de Productos Sustitutos
ALTO
 Industria de la moda : enfoque “marca de
sustitución” no “productos sustitutos”.
 Productos con mayor grado de sustitución
presentan ciclo de vida corto, tendencia a mejorar
relación calidad-costo, altos márgenes
comerciales, características casi siempre
presentes en la industria de la moda.
 Se concluye que la amenaza de sustitución es
relativamente alta.
5 Fuerzas de Porter
Rivalidad entre empresas existentes
ALTO
 El sector retail es altamente
competitivo en el que Dolly se
enfrenta con empresas con tiendas
a nivel nacional como Ripley,
Falabella, Paris y La polar y
además empresas locales como
Dimarsa o Boberck.