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Calidad.pptx clase 5

El documento habla sobre los indicadores clave de desempeño (KPI) como base para el control de operaciones. Explica que los KPI miden el rendimiento de los procesos y permiten saber si se están logrando los objetivos. Además, describe cómo determinar los KPI de los procesos de una empresa y algunos ejemplos de KPI como el tiempo de espera de los clientes. Finalmente, menciona que los KPI deben ser específicos, medibles, alcanzables, relevantes y oportunos.

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Calidad Tercera fase de la Gerencia de Operaciones
Qué es la Calidad La totalidad de características de un producto o servicio para satisfacer necesidades establecidas o implícitas” (ISO 8402 ANSI). Sobre pasar las expectativas del cliente
KIP La base para Control de la operación KPI, Indicadores Clave de Desempeño (del inglés Key Performance Indicators), miden el nivel del desempeño de un proceso, enfocándose en el "cómo" e indicando el rendimiento de los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado.
KIP • También se llaman Critical to Quality (CTQ) • Su propósito es convertir las necesidades del cliente en requerimientos medibles del negocio que permitan saber si se está logrando la satisfacción a las necesidades.t.
KIP • Los KPIs suelen estar atados a la estrategia de la organización. • Sirven para unificar las acciones de los diferentes niveles de la empresa. • Tienen como objetivos principales: medir el nivel de servicio, realizar un diagnostico de la situación, comunicar e informar sobre la situación y los objetivos, motivar los equipos responsables del cumplimiento de los objetivos reflejados en el KPI, progresar constantemente.
KIP Para determinar los KIPs de sus procesos, es necesario: • Tener predefinido de antemano un mapa de procesos • Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en el proceso de negocio. • Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados y que sea posible su comparación con los objetivos. • Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para alcanzar metas a corto plazo
KIP • Cuando se definen KPI's se suele aplicar el acrónimo SMART ya que los KPI's tienen que ser: • Especificos (Specific) • Medibles (Measurable) • Alcanzables (Achievable) • Relevantes (Relevant) • a Tiempo (Timely) • La norma que se usa es la BS-EN 15341:2007 "Maintenance key performance indicators", por el "British Standards Institute".
Ejemplo • Cliente se queja porque tiene que esperar mucho para hablar con un representante cuando llama para un servicio • Nombre del KIP: Rapidez en la respuesta • Medida: Tiempo en espera (segundos) • Especificación : Menos de 30 segundos para obtener comunicación • Defecto: Tiempo mayor de 30 segundos 8
Tabla de KIP KIP Necesidad del cliente Meta Límite Inferior Límite superior Medida en la salida Medida en el proceso Medida en la entrada 9
Obtención de los KIP KIP CCRs VOB CBR CTQs VOP CPR CTPs VOC
La calidad • Tiene las siguientes dimensiones: • Tecnológica • Psicológica • Durabilidad • Contractual • Etica Iesatec-Demetrio Mota 6-11
Triángulo de la calidad Iesatec-Demetrio Mota 6-12
Elementos de la calidad Iesatec-Demetrio Mota 6-13
Desarrollo del concepto de calidad Años ochenta: Administración total de calidad Años sesenta: Concepto de control total de calidad Durante la segunda guerra mundial, se usa la Estadística como herramienta básica del control de calidad Durante la revolución Industrial se separa la calidad de la producción; se implementa la inspección separada Antes revolución Industrial, no se separa la calidad de la producción Iesatec-Demetrio Mota 6-14
Gerencia de Calidad Total • Phillip Crosby: decía que la calidad es cumplir con las especificaciones • Creía que si la calidad se mejoraba, los costos totales se reducirían, por lo que estableció que la calidad era gratis. • Decía que se podía obtener el cero defectos, si se le hacía entender al trabajador que era posible • Programa de catorce puntos: 1. Compromiso Gerencial 2. Equipos de mejora de calidad 3. Evaluación de calidad 4. Costos de evaluación de calidad 5. Conciencia de Calidad 6. Medidas correctivas 7. Cero Defectos Iesatec-Demetrio Mota 8. Capacitación supervisores 9. Día cero defectos 10. Fijación de metas 11. Eliminar causa de errores 12. Reconocimiento 13. Juntas de calidad 14. Hacerlo todo de nuevo 6-15
Walter Shewhart  Fue el iniciador del control estadístico de Calidad con sus trabajos en la Bell Company  Fue el primero en usar el gráfico de control Estadístico de procesos  Es el creador del ciclo Planear, hacer, chequear y actuar, que es el que se utiliza en el mejoramiento de procesos.  Estableció que un fenómeno está bajo control cuando, se puede predecir por la experiencia pasada.  Planteó la necesidad de involucrar el factor humano en los problemas de calidad. Siendo el primero en interesarse por establecer y satisfacer las necesidades de los consumidores.  Estableció el llamado Bowl de Shewhart que sirvió para demostrar ciertas propiedades probabilisticas  Fue la primera persona que integró exitosamente las disciplinas de estadísticas, ingeniería y economía Iesatec-Demetrio Mota 6-16
Edward Deming  Se le reconoce ampliamente el mérito de haber dirigido la revolución japonesa de calidad. Para este el primer paso en la administración de la calidad es aprender cómo cambiar  La productividad puede crecer junto con el crecimiento de la calidad  Entiende que la Gerencia es la responsable del 85% de los problemas de calidad y los obreros solo el 15%.  Las causas de los problemas de calidad se pueden dividir en: Comunes y especiales.  Para controlar estas causas recomendaba el uso del control estadístico de procesos  Las empresas estaban aquejadas de las siguientes enfermedades. 1. Falta de consistencia de propósitos 2. Enfasis en beneficios de corto plazo 3. Movilidad de la gerencia 4 . La forma de evaluar al personal 5. Excesivos costos Iesatec-Demetrio Mota 6-17
Programa de catorce puntos de Deming. 1. Crear consistencia del propósito de mejorar el producto y el servicio. 2. Adoptar la nueva filosofía. Debe hacerse inaceptable el trabajo de mala calidad. 3. Dejar de depender la inspección masiva. (se deben mejorar los procesos) 4. Eliminar la práctica de hacer negocios sólo con base en el precio. 5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y el servicio. 6. Instituir métodos modernos de capacitación ene el trabajo. 7. Instituir métodos modernos de supervisión. 8. Eliminar el temor. 9. Romper barreras entre departamentos. 10. Eliminar las metas numéricas para la fuerza de trabajo. 11. Eliminar estándares de trabajo y cuotas numéricas 12. Eliminar barreras que obstaculicen a los trabajadores que laboran por hora. Cualquier barrera que impida sentirse orgulloso por el trabajo debe eliminarse. 13. Instituir un fuerte programa de educación y capacitación 14. La alta gerencia debe promover cada día los trece puntos anteriores. Iesatec-Demetrio Mota 6-18
Kauro Ishikawa • Planteó que las empresas debían transformarse en los seis aspectos siguientes: – – – – – – La calidad primero, no los beneficios de corto plazo. Orientarse al consumidor, no al productor El próximo proceso es su cliente Usar datos y hechos. Usar métodos estadísticos. Respecto por la Gente como principio gerencial Multifuncionalidad de la Gerencia. • Planteó seis condiciones para el éxito del control total de calidad – Todos los empleados deben entender claramente las intenciones de la empresa – Las características del CTC deben ser claras para todos los miembros de la empresa – Se debe usar el ciclo PHCA en toda la empresa – Derribar las paredes entre los departamentos – Cada uno debe actuar con confianza entendiendo que su trabajo contribuye al éxito de la empresa. • Planteó la necesidad de usar los métodos estadísticos Iesatec-Demetrio Mota 6-19
Joseph Juran • Definió la calidad como aptitud para el uso • Propuso un sistema de contabilidad de costos de calidad • Para alcanzar y mantener el costo mínimo de calidad proponía un método de tres puntos: proyectos de avance, secuencia de control y programa anual de calidad • Estableció la trilogía de la calidad: Planeación de la calidad, control de calidad y mejoramiento de la calidad • Propuso la espiral de la calidad, que establece que la calidad debe seguir el proceso que se sigue en la investigación Iesatec-Demetrio Mota 6-20
Pasos de avance para Juran 1. 2. 3. 4. 5. Avance en las actitudes Identificar los pocos proyectos vitales Organizarse para un avance en el conocimiento Realizar análisis Determinar cómo vencer la resistencia al cambio 6. Instituir el cambio 7. Instituir controles Iesatec-Demetrio Mota 6-21
Gerencia de Calidad Total (TQM) Administrar la organización de tal manera que su desempeño exceda en excelencia en todas las dimensiones de los bienes y servicios, que son importantes para el cliente Elementos filosóficos Herramientas •Cliente dirige la calidad •Liderazgo •Mejoramiento continuo •Participación de empleados •Respuesta rápida •Diseño para la calidad y prevención •Administración factual •Desarrollo de colaboración •Civismo SPC •Flujograma •Hoja de chequeo •Pareto Histograma •Fishbone •Corrida •Dispersión •Gráfica de control •QFD Herramientas del Dpto de Control de Calidad •Planes de Muestreo •Capacidad del proceso •Métodos de Taguchi Iesatec-Demetrio Mota 22
Modelos de gestión de la calidad • Control de calidad – Es comprobar si el producto se ha hecho bien • Aseguramiento de la calidad – Es poner los medios en la fase productiva para hacerlo bien • Gestión de la Calidad total – La calidad pasa a ser un modelo de gestión empresarial, una filosofía, una cultura, que persigue la satisfacción de las necesidades de cliente (interno / externo), a través de la mejora continua. 23
24 Evolución de la gestión de la calidad en la empresa Mejora contínua Mejora de la Calidad total calidad Aseguramiento de calidad Control de calidad Prevenir defectos Detectar defectos Tiempo
Atributos de la calidad del servicio Confiabilidad Responsabilidad Tangibles Competencia Acceso Entendimiento Seguridad Cortesía © 1995 Corel Corp. Credibilidad Comunicación Iesatec-Demetrio Mota 6-25
Costos DE CALIDAD
Costo de la calidad Costos de prevenir- Actividades relacionadas con prevenir el defecto. Costos de evaluación- todo lo relacionado al proceso de evaluación del producto Costos fallas internas– Falla que se detecta al interior de la planta Costos de fallas externas- Se detecta fuera de la planta Iesatec-Demetrio Mota 6-27
¿Porqué evaluación? Costo de la baja Calidad Posición en el Mº Cultura de calidad en la Organización Operación del sistema de calidad de la compañía Si no medimos no sabemos dónde estamos Frecuencia típica: anual 28
Estrategia de Costos • Tener indicadores de la gestión de calidad que incluyan los costos ocultos que escapan a la contabilidad. • Los objetivos deben ser medibles. • Ejemplo : Programa “T50” de Electrolux “Reducir los costos de calidad en un 50% en los próximos tres años”
Algunos Costos Ocultos de Calidad : Ventas potenciales perdidas Costos de rediseño por razones de calidad Costo de cambio del proceso por falta de “habilidad” (Capability) Costo de reprocesos y stocks de seguridad Costo de cambio de software por razones de calidad Costo de procesos excesivos para lograr productos aceptables
Categorías de Costos de Calidad Prevención Evaluación Fallas Internas (Cliente interno) Fallas Externas (Cliente externo) ASQC, 1986 Estándar 31
I. Costos de Prevención Buscan mantener los costos de falla y evaluación al mínimo Revisión de nuevos productos/procesos Planeación de la calidad (Plan global y difusión) Capacitación focalizada Control de procesos Planificación de la inspección Selección y eval. de proveedores Auditorías de calidad (Eval. Plan global) 32
II. Costos de Evaluación Debido a la Inspección y comprobación de las especificaciones de calidad. Inspección y prueba de entrada (al recibir) Inspección y prueba en proceso Inspección final Auditoría de la calidad del producto Pruebas especiales (ej : ensayos destructivos) Mantención del equipamiento de inspección 33
III. Costos de Fallas Internas Detectados antes de que el producto llegue a manos del cliente externo. Desechos Reelaboración Reinspección Análisis de defectos Pérdidas de proceso evitables Degradación (Rebajas) 34
IV. Costos de Fallas Externas Se incurre en ellos aún si el cliente no los percibe. Garantías efectivas Reclamos-devoluciones Descuentos por razones de calidad Conciliación de quejas Retiradas de productos - Concesiones Otros (generalmente mezclas de los anteriores) 35
Costo de Detección de un Defecto Costo $ En proceso Prueba Final En uso (cliente) 36
Costos de Baja Calidad • Los costos evidentes de la baja calidad son la punta del témpano. Los costos ocultos son el resto. Costos ocultos : Horas extras Retrasos Inventario obsoleto Concesiones a clientes Ventas perdidas Capacidad adicional Costos evidentes Reproceso Rechazo Garantías
Gráfica del costo de Calidad Iesatec-Demetrio Mota
Importancia de Conocer los Costos de Calidad • Analizar la manera como se llevan a cabo las actividades • Planificar las actividades relacionadas con la calidad y los recursos disponibles • Controlar las actividades desarrolladas y compararlas con aquellas planificadas • Detectar y eliminar aquellas condiciones poco favorables
Evaluación de calidad • La evaluación de los costos de calidad mejora la comunicación entre los mandos medios y la alta gerencia. • Cuantifica ($) monetariamente los problemas. • Identifica las oportunidades de reducir costos. 40
Shewhart’s PDCA Model 4.Actuar 1.Planear Corrergir Identificar oportunidad y hacer plan 3.Chequea Verificar r 2.Hacer Implementa r Iesatec-Demetrio Mota 6-41
Robustez  Capacidad del proceso de fabricar el producto adecuado sin importar las condiciones  Capacidad del producto de trabajar bien a pesar de las condiciones  Se debe poner la robustez en el diseño del producto y del proceso © 1984-1994 T/Maker Co. 6-42 Iesatec-Demetrio Mota
Función de Pédida de Calidad • Muestra el costo social ($) de desviar de la meta • Supuestos – Las variables tienen una meta – Deviationes del valor meta • Ecuación: L = D2C – L = pérdidas ($); D = desviación de la meta; C = Constante Iesatec-Demetrio Mota 6-43
Función de Pérdida High Loss Unacceptable Loss Poor Fair Good Best Low Loss Frequency Target-oriented quality yields more product in the "best" category Conformance-oriented quality keeps products within 3 standard deviations Lower Target Upper Distribution of Specifications for Products Produced Iesatec-Demetrio Mota 6-44
Función de pérdida de la calidad Ejemplo Especificaciones del diametro 25.00 ± 0.25 mm. Si está fuera de las especificaciones se debe botar con un costo de $4.00. Cuál es la función de pérdida? 6-45 Iesatec-Demetrio Mota
Solución L = D2C = (X - Target)2C L = Perdida ($); D = desviació; C = Costo 4.00 = (25.25 - 25.00)2C Se bota si es mayor de 25.25 (USL = 25.00 + 0.25) con un costo de $4.00 C = 4.00 / (25.25 - 25.00)2 = 64 L = D2 • 64 = (X - 25.00)264 Entre varios valores de x y gráfiquelos Iesatec-Demetrio Mota 6-46
Ejemplo de especificacion del target Un estudio reveló que los consumidores norteamericano prefieren los Televisores sony fabricados en Japón a los fabricados en USA. Ambos tienen el mismo diseño y materiales Freq. Factoria japonesa (orientada a la meta) Factoria USA LSL Target USL X Orientada a la Conformidad) Iesatec-Demetrio Mota 6-47
QLF Distribución Productos producidos Funcion de pérdida(a) Pérdidas Altas Unacceptable Poor Fair Good Best Perdidas bajas Frequencia bajo Target Specification alto Iesatec-Demetrio Mota 6-48
Herramientas TQM Para generar ideas Diagrama de chequeo Diagrama de dispersión Diagrama Causa y Efecto Para organizar datos Diagrama de Pareto Diagrama de flujo de proceso Para identificar problemas Histogramas Graficas de control estadístico de proceso Iesatec-Demetrio Mota 6-49
Siete Herramientas del TQM Iesatec-Demetrio Mota 6-50
M7: Las 7 nuevas herramientas Diagrama de afinidad Diagrama de árbol Diagrama de flechas Diagrama Portfolio Búsqueda y valoración de soluciones Análisis de datos Implantación de la solución Diagrama de proceso de decisión Diagrama matricial Diagrama de relaciones Grupo A Car.1 Grupo B  Δ Car.3 Car.4 Car.5 Car.3  Car.1 Car.2 Car.2   Car.4 Δ   Δ 
52 M7: Diagrama de afinidad: Brainstorming ¿Qué valora un alumno en el curso de gestión de la calidad? Exposiciones constantes y breves de los alumnos Orden en los grupos Participación activa de los alumnos Facilitar transparencias antes de clase Exista feedback tras las exposiciones El temario siga una línea similar Clases bien preparadas por el profesor Entusiasmo del profesor Hacer amenudo exposiciones en clase Facilitar el material (rotuladores, transparencias, etc.) Variedad del profesorado Clases atractivas (medios audiovisuales, videos,etc.) Fomentar el trabajo en grupo Clases poco teóricas Casos prácticos con ejemplos reales Fácil entendimiento Nuevas técnicas de trabajo en grupo
53 M7: Diagrama de afinidad: Ejemplo ¿Qué valora un alumno en el curso de gestión de la calidad? 1 2 Exista feedback tras las exposiciones Facilitar transparencias antes de clase Hacer amenudo exposiciones en clase Facilitar el Clases Exposiciones Nuevas Casos Exista Hacer ElClases bien Participación Fomentarsiga temario el atractivas material Facilitar Entusiasmo del feedback con prácticos tras Orden en de constantes y Variedad del Clases poco técnicas los amenudo Fácil preparadaslos transparencias (rotuladores, activa líneapor trabajo en una de (medios entendimiento breves de los exposiciones profesorado trabajo en ejemplos profesor teóricas grupos las transparencias, antes de clase audiovisuales, el similar alumnos profesor grupo exposiciones alumnos en clase reales grupo videos,etc.) etc.) Casos prácticos con ejemplos reales Participación activa de los alumnos Exposiciones constantes y breves de los alumnos El temario siga una línea similar Facilitar el material (rotuladores, transparencias, etc.) 3 Entusiasmo del profesor Variedad del profesorado Clases atractivas (medios audiovisuales, videos,etc.) Clases poco teóricas Fácil entendimiento Clases bien preparadas por el profesor 4 Fomentar el trabajo en grupo Orden en los grupos Nuevas técnicas de trabajo en grupo
54 M7: Diagrama de afinidad: Ejemplo ¿Qué valora un alumno en el curso de gestión de la calidad? Exposición Clases Profesorado Exista feedback tras las exposiciones Facilitar transparencias antes de clase Entusiasmo del profesor Hacer amenudo exposiciones en clase Casos prácticos con ejemplos reales Variedad del profesorado Participación activa de los alumnos Exposiciones constantes y breves de los alumnos El temario siga una línea similar Facilitar el material (rotuladores, tran sparencias, etc.) Clases atractivas (medios audiovisuales, vid eos,etc.) Clases poco teóricas Fácil entendimiento Clases bien preparadas por el profesor Grupos Fomentar el trabajo en grupo Orden en los grupos Nuevas técnicas de trabajo en grupo
M7: Diagrama de relaciones Falta de compromiso de la dirección Las responsabilidades no son claras Entrada: 2 Entrada: 0 55 CAUSA PRINCIPAL Salida: 6 Salida: 2 Los objetivos medioambientales no se han desplegado en los departamentos Entrada: 2 Salida: 3 Motivos de fracaso en la implantación de un programa medioambiental Los trabajadores no se sienten obligados Entrada: 4 Falta de tiempo y de recursos Salida: 1 Los objetivos medioambientales no están cuantificados Entrada: 1 Salida: 5 Entrada: 3 Salida: 1
56 Matriz Causa Efecto 1 2 3 4 5 6 n Customer Requirements Total Rating of Importance to Customer Process Step Process Input
Q7: Diagrama de Pareto 57 Regla de Pareto El 20-30% de las causas son responsables de un 80-70% de los fallos Tabla de frecuencia % acumulado Quejas de cliente 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Diapositiva 15 Envios Instalac. Entregas Oficinas Otros Días
58 M7: Diagrama de árbol: Ejemplo ¿Cómo disminuir los costes de calidad? Optimizar costes de realización de procedimientos Optimizar costes de prevención Optimizar costes de formación Optimizar costes de pautas de inspección Optimizar costes de inspección de recepción Disminuir costes de calidad Optimizar costes de evaluación Optimizar costes de inspección de procesos Optimizar costes de inspección final Optimizar costes de fallo interno Optimizar costes de fallo externo Disminuir costes de reproceso Disminuir costes de disposición de material Disminuir costes de garantías Disminuir costes de reproceso
59 Excelente equipamiento de autobús (Diagrama de Arbol) Zona de atrás libre Distribución del espacio Sitio para las bolsas Más espacio entre asientos Aire acondicionado/Calefacción Climatización Características de un excelente equipamiento en el autobús Ventanas: más cantidad y de más fácil apertura Rampas Elementos mecánicos Máquinas kutxachip Numerosos botones de stop Papelera Comodidades Reloj Aviso de próxima parada Componentes ambientales Filtros para menos ruido y menos contaminación
Introducción A la Metodología Seis Sigma
Walter Shewhart Bell Company A principios del Siglo Veinte, Shewhart, mientras trabajaba en Bell Company, propuso las graficas para el control del Proceso
En La curva Normal el área comprendida entre la media más o menos tres sigmas representa el 99.7% de los eventos, quedando un 0.22% que no cumple con las especificaciones
“que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.” Edward Deming
19.75 20.25
Un 0.22% que no cumple con las especificaciones
Década de los ochentas se incrementó la competitividad entre las empresas Motorola entiende que el 0.22% de los defectos no se puede permitir
±3σ No es suficiente
Mikel Harry, de Motorola, encontró que siempre la media del proceso se desplaza 1.5 desviaciones para cualquiera de los lados, y si se trabaja con tres sigmas, estas desviaciones producen una gran cantidad de defectos. Por lo que propuso que se redujera la variación del proceso a la mitad
Definición del Seis Sigma Es una estrategia de mejora continua, que busca y elimina las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos para reducir su variabilidad alrededor del objetivo, con lo que se consiguen Productos de altísima calidad, que incrementan la satisfacción de los clientes, y hace que la empresa obtengan mayores beneficios.
Explicación Gráfica Seis Sigma
Proceso DMIAC Definir Controlar Mejorar Medir Analizar
Estructura Organizacional del Seis Sigma Ejecutivo Champion Black Belt Green Belt Yellow Belt Yellow Belt Master Black Belt Green Belt Yellow Belt Yellow Belt Yellow Belt Yellow belt
Características de la Metodología Seis Sigma
Está orientada al cliente
Enfocada en los Procesos
Se maneja con datos
Fuerte apoyo de la Gerencia
Trabaja por Proyectos
Iniciativa a tiempo completo
Entrenamiento para todos
Los Proyectos tienen que generar Beneficios
Diferencias con la calidad tradicional Manejo tradicional de la Calidad Centralizada Estructura rígida reactivo Manejo con Seis Sigma Descentralizada y enfoque Estructura para la detección y solución de los problemas y enfoque proactivo No estructuración de las Estructuración de herramientas de mejora, uso herramientas de mejora localizado y aislado Toma de decisiones sobre Toma de decisiones sobre presentimientos y datos vagos datos precisos y objetivos Se aplican remedios provisionales, Se observa a la raíz para llegar a sólo se corrige en vez de prevenir soluciones sólidas y prevenir la repetición
Métrica del Six Sigma Defectos por Millón de oportunidades DPMO 𝐷𝑃𝑀𝑂 = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑥 1,000,000 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑥 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎
Ejemplo cálculo de DPMO

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Calidad.pptx clase 5

  • 1.
    Calidad Tercera fase dela Gerencia de Operaciones
  • 2.
    Qué es laCalidad La totalidad de características de un producto o servicio para satisfacer necesidades establecidas o implícitas” (ISO 8402 ANSI). Sobre pasar las expectativas del cliente
  • 3.
    KIP La base paraControl de la operación KPI, Indicadores Clave de Desempeño (del inglés Key Performance Indicators), miden el nivel del desempeño de un proceso, enfocándose en el "cómo" e indicando el rendimiento de los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado.
  • 4.
    KIP • También sellaman Critical to Quality (CTQ) • Su propósito es convertir las necesidades del cliente en requerimientos medibles del negocio que permitan saber si se está logrando la satisfacción a las necesidades.t.
  • 5.
    KIP • Los KPIssuelen estar atados a la estrategia de la organización. • Sirven para unificar las acciones de los diferentes niveles de la empresa. • Tienen como objetivos principales: medir el nivel de servicio, realizar un diagnostico de la situación, comunicar e informar sobre la situación y los objetivos, motivar los equipos responsables del cumplimiento de los objetivos reflejados en el KPI, progresar constantemente.
  • 6.
    KIP Para determinar losKIPs de sus procesos, es necesario: • Tener predefinido de antemano un mapa de procesos • Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en el proceso de negocio. • Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados y que sea posible su comparación con los objetivos. • Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para alcanzar metas a corto plazo
  • 7.
    KIP • Cuando sedefinen KPI's se suele aplicar el acrónimo SMART ya que los KPI's tienen que ser: • Especificos (Specific) • Medibles (Measurable) • Alcanzables (Achievable) • Relevantes (Relevant) • a Tiempo (Timely) • La norma que se usa es la BS-EN 15341:2007 "Maintenance key performance indicators", por el "British Standards Institute".
  • 8.
    Ejemplo • Cliente sequeja porque tiene que esperar mucho para hablar con un representante cuando llama para un servicio • Nombre del KIP: Rapidez en la respuesta • Medida: Tiempo en espera (segundos) • Especificación : Menos de 30 segundos para obtener comunicación • Defecto: Tiempo mayor de 30 segundos 8
  • 9.
    Tabla de KIP KIP Necesidaddel cliente Meta Límite Inferior Límite superior Medida en la salida Medida en el proceso Medida en la entrada 9
  • 10.
    Obtención de losKIP KIP CCRs VOB CBR CTQs VOP CPR CTPs VOC
  • 11.
    La calidad • Tienelas siguientes dimensiones: • Tecnológica • Psicológica • Durabilidad • Contractual • Etica Iesatec-Demetrio Mota 6-11
  • 12.
    Triángulo de lacalidad Iesatec-Demetrio Mota 6-12
  • 13.
    Elementos de lacalidad Iesatec-Demetrio Mota 6-13
  • 14.
    Desarrollo del conceptode calidad Años ochenta: Administración total de calidad Años sesenta: Concepto de control total de calidad Durante la segunda guerra mundial, se usa la Estadística como herramienta básica del control de calidad Durante la revolución Industrial se separa la calidad de la producción; se implementa la inspección separada Antes revolución Industrial, no se separa la calidad de la producción Iesatec-Demetrio Mota 6-14
  • 15.
    Gerencia de CalidadTotal • Phillip Crosby: decía que la calidad es cumplir con las especificaciones • Creía que si la calidad se mejoraba, los costos totales se reducirían, por lo que estableció que la calidad era gratis. • Decía que se podía obtener el cero defectos, si se le hacía entender al trabajador que era posible • Programa de catorce puntos: 1. Compromiso Gerencial 2. Equipos de mejora de calidad 3. Evaluación de calidad 4. Costos de evaluación de calidad 5. Conciencia de Calidad 6. Medidas correctivas 7. Cero Defectos Iesatec-Demetrio Mota 8. Capacitación supervisores 9. Día cero defectos 10. Fijación de metas 11. Eliminar causa de errores 12. Reconocimiento 13. Juntas de calidad 14. Hacerlo todo de nuevo 6-15
  • 16.
    Walter Shewhart  Fueel iniciador del control estadístico de Calidad con sus trabajos en la Bell Company  Fue el primero en usar el gráfico de control Estadístico de procesos  Es el creador del ciclo Planear, hacer, chequear y actuar, que es el que se utiliza en el mejoramiento de procesos.  Estableció que un fenómeno está bajo control cuando, se puede predecir por la experiencia pasada.  Planteó la necesidad de involucrar el factor humano en los problemas de calidad. Siendo el primero en interesarse por establecer y satisfacer las necesidades de los consumidores.  Estableció el llamado Bowl de Shewhart que sirvió para demostrar ciertas propiedades probabilisticas  Fue la primera persona que integró exitosamente las disciplinas de estadísticas, ingeniería y economía Iesatec-Demetrio Mota 6-16
  • 17.
    Edward Deming  Sele reconoce ampliamente el mérito de haber dirigido la revolución japonesa de calidad. Para este el primer paso en la administración de la calidad es aprender cómo cambiar  La productividad puede crecer junto con el crecimiento de la calidad  Entiende que la Gerencia es la responsable del 85% de los problemas de calidad y los obreros solo el 15%.  Las causas de los problemas de calidad se pueden dividir en: Comunes y especiales.  Para controlar estas causas recomendaba el uso del control estadístico de procesos  Las empresas estaban aquejadas de las siguientes enfermedades. 1. Falta de consistencia de propósitos 2. Enfasis en beneficios de corto plazo 3. Movilidad de la gerencia 4 . La forma de evaluar al personal 5. Excesivos costos Iesatec-Demetrio Mota 6-17
  • 18.
    Programa de catorcepuntos de Deming. 1. Crear consistencia del propósito de mejorar el producto y el servicio. 2. Adoptar la nueva filosofía. Debe hacerse inaceptable el trabajo de mala calidad. 3. Dejar de depender la inspección masiva. (se deben mejorar los procesos) 4. Eliminar la práctica de hacer negocios sólo con base en el precio. 5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y el servicio. 6. Instituir métodos modernos de capacitación ene el trabajo. 7. Instituir métodos modernos de supervisión. 8. Eliminar el temor. 9. Romper barreras entre departamentos. 10. Eliminar las metas numéricas para la fuerza de trabajo. 11. Eliminar estándares de trabajo y cuotas numéricas 12. Eliminar barreras que obstaculicen a los trabajadores que laboran por hora. Cualquier barrera que impida sentirse orgulloso por el trabajo debe eliminarse. 13. Instituir un fuerte programa de educación y capacitación 14. La alta gerencia debe promover cada día los trece puntos anteriores. Iesatec-Demetrio Mota 6-18
  • 19.
    Kauro Ishikawa • Planteóque las empresas debían transformarse en los seis aspectos siguientes: – – – – – – La calidad primero, no los beneficios de corto plazo. Orientarse al consumidor, no al productor El próximo proceso es su cliente Usar datos y hechos. Usar métodos estadísticos. Respecto por la Gente como principio gerencial Multifuncionalidad de la Gerencia. • Planteó seis condiciones para el éxito del control total de calidad – Todos los empleados deben entender claramente las intenciones de la empresa – Las características del CTC deben ser claras para todos los miembros de la empresa – Se debe usar el ciclo PHCA en toda la empresa – Derribar las paredes entre los departamentos – Cada uno debe actuar con confianza entendiendo que su trabajo contribuye al éxito de la empresa. • Planteó la necesidad de usar los métodos estadísticos Iesatec-Demetrio Mota 6-19
  • 20.
    Joseph Juran • Definióla calidad como aptitud para el uso • Propuso un sistema de contabilidad de costos de calidad • Para alcanzar y mantener el costo mínimo de calidad proponía un método de tres puntos: proyectos de avance, secuencia de control y programa anual de calidad • Estableció la trilogía de la calidad: Planeación de la calidad, control de calidad y mejoramiento de la calidad • Propuso la espiral de la calidad, que establece que la calidad debe seguir el proceso que se sigue en la investigación Iesatec-Demetrio Mota 6-20
  • 21.
    Pasos de avancepara Juran 1. 2. 3. 4. 5. Avance en las actitudes Identificar los pocos proyectos vitales Organizarse para un avance en el conocimiento Realizar análisis Determinar cómo vencer la resistencia al cambio 6. Instituir el cambio 7. Instituir controles Iesatec-Demetrio Mota 6-21
  • 22.
    Gerencia de CalidadTotal (TQM) Administrar la organización de tal manera que su desempeño exceda en excelencia en todas las dimensiones de los bienes y servicios, que son importantes para el cliente Elementos filosóficos Herramientas •Cliente dirige la calidad •Liderazgo •Mejoramiento continuo •Participación de empleados •Respuesta rápida •Diseño para la calidad y prevención •Administración factual •Desarrollo de colaboración •Civismo SPC •Flujograma •Hoja de chequeo •Pareto Histograma •Fishbone •Corrida •Dispersión •Gráfica de control •QFD Herramientas del Dpto de Control de Calidad •Planes de Muestreo •Capacidad del proceso •Métodos de Taguchi Iesatec-Demetrio Mota 22
  • 23.
    Modelos de gestiónde la calidad • Control de calidad – Es comprobar si el producto se ha hecho bien • Aseguramiento de la calidad – Es poner los medios en la fase productiva para hacerlo bien • Gestión de la Calidad total – La calidad pasa a ser un modelo de gestión empresarial, una filosofía, una cultura, que persigue la satisfacción de las necesidades de cliente (interno / externo), a través de la mejora continua. 23
  • 24.
    24 Evolución de lagestión de la calidad en la empresa Mejora contínua Mejora de la Calidad total calidad Aseguramiento de calidad Control de calidad Prevenir defectos Detectar defectos Tiempo
  • 25.
    Atributos de lacalidad del servicio Confiabilidad Responsabilidad Tangibles Competencia Acceso Entendimiento Seguridad Cortesía © 1995 Corel Corp. Credibilidad Comunicación Iesatec-Demetrio Mota 6-25
  • 26.
  • 27.
    Costo de lacalidad Costos de prevenir- Actividades relacionadas con prevenir el defecto. Costos de evaluación- todo lo relacionado al proceso de evaluación del producto Costos fallas internas– Falla que se detecta al interior de la planta Costos de fallas externas- Se detecta fuera de la planta Iesatec-Demetrio Mota 6-27
  • 28.
    ¿Porqué evaluación? Costo dela baja Calidad Posición en el Mº Cultura de calidad en la Organización Operación del sistema de calidad de la compañía Si no medimos no sabemos dónde estamos Frecuencia típica: anual 28
  • 29.
    Estrategia de Costos •Tener indicadores de la gestión de calidad que incluyan los costos ocultos que escapan a la contabilidad. • Los objetivos deben ser medibles. • Ejemplo : Programa “T50” de Electrolux “Reducir los costos de calidad en un 50% en los próximos tres años”
  • 30.
    Algunos Costos Ocultosde Calidad : Ventas potenciales perdidas Costos de rediseño por razones de calidad Costo de cambio del proceso por falta de “habilidad” (Capability) Costo de reprocesos y stocks de seguridad Costo de cambio de software por razones de calidad Costo de procesos excesivos para lograr productos aceptables
  • 31.
    Categorías de Costosde Calidad Prevención Evaluación Fallas Internas (Cliente interno) Fallas Externas (Cliente externo) ASQC, 1986 Estándar 31
  • 32.
    I. Costos dePrevención Buscan mantener los costos de falla y evaluación al mínimo Revisión de nuevos productos/procesos Planeación de la calidad (Plan global y difusión) Capacitación focalizada Control de procesos Planificación de la inspección Selección y eval. de proveedores Auditorías de calidad (Eval. Plan global) 32
  • 33.
    II. Costos deEvaluación Debido a la Inspección y comprobación de las especificaciones de calidad. Inspección y prueba de entrada (al recibir) Inspección y prueba en proceso Inspección final Auditoría de la calidad del producto Pruebas especiales (ej : ensayos destructivos) Mantención del equipamiento de inspección 33
  • 34.
    III. Costos deFallas Internas Detectados antes de que el producto llegue a manos del cliente externo. Desechos Reelaboración Reinspección Análisis de defectos Pérdidas de proceso evitables Degradación (Rebajas) 34
  • 35.
    IV. Costos deFallas Externas Se incurre en ellos aún si el cliente no los percibe. Garantías efectivas Reclamos-devoluciones Descuentos por razones de calidad Conciliación de quejas Retiradas de productos - Concesiones Otros (generalmente mezclas de los anteriores) 35
  • 36.
    Costo de Detecciónde un Defecto Costo $ En proceso Prueba Final En uso (cliente) 36
  • 37.
    Costos de BajaCalidad • Los costos evidentes de la baja calidad son la punta del témpano. Los costos ocultos son el resto. Costos ocultos : Horas extras Retrasos Inventario obsoleto Concesiones a clientes Ventas perdidas Capacidad adicional Costos evidentes Reproceso Rechazo Garantías
  • 38.
    Gráfica del costode Calidad Iesatec-Demetrio Mota
  • 39.
    Importancia de Conocerlos Costos de Calidad • Analizar la manera como se llevan a cabo las actividades • Planificar las actividades relacionadas con la calidad y los recursos disponibles • Controlar las actividades desarrolladas y compararlas con aquellas planificadas • Detectar y eliminar aquellas condiciones poco favorables
  • 40.
    Evaluación de calidad •La evaluación de los costos de calidad mejora la comunicación entre los mandos medios y la alta gerencia. • Cuantifica ($) monetariamente los problemas. • Identifica las oportunidades de reducir costos. 40
  • 41.
    Shewhart’s PDCA Model 4.Actuar 1.Planear Corrergir Identificar oportunidady hacer plan 3.Chequea Verificar r 2.Hacer Implementa r Iesatec-Demetrio Mota 6-41
  • 42.
    Robustez  Capacidad delproceso de fabricar el producto adecuado sin importar las condiciones  Capacidad del producto de trabajar bien a pesar de las condiciones  Se debe poner la robustez en el diseño del producto y del proceso © 1984-1994 T/Maker Co. 6-42 Iesatec-Demetrio Mota
  • 43.
    Función de Pédidade Calidad • Muestra el costo social ($) de desviar de la meta • Supuestos – Las variables tienen una meta – Deviationes del valor meta • Ecuación: L = D2C – L = pérdidas ($); D = desviación de la meta; C = Constante Iesatec-Demetrio Mota 6-43
  • 44.
    Función de Pérdida HighLoss Unacceptable Loss Poor Fair Good Best Low Loss Frequency Target-oriented quality yields more product in the "best" category Conformance-oriented quality keeps products within 3 standard deviations Lower Target Upper Distribution of Specifications for Products Produced Iesatec-Demetrio Mota 6-44
  • 45.
    Función de pérdidade la calidad Ejemplo Especificaciones del diametro 25.00 ± 0.25 mm. Si está fuera de las especificaciones se debe botar con un costo de $4.00. Cuál es la función de pérdida? 6-45 Iesatec-Demetrio Mota
  • 46.
    Solución L = D2C= (X - Target)2C L = Perdida ($); D = desviació; C = Costo 4.00 = (25.25 - 25.00)2C Se bota si es mayor de 25.25 (USL = 25.00 + 0.25) con un costo de $4.00 C = 4.00 / (25.25 - 25.00)2 = 64 L = D2 • 64 = (X - 25.00)264 Entre varios valores de x y gráfiquelos Iesatec-Demetrio Mota 6-46
  • 47.
    Ejemplo de especificaciondel target Un estudio reveló que los consumidores norteamericano prefieren los Televisores sony fabricados en Japón a los fabricados en USA. Ambos tienen el mismo diseño y materiales Freq. Factoria japonesa (orientada a la meta) Factoria USA LSL Target USL X Orientada a la Conformidad) Iesatec-Demetrio Mota 6-47
  • 48.
    QLF Distribución Productos producidos Funcionde pérdida(a) Pérdidas Altas Unacceptable Poor Fair Good Best Perdidas bajas Frequencia bajo Target Specification alto Iesatec-Demetrio Mota 6-48
  • 49.
    Herramientas TQM Para generarideas Diagrama de chequeo Diagrama de dispersión Diagrama Causa y Efecto Para organizar datos Diagrama de Pareto Diagrama de flujo de proceso Para identificar problemas Histogramas Graficas de control estadístico de proceso Iesatec-Demetrio Mota 6-49
  • 50.
    Siete Herramientas delTQM Iesatec-Demetrio Mota 6-50
  • 51.
    M7: Las 7nuevas herramientas Diagrama de afinidad Diagrama de árbol Diagrama de flechas Diagrama Portfolio Búsqueda y valoración de soluciones Análisis de datos Implantación de la solución Diagrama de proceso de decisión Diagrama matricial Diagrama de relaciones Grupo A Car.1 Grupo B  Δ Car.3 Car.4 Car.5 Car.3  Car.1 Car.2 Car.2   Car.4 Δ   Δ 
  • 52.
    52 M7: Diagrama deafinidad: Brainstorming ¿Qué valora un alumno en el curso de gestión de la calidad? Exposiciones constantes y breves de los alumnos Orden en los grupos Participación activa de los alumnos Facilitar transparencias antes de clase Exista feedback tras las exposiciones El temario siga una línea similar Clases bien preparadas por el profesor Entusiasmo del profesor Hacer amenudo exposiciones en clase Facilitar el material (rotuladores, transparencias, etc.) Variedad del profesorado Clases atractivas (medios audiovisuales, videos,etc.) Fomentar el trabajo en grupo Clases poco teóricas Casos prácticos con ejemplos reales Fácil entendimiento Nuevas técnicas de trabajo en grupo
  • 53.
    53 M7: Diagrama deafinidad: Ejemplo ¿Qué valora un alumno en el curso de gestión de la calidad? 1 2 Exista feedback tras las exposiciones Facilitar transparencias antes de clase Hacer amenudo exposiciones en clase Facilitar el Clases Exposiciones Nuevas Casos Exista Hacer ElClases bien Participación Fomentarsiga temario el atractivas material Facilitar Entusiasmo del feedback con prácticos tras Orden en de constantes y Variedad del Clases poco técnicas los amenudo Fácil preparadaslos transparencias (rotuladores, activa líneapor trabajo en una de (medios entendimiento breves de los exposiciones profesorado trabajo en ejemplos profesor teóricas grupos las transparencias, antes de clase audiovisuales, el similar alumnos profesor grupo exposiciones alumnos en clase reales grupo videos,etc.) etc.) Casos prácticos con ejemplos reales Participación activa de los alumnos Exposiciones constantes y breves de los alumnos El temario siga una línea similar Facilitar el material (rotuladores, transparencias, etc.) 3 Entusiasmo del profesor Variedad del profesorado Clases atractivas (medios audiovisuales, videos,etc.) Clases poco teóricas Fácil entendimiento Clases bien preparadas por el profesor 4 Fomentar el trabajo en grupo Orden en los grupos Nuevas técnicas de trabajo en grupo
  • 54.
    54 M7: Diagrama deafinidad: Ejemplo ¿Qué valora un alumno en el curso de gestión de la calidad? Exposición Clases Profesorado Exista feedback tras las exposiciones Facilitar transparencias antes de clase Entusiasmo del profesor Hacer amenudo exposiciones en clase Casos prácticos con ejemplos reales Variedad del profesorado Participación activa de los alumnos Exposiciones constantes y breves de los alumnos El temario siga una línea similar Facilitar el material (rotuladores, tran sparencias, etc.) Clases atractivas (medios audiovisuales, vid eos,etc.) Clases poco teóricas Fácil entendimiento Clases bien preparadas por el profesor Grupos Fomentar el trabajo en grupo Orden en los grupos Nuevas técnicas de trabajo en grupo
  • 55.
    M7: Diagrama derelaciones Falta de compromiso de la dirección Las responsabilidades no son claras Entrada: 2 Entrada: 0 55 CAUSA PRINCIPAL Salida: 6 Salida: 2 Los objetivos medioambientales no se han desplegado en los departamentos Entrada: 2 Salida: 3 Motivos de fracaso en la implantación de un programa medioambiental Los trabajadores no se sienten obligados Entrada: 4 Falta de tiempo y de recursos Salida: 1 Los objetivos medioambientales no están cuantificados Entrada: 1 Salida: 5 Entrada: 3 Salida: 1
  • 56.
    56 Matriz Causa Efecto 1 2 3 4 5 6 n CustomerRequirements Total Rating of Importance to Customer Process Step Process Input
  • 57.
    Q7: Diagrama dePareto 57 Regla de Pareto El 20-30% de las causas son responsables de un 80-70% de los fallos Tabla de frecuencia % acumulado Quejas de cliente 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Diapositiva 15 Envios Instalac. Entregas Oficinas Otros Días
  • 58.
    58 M7: Diagrama deárbol: Ejemplo ¿Cómo disminuir los costes de calidad? Optimizar costes de realización de procedimientos Optimizar costes de prevención Optimizar costes de formación Optimizar costes de pautas de inspección Optimizar costes de inspección de recepción Disminuir costes de calidad Optimizar costes de evaluación Optimizar costes de inspección de procesos Optimizar costes de inspección final Optimizar costes de fallo interno Optimizar costes de fallo externo Disminuir costes de reproceso Disminuir costes de disposición de material Disminuir costes de garantías Disminuir costes de reproceso
  • 59.
    59 Excelente equipamiento deautobús (Diagrama de Arbol) Zona de atrás libre Distribución del espacio Sitio para las bolsas Más espacio entre asientos Aire acondicionado/Calefacción Climatización Características de un excelente equipamiento en el autobús Ventanas: más cantidad y de más fácil apertura Rampas Elementos mecánicos Máquinas kutxachip Numerosos botones de stop Papelera Comodidades Reloj Aviso de próxima parada Componentes ambientales Filtros para menos ruido y menos contaminación
  • 60.
    Introducción A laMetodología Seis Sigma
  • 61.
    Walter Shewhart Bell Company Aprincipios del Siglo Veinte, Shewhart, mientras trabajaba en Bell Company, propuso las graficas para el control del Proceso
  • 62.
    En La curvaNormal el área comprendida entre la media más o menos tres sigmas representa el 99.7% de los eventos, quedando un 0.22% que no cumple con las especificaciones
  • 63.
    “que todo procesoes variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.” Edward Deming
  • 64.
  • 65.
    Un 0.22% queno cumple con las especificaciones
  • 66.
    Década de losochentas se incrementó la competitividad entre las empresas Motorola entiende que el 0.22% de los defectos no se puede permitir
  • 67.
  • 73.
    Mikel Harry, deMotorola, encontró que siempre la media del proceso se desplaza 1.5 desviaciones para cualquiera de los lados, y si se trabaja con tres sigmas, estas desviaciones producen una gran cantidad de defectos. Por lo que propuso que se redujera la variación del proceso a la mitad
  • 74.
    Definición del SeisSigma Es una estrategia de mejora continua, que busca y elimina las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos para reducir su variabilidad alrededor del objetivo, con lo que se consiguen Productos de altísima calidad, que incrementan la satisfacción de los clientes, y hace que la empresa obtengan mayores beneficios.
  • 75.
  • 84.
  • 85.
    Estructura Organizacional delSeis Sigma Ejecutivo Champion Black Belt Green Belt Yellow Belt Yellow Belt Master Black Belt Green Belt Yellow Belt Yellow Belt Yellow Belt Yellow belt
  • 86.
  • 87.
  • 88.
  • 89.
  • 90.
    Fuerte apoyo dela Gerencia
  • 91.
  • 92.
  • 93.
  • 94.
    Los Proyectos tienenque generar Beneficios
  • 95.
    Diferencias con lacalidad tradicional Manejo tradicional de la Calidad Centralizada Estructura rígida reactivo Manejo con Seis Sigma Descentralizada y enfoque Estructura para la detección y solución de los problemas y enfoque proactivo No estructuración de las Estructuración de herramientas de mejora, uso herramientas de mejora localizado y aislado Toma de decisiones sobre Toma de decisiones sobre presentimientos y datos vagos datos precisos y objetivos Se aplican remedios provisionales, Se observa a la raíz para llegar a sólo se corrige en vez de prevenir soluciones sólidas y prevenir la repetición
  • 96.
    Métrica del SixSigma Defectos por Millón de oportunidades DPMO 𝐷𝑃𝑀𝑂 = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑥 1,000,000 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑥 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎
  • 97.