Modelo Completo Caso de Estudio PMI "Construcción de un complejo de viviendasunifamiliares en la Provincia de Buenos Aires " basado en el PMBOOK 5ta Edición.
Presentar lineamientos generales de la Dirección de Proyectos, en particular de la Gestión de Riesgos bajo el enfoque del PMBOK, que permitan su rápida implementación y gestión en Proyectos de todas las especialidades y sub especialidades de la ingeniería.
Caso Completo – Construcción de una Mezcladora de Acero para CSS – PlanificaciónDharma Consulting
El documento presenta los lineamientos generales para la gestión de comunicaciones y riesgos de un proyecto de construcción. Incluye la matriz de comunicaciones, el procedimiento para tratar controversias, actualizar el plan de comunicaciones, guías para reuniones y correo electrónico, codificación y almacenamiento de documentos, y control de versiones. También presenta la identificación y evaluación cualitativa de riesgos del proyecto a través de una tabla que describe los riesgos, sus causas, probabilidad e impacto.
Este documento presenta un plan de gestión de proyecto para un proyecto de la Oficina Nacional de Procesos Electorales. El plan describe la gestión del alcance, cronograma, recursos, costos y riesgos del proyecto. Se incluye un cronograma con las actividades principales, los entregables y la asignación de recursos. También se explican los procesos para la adquisición, desarrollo y seguimiento de los recursos humanos requeridos.
Caso Completo – Construcción de Complejo Habitacional AQUAMARINA – IniciaciónDharma Consulting
Este documento presenta la estrategia de gestión de stakeholders para el proyecto de construcción de un complejo habitacional denominado Aquamarina. Identifica los principales stakeholders como el Gerente General, Gerente de Finanzas, Project Manager, entre otros. Evalúa el impacto e interés de cada uno y propone estrategias para ganar su apoyo como informar sobre el estado del proyecto y solicitar soporte cuando sea necesario.
Este documento presenta el plan de gestión de proyecto para el Programa de Capacitación 2007. Describe los procesos clave de gestión de proyectos como el desarrollo del acta de constitución, el enunciado de alcance, la planificación, el cronograma, el presupuesto, la calidad, los riesgos y las comunicaciones. También explica el enfoque de trabajo, los cambios, la configuración, las líneas base y las revisiones. El objetivo es gestionar con éxito el proyecto de capacitación para cu
El documento describe el proceso de cierre de proyectos, el cual incluye generar un documento de cierre que resume los logros frente a los objetivos, entregables, cambios de alcance, calidad, ejecución del programa y presupuesto, impacto al servicio, riesgos, acuerdos de soporte y reconciliación financiera. También incluye lecciones aprendidas y acciones para completar el proyecto.
La presentación introduce la oficina de gestión de proyectos (PMO) y sus beneficios. La PMO centraliza y coordina la dirección de proyectos para mejorar la toma de decisiones, optimizar recursos, y maximizar el éxito de los proyectos. La PMO establece una metodología de gestión de proyectos, forma a los equipos, y provee apoyo, supervisión y herramientas para los proyectos de una organización.
El documento habla sobre la gerencia de proyectos de tecnología educativa. Explica que los proyectos consideran costos, alcance y tiempo, y para cumplirlos se necesita un director de proyecto, cliente, equipo de proyecto, patrocinadores y propietarios. Además, describe que la gerencia de proyectos se apoya en el ciclo de vida del proyecto, el cual está compuesto por fases secuenciales iniciales, intermedias y finales, y que cada fase se mide con actas de avance y entrega final
Presentar lineamientos generales de la Dirección de Proyectos, en particular de la Gestión de Riesgos bajo el enfoque del PMBOK, que permitan su rápida implementación y gestión en Proyectos de todas las especialidades y sub especialidades de la ingeniería.
Caso Completo – Construcción de una Mezcladora de Acero para CSS – PlanificaciónDharma Consulting
El documento presenta los lineamientos generales para la gestión de comunicaciones y riesgos de un proyecto de construcción. Incluye la matriz de comunicaciones, el procedimiento para tratar controversias, actualizar el plan de comunicaciones, guías para reuniones y correo electrónico, codificación y almacenamiento de documentos, y control de versiones. También presenta la identificación y evaluación cualitativa de riesgos del proyecto a través de una tabla que describe los riesgos, sus causas, probabilidad e impacto.
Este documento presenta un plan de gestión de proyecto para un proyecto de la Oficina Nacional de Procesos Electorales. El plan describe la gestión del alcance, cronograma, recursos, costos y riesgos del proyecto. Se incluye un cronograma con las actividades principales, los entregables y la asignación de recursos. También se explican los procesos para la adquisición, desarrollo y seguimiento de los recursos humanos requeridos.
Caso Completo – Construcción de Complejo Habitacional AQUAMARINA – IniciaciónDharma Consulting
Este documento presenta la estrategia de gestión de stakeholders para el proyecto de construcción de un complejo habitacional denominado Aquamarina. Identifica los principales stakeholders como el Gerente General, Gerente de Finanzas, Project Manager, entre otros. Evalúa el impacto e interés de cada uno y propone estrategias para ganar su apoyo como informar sobre el estado del proyecto y solicitar soporte cuando sea necesario.
Este documento presenta el plan de gestión de proyecto para el Programa de Capacitación 2007. Describe los procesos clave de gestión de proyectos como el desarrollo del acta de constitución, el enunciado de alcance, la planificación, el cronograma, el presupuesto, la calidad, los riesgos y las comunicaciones. También explica el enfoque de trabajo, los cambios, la configuración, las líneas base y las revisiones. El objetivo es gestionar con éxito el proyecto de capacitación para cu
El documento describe el proceso de cierre de proyectos, el cual incluye generar un documento de cierre que resume los logros frente a los objetivos, entregables, cambios de alcance, calidad, ejecución del programa y presupuesto, impacto al servicio, riesgos, acuerdos de soporte y reconciliación financiera. También incluye lecciones aprendidas y acciones para completar el proyecto.
La presentación introduce la oficina de gestión de proyectos (PMO) y sus beneficios. La PMO centraliza y coordina la dirección de proyectos para mejorar la toma de decisiones, optimizar recursos, y maximizar el éxito de los proyectos. La PMO establece una metodología de gestión de proyectos, forma a los equipos, y provee apoyo, supervisión y herramientas para los proyectos de una organización.
El documento habla sobre la gerencia de proyectos de tecnología educativa. Explica que los proyectos consideran costos, alcance y tiempo, y para cumplirlos se necesita un director de proyecto, cliente, equipo de proyecto, patrocinadores y propietarios. Además, describe que la gerencia de proyectos se apoya en el ciclo de vida del proyecto, el cual está compuesto por fases secuenciales iniciales, intermedias y finales, y que cada fase se mide con actas de avance y entrega final
Este documento proporciona un resumen de tres oraciones de un documento técnico sobre la planificación de requisitos de un proyecto de capacitación. El documento describe el proceso de gestión de requisitos, incluida la priorización, métricas y trazabilidad. También cubre los cambios de configuración, actividades y estructura para rastrear los requisitos a lo largo del proyecto.
El documento define varios términos clave relacionados con la gestión de proyectos. Explica que una reunión de arranque operativo busca evitar sorpresas al definir las reglas entre las empresas involucradas. También define conceptos como avance, camino crítico, objetivos de proyecto, carga de trabajo, contingencia, control, planificación, realización y riesgo.
Este documento presenta información sobre la gestión de interesados en proyectos según el PMBOK 5ta edición. Explica que la gestión de interesados incluye procesos para identificar a los interesados, analizar sus expectativas e impacto, y desarrollar estrategias para lograr su participación efectiva. Luego, describe los procesos de identificar interesados, planificar la gestión de interesados y gestionar su participación, incluyendo entradas, herramientas, técnicas y salidas de cada proceso. El objetivo es satisf
El documento presenta los conceptos clave de un plan de comunicación, incluyendo su definición, objetivos y etapas de diseño e implementación. Explica que un plan de comunicación es una herramienta que engloba el programa comunicativo de una organización, estableciendo metas, estrategias, públicos objetivo, mensajes y acciones. Detalla las dos fases principales que son la investigación inicial y el desarrollo del plan, el cual incluye la descripción de la situación, objetivos, públicos, estrategias, mensajes, acciones, calendario
Este documento presenta una lección sobre la gestión del alcance según el PMBOK 5ta edición. Explica los procesos clave de planificar el alcance, recopilar requisitos, definir el alcance, validar el alcance y controlar el alcance. Se enfoca en particular en los procesos de planificar la gestión del alcance y recopilar requisitos, describiendo sus entradas, salidas, herramientas y técnicas. El objetivo general es garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo necesario para completarlo
Material de la sesión técnica llevada a cabo el 13 de julio de 2.012 por el Dr. Marc Barà, sobre la “Oficina de Gestión de Proyectos”, en el módulo de “Dirección y Gestión de Proyectos Multimedia” del Máster en Diseño Multimedia.
El objetivo de este webinar es reflexionar cuáles son las etapas en la implantación de una oficina de proyectos en el marco organizativo de una empresa.
Hablaremos de los objetivos y funciones de las distintas etapas de la PMO, y de cómo podemos transicionar entre ellas.
Se pueden ver distintas tipos de PMO en su adaptación de cómo aportar valor a las empresas en diferentes escenarios organizativos.
Una misma Oficina de Proyectos puede pasar por diferentes etapas a lo largo de los años, desde que inicia su camino hasta que llega a la mejora continua.
Este documento presenta el proyecto de automatización del área de evaporación y clarificación de jarabe en una fábrica de azúcar. El proyecto consiste en implementar un sistema de control distribuido para mejorar el control y rendimiento del proceso. El documento describe los objetivos, alcance y planes para la gestión del proyecto.
La PMO será responsable de coordinar las líneas del proyecto para estandarizar y optimizar el proceso y resultados. Primero, establecerá la metodología de gestión de proyectos basada en estándares como PMI e ITIL. Segundo, diseñará la implementación a través de un Plan de Gestión del Proyecto que cubra alcance, tiempo, costos, calidad, comunicaciones, riesgos, recursos humanos y adquisiciones.
El documento trata sobre la gestión de costos de proyectos. Explica que la gestión de costos incluye procesos para completar el proyecto dentro del presupuesto aprobado. También describe técnicas como la estimación de costos, la preparación del presupuesto y el control de costos durante la ejecución del proyecto.
Este documento resume los fundamentos de la dirección de proyectos según la Guía del PMBOK. Define la dirección de proyectos como la aplicación de conocimientos, habilidades y técnicas para cumplir los objetivos de un proyecto temporal. Describe las funciones de una Oficina de Dirección de Proyectos y el rol del Director de Proyectos.
Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen al equipo del proyecto.
Equipo del Proyecto. Compuesto por las personas a las que se han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto.
Este documento describe la función y responsabilidades de una oficina de proyectos (PMO). Explica que una PMO centraliza y coordina la gestión de proyectos para ayudar a los gerentes de proyecto a alcanzar los objetivos. También destaca la importancia de que una PMO se alinee con los objetivos estratégicos de la organización y proporcione valor medible para ganar el apoyo de la alta dirección.
Este documento presenta una guía sobre los fundamentos para la dirección de proyectos (PMBOK Guide). Explica los conceptos clave de la dirección de proyectos, incluyendo definiciones de proyectos, programas, portafolios y operaciones. Describe los componentes de la guía como los procesos, conocimientos y roles involucrados en la dirección de proyectos. También presenta el entorno en el que operan los proyectos y el rol del director de proyecto.
Este documento presenta el plan de gestión de costos de un proyecto de capacitación. Detalla los tipos de estimaciones de costos a utilizar, las unidades de medida, los umbrales y límites de variación de costos permitidos, y los sistemas y formatos para realizar un seguimiento y control de costos. El objetivo es mantener los costos dentro del presupuesto aprobado a través de un proceso formal para gestionar cualquier cambio en los costos.
Este documento describe los procesos de gestión de stakeholders de un programa. Explica que la gestión de stakeholders involucra identificar a los stakeholders, comprometerlos y gestionar sus expectativas. Primero se debe planificar la gestión de stakeholders mediante el análisis de stakeholders y el desarrollo de un plan de gestión. Luego se identifican y analizan sistemáticamente los stakeholders internos y externos que pueden verse afectados por el programa. Finalmente, se compromete a los stakeholders involucrándolos y se gestionan sus expectativas a través de la
El documento presenta una introducción a la gestión de riesgos en proyectos de software. Explica que más del 50% de los proyectos no cumplen con los objetivos de presupuesto, plazos y alcance debido a la falta de gestión de riesgos. Describe el proceso de gestión de riesgos, que incluye la identificación, análisis cualitativo y cuantitativo, planeamiento de respuestas y monitoreo de riesgos. Resalta que la habilidad para gestionar riesgos es clave para el éxito de cualquier
Acta de constitución del proyecto (project charter)Milena Giraldo
Este documento presenta el proyecto "Multimedia Inducción al SIGC" que busca crear una aplicación multimedia e interactiva y medios audiovisuales para mostrar información sobre el Sistema Integrado de Gestión de Calidad del SENA. El proyecto será desarrollado por aprendices del SENA y contará con herramientas tecnológicas de última generación. El objetivo es permitir a funcionarios y aprendices interactuar con la aplicación para conocer los procesos del SIGC de una manera didáctica y entretenida. El proyecto
Este documento presenta los planes de gestión para un proyecto. Incluye planes para la integración del proyecto, el alcance, el tiempo, los costos, la calidad y otros aspectos. Describe los procedimientos para gestionar cambios, configuraciones, líneas base y otros aspectos clave del proyecto. También incluye anexos con documentos de soporte como el acta de constitución del proyecto y las líneas base iniciales.
Digital Project Management for Digital HumanitiesShawn Day
This document discusses digital project management and success. It begins with learning objectives around developing and executing project ideas. It then shapes the workshop around discussing traditional project management, how digital projects differ, planning projects, setting goals, conceptual approaches, tools, and tips. It defines projects and typical lifecycles. It emphasizes starting with the end in mind by planning for project completion and follow up. The document discusses balancing project constraints, user-centered design, communication tools, documentation, and dealing with challenges. It also presents various digital project management tools for planning, managing, and sharing projects.
The three key principles of project management are planning, communication, and risk management. Planning involves defining the project activities, schedule, resources, and dependencies. Communication involves regularly informing all stakeholders about the project. Risk management involves identifying, evaluating, and mitigating potential risks to the project. Regular monitoring and adaptation are also important aspects of effective project management.
Este documento proporciona un resumen de tres oraciones de un documento técnico sobre la planificación de requisitos de un proyecto de capacitación. El documento describe el proceso de gestión de requisitos, incluida la priorización, métricas y trazabilidad. También cubre los cambios de configuración, actividades y estructura para rastrear los requisitos a lo largo del proyecto.
El documento define varios términos clave relacionados con la gestión de proyectos. Explica que una reunión de arranque operativo busca evitar sorpresas al definir las reglas entre las empresas involucradas. También define conceptos como avance, camino crítico, objetivos de proyecto, carga de trabajo, contingencia, control, planificación, realización y riesgo.
Este documento presenta información sobre la gestión de interesados en proyectos según el PMBOK 5ta edición. Explica que la gestión de interesados incluye procesos para identificar a los interesados, analizar sus expectativas e impacto, y desarrollar estrategias para lograr su participación efectiva. Luego, describe los procesos de identificar interesados, planificar la gestión de interesados y gestionar su participación, incluyendo entradas, herramientas, técnicas y salidas de cada proceso. El objetivo es satisf
El documento presenta los conceptos clave de un plan de comunicación, incluyendo su definición, objetivos y etapas de diseño e implementación. Explica que un plan de comunicación es una herramienta que engloba el programa comunicativo de una organización, estableciendo metas, estrategias, públicos objetivo, mensajes y acciones. Detalla las dos fases principales que son la investigación inicial y el desarrollo del plan, el cual incluye la descripción de la situación, objetivos, públicos, estrategias, mensajes, acciones, calendario
Este documento presenta una lección sobre la gestión del alcance según el PMBOK 5ta edición. Explica los procesos clave de planificar el alcance, recopilar requisitos, definir el alcance, validar el alcance y controlar el alcance. Se enfoca en particular en los procesos de planificar la gestión del alcance y recopilar requisitos, describiendo sus entradas, salidas, herramientas y técnicas. El objetivo general es garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo necesario para completarlo
Material de la sesión técnica llevada a cabo el 13 de julio de 2.012 por el Dr. Marc Barà, sobre la “Oficina de Gestión de Proyectos”, en el módulo de “Dirección y Gestión de Proyectos Multimedia” del Máster en Diseño Multimedia.
El objetivo de este webinar es reflexionar cuáles son las etapas en la implantación de una oficina de proyectos en el marco organizativo de una empresa.
Hablaremos de los objetivos y funciones de las distintas etapas de la PMO, y de cómo podemos transicionar entre ellas.
Se pueden ver distintas tipos de PMO en su adaptación de cómo aportar valor a las empresas en diferentes escenarios organizativos.
Una misma Oficina de Proyectos puede pasar por diferentes etapas a lo largo de los años, desde que inicia su camino hasta que llega a la mejora continua.
Este documento presenta el proyecto de automatización del área de evaporación y clarificación de jarabe en una fábrica de azúcar. El proyecto consiste en implementar un sistema de control distribuido para mejorar el control y rendimiento del proceso. El documento describe los objetivos, alcance y planes para la gestión del proyecto.
La PMO será responsable de coordinar las líneas del proyecto para estandarizar y optimizar el proceso y resultados. Primero, establecerá la metodología de gestión de proyectos basada en estándares como PMI e ITIL. Segundo, diseñará la implementación a través de un Plan de Gestión del Proyecto que cubra alcance, tiempo, costos, calidad, comunicaciones, riesgos, recursos humanos y adquisiciones.
El documento trata sobre la gestión de costos de proyectos. Explica que la gestión de costos incluye procesos para completar el proyecto dentro del presupuesto aprobado. También describe técnicas como la estimación de costos, la preparación del presupuesto y el control de costos durante la ejecución del proyecto.
Este documento resume los fundamentos de la dirección de proyectos según la Guía del PMBOK. Define la dirección de proyectos como la aplicación de conocimientos, habilidades y técnicas para cumplir los objetivos de un proyecto temporal. Describe las funciones de una Oficina de Dirección de Proyectos y el rol del Director de Proyectos.
Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen al equipo del proyecto.
Equipo del Proyecto. Compuesto por las personas a las que se han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto.
Este documento describe la función y responsabilidades de una oficina de proyectos (PMO). Explica que una PMO centraliza y coordina la gestión de proyectos para ayudar a los gerentes de proyecto a alcanzar los objetivos. También destaca la importancia de que una PMO se alinee con los objetivos estratégicos de la organización y proporcione valor medible para ganar el apoyo de la alta dirección.
Este documento presenta una guía sobre los fundamentos para la dirección de proyectos (PMBOK Guide). Explica los conceptos clave de la dirección de proyectos, incluyendo definiciones de proyectos, programas, portafolios y operaciones. Describe los componentes de la guía como los procesos, conocimientos y roles involucrados en la dirección de proyectos. También presenta el entorno en el que operan los proyectos y el rol del director de proyecto.
Este documento presenta el plan de gestión de costos de un proyecto de capacitación. Detalla los tipos de estimaciones de costos a utilizar, las unidades de medida, los umbrales y límites de variación de costos permitidos, y los sistemas y formatos para realizar un seguimiento y control de costos. El objetivo es mantener los costos dentro del presupuesto aprobado a través de un proceso formal para gestionar cualquier cambio en los costos.
Este documento describe los procesos de gestión de stakeholders de un programa. Explica que la gestión de stakeholders involucra identificar a los stakeholders, comprometerlos y gestionar sus expectativas. Primero se debe planificar la gestión de stakeholders mediante el análisis de stakeholders y el desarrollo de un plan de gestión. Luego se identifican y analizan sistemáticamente los stakeholders internos y externos que pueden verse afectados por el programa. Finalmente, se compromete a los stakeholders involucrándolos y se gestionan sus expectativas a través de la
El documento presenta una introducción a la gestión de riesgos en proyectos de software. Explica que más del 50% de los proyectos no cumplen con los objetivos de presupuesto, plazos y alcance debido a la falta de gestión de riesgos. Describe el proceso de gestión de riesgos, que incluye la identificación, análisis cualitativo y cuantitativo, planeamiento de respuestas y monitoreo de riesgos. Resalta que la habilidad para gestionar riesgos es clave para el éxito de cualquier
Acta de constitución del proyecto (project charter)Milena Giraldo
Este documento presenta el proyecto "Multimedia Inducción al SIGC" que busca crear una aplicación multimedia e interactiva y medios audiovisuales para mostrar información sobre el Sistema Integrado de Gestión de Calidad del SENA. El proyecto será desarrollado por aprendices del SENA y contará con herramientas tecnológicas de última generación. El objetivo es permitir a funcionarios y aprendices interactuar con la aplicación para conocer los procesos del SIGC de una manera didáctica y entretenida. El proyecto
Este documento presenta los planes de gestión para un proyecto. Incluye planes para la integración del proyecto, el alcance, el tiempo, los costos, la calidad y otros aspectos. Describe los procedimientos para gestionar cambios, configuraciones, líneas base y otros aspectos clave del proyecto. También incluye anexos con documentos de soporte como el acta de constitución del proyecto y las líneas base iniciales.
Digital Project Management for Digital HumanitiesShawn Day
This document discusses digital project management and success. It begins with learning objectives around developing and executing project ideas. It then shapes the workshop around discussing traditional project management, how digital projects differ, planning projects, setting goals, conceptual approaches, tools, and tips. It defines projects and typical lifecycles. It emphasizes starting with the end in mind by planning for project completion and follow up. The document discusses balancing project constraints, user-centered design, communication tools, documentation, and dealing with challenges. It also presents various digital project management tools for planning, managing, and sharing projects.
The three key principles of project management are planning, communication, and risk management. Planning involves defining the project activities, schedule, resources, and dependencies. Communication involves regularly informing all stakeholders about the project. Risk management involves identifying, evaluating, and mitigating potential risks to the project. Regular monitoring and adaptation are also important aspects of effective project management.
Project Management in Digital Media AgencyTommi Pelkonen
The document discusses the expectations that digital media companies have for project managers. It begins with an introduction to Satama Interactive, a digital media company, and provides background on the author. It then defines digital media and outlines three key business areas: digital media content creation, digital media service creation, and software business. The rest of the document will explore what skills and abilities digital media companies expect their project managers to possess.
I Want My MVP (Digital Project Management Summit 2014)Anthony Armendariz
Presented by Anthony Armendariz and Danielle Moser from Funsize at the Digital Project Management Summit 2014 - Austin, Texas.
Twitter: #dpm2014, #iwantmymvp
The Minimum Viable Product (or MVP) is the first shippable version of a product containing purely core features, distributed as a test release in order to create useful feedback for the most basic features. Planning for a MVP release requires the Product Owner to know how to organize and prioritize a dense backlog of features, but in an agile environment with a diverse team and uniquely talented vendors we posit they need not do it alone.
Different lenses for knowing what MVP means to your internal and external team so you can know if you are building the right thing.
What must the MVP consist of to be meaningful to the target user? What’s the best way to phase out the release of everything else? What can be cut completely? Basic agile/lean design project management techniques. Important conflict resolution and emotional management techniques. How to sell it with a "Flexible Scope Retainer".
This slide show presents five tips to design digitally-infused courses. While the presentation was given at a university digital humanities symposium, it is applicable to K-12 education as well.
A snapshot of internet, social media, and mobile use in every country in the world. This report is part of a suite of reports brought to you by We Are Social and Hootsuite - read the other reports for free at http://www.slideshare.net/wearesocialsg/presentations
Este documento presenta los conceptos básicos de la administración de proyectos con Microsoft Project. Explica cómo definir metas y estrategias, diseñar planes de proyecto, asignar recursos y realizar el seguimiento y control. Además, introduce las funciones básicas de MS Project, incluida la creación e importación de datos de proyectos, la generación de diagramas de Gantt y redes, y la personalización de presentaciones e informes. El objetivo final es proporcionar una guía para que los lectores aprendan a utilizar
Este documento describe las diferentes tareas y sub-tareas requeridas para completar un proyecto de construcción municipal en San Ignacio. Se detallan las estructuras provisionales, las obras preliminares, el movimiento de tierras, el concreto simple, el concreto armado, la arquitectura y más. El cronograma consiste en 118 tareas divididas en varias secciones para completar el proyecto de la municipalidad de San Ignacio.
- More than half of the world's population now uses the internet, with global internet users growing 8% year-over-year. Mobile internet and social media usage are also growing significantly.
- Social media users grew over 20% in the past year to over 2.5 billion active users monthly. Mobile social media use in particular saw 30% growth.
- The report provides statistics on internet, social media, and mobile usage globally and by region, finding continued growth in connectivity and usage around the world.
El documento presenta un cronograma de tareas para la ampliación de un laboratorio que incluye 19 tareas individuales. La obra comenzó el 6 de agosto y finalizó el 2 de octubre, con una duración total de 49 días. Las tareas principales fueron la construcción de columnas, vigas, losas aligeradas y muros entre otras, que requirieron actividades como encofrado, colocación de acero corrugado y vertido de concreto.
Ejercicios planteados para Resolver con Microsoft Office Project 2007 utilizando: Empezar a trabajar con Project, Tareas, Recursos, Asignación, Sobreasignación y redistribución, Seguimiento, Actualización del progreso de las tareas e Informes.
Este documento presenta un webinar sobre la planificación de proyectos con Microsoft Project 2013. La agenda incluye introducir la planificación de proyectos, Microsoft Project 2013, las ediciones de Project 2013, las novedades de Project 2013, una demostración, información sobre la certificación y recomendaciones finales. El orador también proporciona información de contacto y anuncia próximos cursos sobre el tema.
Transparencias del curso de Gestión de Proyectos con Microsoft Project (2003). Prometo actualizarla, esta es de la última edición que impartí a finales de 2011.
The document discusses the benefits of exercise for mental health. Regular physical activity can help reduce anxiety and depression and improve mood and cognitive function. Exercise causes chemical changes in the brain that may help alleviate symptoms of mental illness and boost overall mental well-being.
Este documento describe los diferentes tipos de costos en Microsoft Project como determinados por tasa, uso o fijos. Explica cómo ingresar costos fijos e ingresar tasas estándar y de horas extras. También cubre cómo acumular costos y aplicar horas extras a recursos asignados a tareas.
Determinantes sociales - Recursos Humanos, Medicamentos / Maria del Rocío Saé...EUROsociAL II
El documento presenta información sobre el sistema de salud de Costa Rica, incluyendo sus logros en términos de indicadores de salud, su modelo de financiamiento basado en el gasto público y la seguridad social, y los desafíos actuales relacionados con el gasto excesivo en atención hospitalaria y la necesidad de mejorar la equidad y participación ciudadana.
A content strategy helps associations transform everything they do into relevant, meaningful, and useful tools and resources for their members. Content strategy is a disciplined way to bring out the value of the association's work, leading to more member participation, higher renewal rate, and greater understanding of the association's value to members. Presentation at the 2014 ESSAE Annual Meeting for NY State association executives
Este documento resume las diferentes tareas y funciones que se pueden realizar en Microsoft Project. Explica cómo ingresar tareas, modificar su duración y tipo, vincular tareas, identificar tareas críticas y priorizar tareas. También cubre la creación de tareas repetitivas, de resumen y subtareas para organizar mejor el proyecto.
Este documento proporciona una introducción a Microsoft Project 2010. Explica conceptos básicos como la gestión de proyectos, las partes de un proyecto como tareas, hitos y recursos. Luego describe cómo crear un nuevo archivo de Project y configurar el calendario del proyecto, incluida la modificación de calendarios base y la creación de nuevos calendarios. También cubre cómo agregar tareas al proyecto y organizarlas en una estructura jerárquica.
Este documento presenta un plan de gestión de riesgos para proyectos de construcción de viviendas unifamiliares autofinanciadas. Realiza una revisión del marco teórico sobre gestión de riesgos y de las etapas de construcción de viviendas. Identifica riesgos a través de encuestas en dos casos de estudio, analizando resultados. Establece índices de probabilidad e impacto para priorizar riesgos críticos. Concluye validando la necesidad de un profesional para la gestión de riesgos, entregando
El documento presenta un análisis teórico del Project Management Body of Knowledge (PMBOK) y su aplicación en proyectos de edificación. Examina los conceptos clave de la gestión de proyectos como el ciclo de vida del proyecto, los procesos de gestión, las áreas de conocimiento y los grupos de procesos definidos en el PMBOK. Además, muestra ejemplos prácticos de la aplicación de estas metodologías en proyectos de construcción a través de la elaboración de documentos como el acta de constitución
Este documento presenta una propuesta de plan de gestión de proyectos para empresas integradoras de cableado estructurado. El objetivo es estandarizar la ejecución de proyectos de instalación de redes de datos. Se realizó un análisis de la situación actual en la ejecución de proyectos, identificando los procedimientos utilizados. Adicionalmente, se desarrolló un plan de gestión de la calidad y se definieron procedimientos para la verificación del alcance, tiempo y costo del proyecto, incluyendo herram
Este documento presenta una propuesta de plan de gestión de proyectos para empresas dedicadas a la instalación de cableado estructurado. Realiza un análisis de la situación actual en la que se identifica que estas empresas no cuentan con metodologías estandarizadas. Luego define los procesos para la gestión del alcance, tiempo, costo y calidad, incluyendo herramientas como EDT, cronograma y plantillas. El objetivo es estandarizar la ejecución de proyectos cumpliendo con normas y mejorando el desempeño.
Este documento presenta un plan de mantenimiento predictivo-proactivo para una empresa azucarera. Describe brevemente la historia de la empresa y su proceso productivo. Luego, establece los objetivos y alcances del plan, que incluyen diseñar un plan maestro de mantenimiento para incrementar la disponibilidad de las máquinas a través de la implementación de mantenimiento predictivo y proactivo. Finalmente, presenta los fundamentos técnicos para la selección de equipos críticos, el desarrollo de una matriz de criticidad y la determin
Este documento presenta un plan de gestión para el proyecto de construcción Torres Santa Ana. El proyecto consiste en la construcción de 9 edificios de apartamentos de 3 niveles cada uno en Santa Ana, San José. El objetivo es desarrollar procedimientos y herramientas para la planificación, seguimiento y control del proyecto en las áreas de alcance, tiempo, costo y calidad. Se proponen herramientas como la Estructura de Desglose de Trabajo y plantillas para la gestión de cambios, presupuesto, valor ganado y cal
Este documento describe el origen y modelo de gestión del Hospital de La Ribera. El hospital es público pero su gestión está concesionada a una UTE privada formada por varias empresas. El modelo se basa en la propiedad y control públicos, pero la financiación y prestación son privadas. La UTE recibe una cantidad fija por cada paciente para cubrir todos los servicios sanitarios de la zona. Este modelo pionero en España ha demostrado su eficiencia en la gestión sanitaria.
Este documento describe el origen y modelo de gestión del Hospital de La Ribera. El hospital es público pero su gestión está concesionada a una UTE privada formada por varias empresas. El modelo se basa en la propiedad y control públicos, pero la financiación y prestación son privadas. La UTE recibe una cantidad fija por cada paciente para cubrir todos los servicios sanitarios de la zona. Este modelo pionero en España ha demostrado su eficiencia en la gestión sanitaria.
Este documento presenta un estudio sobre cómo gestionar la deuda técnica en startups que siguen el modelo lean startup. El estudio incluye entrevistas a 9 startups sobre sus problemas de deuda técnica y una evaluación de herramientas de software para gestionarla. Se proponen nuevos modelos como el Cuadrante de Deuda Técnica y la Matriz de Estrategia de Deuda para clasificar y gestionar la deuda de forma efectiva en startups lean.
El documento presenta el diseño de un plan de transformación digital para la empresa Obras Civiles de Bogotá. Describe el problema de que los modelos de negocio obsoletos hacen que las empresas pierdan competitividad. El objetivo es diseñar un plan de transformación digital para la empresa que incluya un diagnóstico tecnológico, una evaluación de riesgos, y actividades clave como gestión de partes interesadas, alcance, cronograma, recursos, calidad y comunicaciones. El plan busca unificar el procesamiento de datos, mejorar la comunic
Estudio de Impacto Ambiental del Proyecto Construcción e Implementación del R...Karla Castillo
Este documento presenta un estudio de impacto ambiental para la construcción e implementación de un relleno sanitario en la ciudad de Arequipa, Perú. Describe el proyecto, incluyendo su ubicación, diseño y etapas. El proyecto consiste en la construcción de un relleno sanitario para la disposición final de residuos sólidos generados en Arequipa, con el objetivo de mejorar la gestión de desechos en la región. El estudio analiza los posibles impactos ambientales y sociales del proyecto y propone medidas para pre
Este documento resume los aspectos generales de la cantera de caliza Atocongo operada por Cementos Lima S.A. Describe la ubicación de la cantera, el escenario geológico y la calidad del yacimiento. Explica que la Compañía Minera San Martín S.A. es la encargada de la explotación de la cantera y describe brevemente el método de explotación que incluye operaciones unitarias como perforación, voladura y carga.
Este documento presenta un manual para el monitoreo de la ejecución de proyectos de la Organización Panamericana de la Salud (OPS). Explica que el monitoreo es una herramienta de gestión importante para controlar el progreso de los proyectos y medir los resultados reales en comparación con los planes. El manual provee orientación sobre cómo desarrollar un plan de monitoreo efectivo, incluyendo la definición de indicadores, metas, métodos de recopilación de datos y responsabilidades. El objetivo final es mejorar la ejecución de
G4 mpe2 guía para la innovación de procesos en el icbf v2Diego Garcia
Este documento presenta una guía metodológica para la innovación de procesos en el ICBF. Describe 6 etapas para la innovación: 1) identificación de problemas u oportunidades, 2) ideación creativa, 3) evaluación y selección de soluciones, 4) elaboración del proyecto, 5) implementación, y 6) gestión del conocimiento. Explica técnicas para cada etapa como análisis causa-raíz, lluvia de ideas, TRIZ y matrices de evaluación. El objetivo es impulsar una cultura de
Este proyecto propone la elaboración y comercialización de muebles hechos de caña guadua como una alternativa ecológica y de bajo costo. Se realizó un estudio de mercado que mostró una buena aceptación de este tipo de productos. El proyecto tendrá una inversión inicial de $1030941.33 que será financiada en un 30% con capital propio y un 70% con préstamo. Los indicadores financieros muestran que el proyecto es factible y sostenible a largo plazo.
Este documento presenta una guía para el desarrollo de un Plan de Continuidad de Negocio. Inicia con una breve introducción sobre la importancia de contar con un plan de continuidad. Luego, describe el objetivo principal de la guía, que es proporcionar una descripción detallada de las fases y tareas necesarias para desarrollar un plan de continuidad. Finalmente, presenta algunos antecedentes sobre incidentes que pueden afectar la continuidad de una organización y las consecuencias de no contar con un plan de continuidad.
El documento describe el cierre de un proyecto para implementar un sistema de gestión de matricula en la Universidad Cesar Vallejo. El proyecto se completó en 15 semanas, una semana menos de lo programado originalmente. Algunos factores críticos fueron problemas con la validación de pagos y capacitación de usuarios. Los resultados mostraron que el proyecto cumplió con las expectativas del cliente a pesar de algunos desafíos encontrados.
Este documento resume el cierre de un proyecto para desarrollar un sistema de gestión de ventas y almacén para la empresa Inversiones y Tecnología Óptica Molina S.A.C. El proyecto se completó dentro del plazo de 7 semanas a pesar de algunos desafíos como cambios en los requisitos del cliente y coordinación de horarios. El documento concluye que el proyecto tuvo éxito general a pesar de algunos altibajos y recomienda continuar aplicando la metodología y capacitando a
Sun - Diseno de un centro de distribucion para una empresa de suministros de ...PedroRequelmeRicapa
Este documento presenta el diseño de un centro de distribución para una empresa de suministros de ferretería. Se realiza un análisis de la actividad del almacén actual y se proponen cinco iteraciones para mejorar el diseño del nuevo centro de distribución, evaluando opciones para la preparación de pedidos, el perfil de inventario, los medios de almacenamiento, la dimensión del almacén y el análisis de costes e inversión. El documento concluye con los procedimientos de trabajo propuestos y un resumen de la
Gálatas 6:7 7 No os engañéis; Dios no puede ser burlado: pues todo lo que el hombre sembrare, eso también segará.
El versículo de Gálatas 6:7 nos recuerda que nuestras acciones tienen consecuencias inevitables. La idea de "sembrar y cosechar" subraya la ley de causa y efecto en la vida espiritual y moral. No podemos engañar a Dios ni evitar las repercusiones de nuestros actos. Si sembramos bondad, cosecharemos beneficios; si sembramos maldad, enfrentaremos adversidades. Este principio nos insta a vivir con integridad y a actuar de manera justa y amorosa, sabiendo que cada decisión y acción tiene un impacto duradero en nuestra vida y en la de los demás. Es un llamado a la responsabilidad y a la reflexión sobre nuestro comportamiento diario.
LIDERAZGO E IGLECRECIMIENTO /perspectiva de liderazgo 2.pptxssuser0948981
Desde la perspectiva bíblica el liderazgo es un don dado por
Dios, Al igual que con todo don espiritual, el liderazgo es
esencial para el funcionamiento y crecimiento saludable del
cuerpo de Cristo para cumplir su misión en este mundo.
1. Experto en
Project Management
PMI
CASO DE ESTUDIO
“Construcción de un Complejo de Viviendas Unifamiliares en la
Provincia de Buenos Aires”
2016
Erica S. Dari
05.04.2016
2. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
2
Contenido
2. ANTECEDENTES....................................................................................................... 4
3. METODOLOGÍA DE GESTIÓN................................................................................. 5
3.3 METODOLOGÍA DE SUPERVISIÓN Y CONTROL DE LOS CAMBIOS.................... 5
3.4 GESTIÓN DE LOS CAMBIOS....................................................................................... 6
3.4.1 TIPOS DE CAMBIOS.......................................................................................... 6
3.4.2 SOLICITUD DE CAMBIOS: ............................................................................... 6
3.4.3 VERIFICAR SOLICITUD DE CAMBIOS:........................................................... 6
3.4.4 EVALUAR IMPACTOS:..................................................................................... 7
3.4.5 TOMAR DECISIÓN Y REPLANIFICAR:........................................................... 7
3.4.6 IMPLANTAR EL CAMBIO:............................................................................... 7
3.4.7 CONCLUIR EL PROCESO DE CAMBIO:.......................................................... 7
3.5 USO DE LAS LINEAS BASE......................................................................................... 8
4. PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE ....................................................................... 9
4.1 SCOPE STATEMENT..................................................................................................12
4.2 WBS DEL PROYECTO................................................................................................ 15
4.3 DICCIONARIO WBS...................................................................................................16
5. PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA............................................................ 19
5.1 ESTIMACIÓN DE RECURSOS Y DURACIONES..................................................... 22
5.2 CRONOGRAMA........................................................................................................ 23
.............................................................................................................................................. 23
6. PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS............................................................................ 23
7. PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD......................................................................... 27
8. PLAN DE GESTIÓN DE RRHH............................................................................... 31
9. PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES....................................................... 35
10. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS ......................................................................... 38
11. GESTIÓN DE RIESGOS............................................................................................ 39
11.1 IDENTIFIACIÓN Y EVALUACIÓN CUALITATIVA DE RIESGOS........................ 41
11.2 PLAN DE RESPUESTA A RIESGOS......................................................................... 43
12. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES...................................................................... 45
3. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
3
12.1 Documento de Adquisición................................................................................... 46
12.2 Matriz de Decisión..................................................................................................... 50
12.3 RESTRICCIONES CON EL PM AL CONTRATAR.................................................. 53
13. ANEXOS ......................................................................................................................... 54
13.1 LISTA DE HITOS....................................................................................................... 54
13.2 CALENDARIO DE RECURSOS................................................................................ 54
13.2.1 DIAS FESTIVOS.............................................................................................. 54
13.2.2 PERÍODOS DE DISPONIBILIDAD................................................................ 54
13.4 LINEA BASE DE COSTO.......................................................................................... 55
ANEXO 1: Ejercicio Semana 5.............................................................................................. 56
PLANILLA COSTOS REALES vs. COSTOS PLANEADOS............................................. 56
ANEXO 2: Ejercicio 2 Semana 6 ........................................................................................... 57
CHECK LIST: “Control Integrado de Cambios”.............................................................. 57
ANEXO 3: Ejercicio 2 Semana 6 ........................................................................................... 58
Gráfico ISHIKAWA: ......................................................................................................... 58
........................................................................................................................................... 58
ANEXO 4. Actividad #3 de RRHH...................................................................................... 59
Adquisición de Personal:.......................................................................................... 59
Necesidades de Capacitación: .................................................................................. 59
Reconocimientos y Recompensas............................................................................. 60
ANEXO 5: RECUPERATORIO DE AVS 7. Gestión de los RRHH..................................... 61
ANEXO 6. DICCIONARIO TEMPLATE INFORME DE DESEMPEÑO ............................. 63
ANEXO 7: RECUPERATORIO AVS 9. Gestión de los Interesados..................................... 65
ANEXO 8: RECUPERATORIO AVS 10 “Gestión del Riesgo”............................................. 66
4. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
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4
PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO
1. ANTECEDENTES
El proyecto denominado “C12VUPBA, Construcción de un edificio de 12 viviendas
unifamiliares en la Provincia de Buenos Aires” se establece con el objetivo de minimizar la
demanda de viviendas en la zona urbana establecida.
El Proyecto trata de la construcción de:
8 viviendas grandes, de 130 m2 cubiertos y 30 m2 semi cubiertos, cuyas
comodidades son: Living Comedor, tres (3) dormitorios (dos en suite), tres (3)
baños y garaje para dos (2) automóviles. Se denominarán Unidades 1 a 8,
respectivamente.
4 viviendas chicas, de 70 m2 cubiertos y 20 m2 semi cubiertos, cuyas comodidades
son: Living Comedor, dos (2) dormitorios (uno en suite), dos (2) baños,
dependencias de servicio y garaje para un (1) automóvil. Se denominarán Unidades
9 a 12, respectivamente.
Una (1) zona de pileta y solárium de uso común, de 200 m2, a ser compartida y
prorrateada por todas las viviendas.
Una (1) zona de parrilla de uso común, a ser compartida y prorrateada por las
todas las viviendas.
Un cerco perimetral para toda la superficie del terreno, que asciende a diez mil
(10.000) metros cuadrados.
Camino de acceso general al edificio, tanto peatonal como vehicular.
Portón de acceso y casilla de vigilancia de todo el edificio
La constructora encargada será el “Estudio de Arquitectura Block-Sáenz S.A”
Los responsables del proyecto serán:
Arq. Emiliano Sáenz Gerente del Estudio de Arquitectura
Ing. Erica S. Dari Gerente del Proyecto
El Proyecto se inicia con la firma del contrato el 01 de Marzo de 2016 y con fecha de
término el 27 de Octubre de 2016.
5. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
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5
2. METODOLOGÍA DE GESTIÓN
3.3 METODOLOGÍA DE SUPERVISIÓN Y CONTROL DE LOS CAMBIOS
1) Reuniones de coordinación del Equipo del Proyecto
CONTENIDO ALCANCE OPORTUNIDAD
Revisión del Acta de Reunión
Anterior.
-Presentación de entregables
(si fuera el caso).
La reuniónseráconvocada por
el Project Manager.
Se informará el estado de los
pendientes del proyecto.
Se establecerá las siguientes
actividades que se realizarán.
Reunión convocada por
solicitud del Project Manager.
Puede ser originada de
acuerdoa los resultadosde las
encuestade lassesionesde los
cursos.
2) Reunión Semanal de información del Estado del Proyecto.
CONTENIDO ALCANCE OPORTUNIDAD
-Revisión del Acta de Reunión
anterior.
- Informe de Performance del
Proyecto.
La reunión se realizará todos
los lunes.
Deberánestarpresentestodos
los miembros del equipo del
proyecto.
Revisarel informe semanaldel
estado del proyecto.
Programada para todos
los lunes.
3) Reuniones con el cliente
CONTENIDO ALCANCE OPORTUNIDAD
Establecer agenda según los
requerimientos del cliente.
El cliente convocará a una
reunión al Project Manager,
para establecer acuerdos de
mejora en el desarrollo del
proyecto.
Programadassegúnlasolicitud
del cliente.
4) Comunicaciones informales
CONTENIDO ALCANCE OPORTUNIDAD
Solicitarfeedbackde lasvisitas
y vistas de los avances de
obra.
Conocerdetallesdel desarrollo
de las visitas.
Establecer acuerdos para la
mejora del proyecto.
Mantener un diálogo fluido
con el cliente y demostrar
atención a sus observaciones.
6. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
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6
3.4 GESTIÓN DE LOS CAMBIOS
3.4.1 TIPOS DE CAMBIOS
1. ACCIÓN CORRECTIVA: Este tipo de cambio no pasa por el Proceso General de
Gestión de Cambios, en su lugar el Project Manager tiene la autoridad para aprobarlo y
coordinar su ejecución.
2. ACCIÓN PREVENTIVA: Este tipo de cambio no pasa por el Proceso General de
Gestión de Cambios, en su lugar el Project Manager tiene la autoridad para aprobarlo y
coordinar su ejecución.
3. REPARACION DE DEFECTO: Este tipo de cambio no pasa por el Proceso General de
Gestión de Cambios, en su lugar el Inspector de Calidad tiene la autoridad para
aprobarlo y coordinar su ejecución.
4. CAMBIO AL PLAN DE PROYECTO: Este tipo de cambio pasa obligatoriamente por el
Proceso General de Gestión de Cambios.
3.4.2 SOLICITUD DE CAMBIOS:
Captar las solicitudes y preparar el documento en forma adecuada y precisa.
a) El Asistente de Gestión de Proyectos se contacta con el Stakeholder cada vez que
capta una iniciativa de cambio.
b) Entrevista al Stakeholder y levanta información detallada sobre lo que desea.
c) Formaliza la iniciativa de cambio elaborando la Solicitud de Cambio respectiva
usando el formato correspondiente. Presenta la Solicitud de Cambio al Project
Manager.
3.4.3 VERIFICARSOLICITUD DE CAMBIOS:
Asegurar que se ha provisto toda la información necesaria para hacer la evaluación.
a) El Project Manager analiza a profundidad la Solicitud de cambio con el fin de
entender lo que se solicita y las razones por las cuales se originó la iniciativa de
cambio.
b) Verifica que en la Solicitud de Cambios aparezca toda la información que se
necesita para hacer una evaluación de impacto integral y exhaustivo.
c) Completa la Solicitud de Cambio si es necesario.
d) Registra la solicitud en el Log de Control de Solicitudes de Cambio.
7. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
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7
3.4.4 EVALUARIMPACTOS:
Evalúa los impactos integrales de los cambios.
a) El Project Manager evalúa los impactos integrales del cambio en todas las líneas
base del proyecto, en las áreas de conocimiento subsidiarias, en otros proyectos y
áreas de la empresa, y en entidades externas a la empresa.
b) Describe en la Solicitud de Cambio los resultados de los impactos que ha calculado.
c) Efectúa su recomendación con respecto a la Solicitud de Cambio que ha analizado.
d) Registra el estado de la solicitud en el Log de Control de Solicitudes de Cambio
3.4.5 TOMAR DECISIÓN Y REPLANIFICAR:
Se toma la decisión a la luz de los impactos, (dependiendo de los niveles de autoridad), se
replanifica según sea necesario.
a) El Comité de Control de Cambios evalúa los impactos calculados por el Project
Manager y toma una decisión sobre la Solicitud de Cambio: aprobarla, rechazarla,
o diferirla, total o parcialmente.
b) En caso de no poder llegar a un acuerdo el Sponsor tiene el voto dirimente.
c) Comunica su decisión al Project Manager, quién actualiza el estado de la solicitud
en el Log de Control de Solicitudes de Cambio.
3.4.6 IMPLANTAR EL CAMBIO:
Se realiza el cambio, se monitorea el progreso, y se reporta el estado del cambio.
a) El Project Manager replanifica el proyecto para implantar el cambio aprobado.
b) Comunica los resultados de la replanificación a los stakeholders involucrados.
c) Coordina con el Equipo de Proyecto la ejecución de la nueva versión de Plan de
Proyecto.
d) Actualiza el estado de la solicitud en el Log de Control de Solicitudes de Cambio.
e) Monitorea el progreso de las acciones de cambio.
f) Reporta al Comité de Control de Cambios el estado de las acciones y resultados de
cambio.
3.4.7 CONCLUIREL PROCESO DE CAMBIO:
Asegura que todo el proceso haya sido seguido correctamente, se actualizan los registros.
a) El Project Manager verifica que todo el proceso de cambio se haya seguido
correctamente.
8. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
8
b) Actualiza todos los documentos, registros, y archivos históricos correspondientes.
c) Genera las Lecciones Aprendidas que sean adecuadas.
d) Genera los Activos de Procesos de la Organización que sean convenientes.
e) Actualiza el estado de la solicitud en el Log de Control de Solicitudes de Cambio.
3.5 USO DE LAS LINEAS BASE
El informe de performance del proyecto es un documento que se presentará
semanalmente en la reunión de coordinación del equipo de proyecto, y deberá presentar
la siguiente información:
- Estado Actual del Proyecto:
1. Situación del Alcance: Avance Real y Avance Planificado.
2. Eficiencia del Cronograma
3. Eficiencia del Costo
4. Cumplimiento de objetivos de calidad.
- Reporte de Progreso:
1. Alcance del Periodo: % de avance planificado y % real del periodo.
2. Valor Ganado del Periodo: Valor Ganado Planificado y Valor Ganado Real.
3. Costo del Periodo: Costo Planificado y Costo Real.
4. Eficiencia del Cronograma en el Periodo
5. Eficiencia del Costo en el Periodo
- Pronósticos:
1. Pronóstico del Costo
2. Pronóstico del Tiempo: fecha de término planificada y fecha de término
pronosticada.
- Problemas y pendientes que se tengan que tratar, y problemas y pendientes
programados para resolver.
- Curva del Proyecto.
9. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
9
3. PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
Construcción de un edificio de 12 viviendas unifamiliares en la Provincia de Buenos Aires
PROCESO DE DEFINICIÓN DE ALCANCE
Para la definición del alcance se utilizó el acta de constitución del proyecto y la
documentación de los requisitos, que al aplicar la herramienta de Juicio experto por
medio del Arquitecto, Maestro mayor de obras y el Director de proyectos, dan como
resultado el Enunciado del alcance del proyecto.
Se utilizó el acta de constitución del proyecto como entrada a este proceso, y como
herramienta se realizaron entrevistas a los diferentes interesados, quedando en claro los
requisitos necesarios para cumplir con el entregable final dentro de las expectativas.
Estas entrevistas generaron las respectivas documentaciones de requisitos, las cuales
están compuestas por:
Documentación de requisitos, describiendo el modo en que los requisitos individuales
cumplen con las necesidades comerciales del proyecto.
Plan de gestión de requisitos, describiendo la manera en que se analiza, documenta y
gestionan los requisitos a lo largo del proyecto.
Matriz de trazabilidad de requisitos, conformado por una tabla que vincula los
requisitos con su origen y los monitorea a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Para verificar el alcance: se utiliza la documentación de requisitos y la matriz de
rastreabilidad para aplicarles la técnica de Inspección, la cual consiste en medir, examinar
y verificar que el trabajo y los entregables cumplan con los requisitos y los criterios de
aceptación acordados.
Se utiliza una plantilla que sirve como reconocimiento por parte del patrocinador de que
los entregables se realizaron de acuerdo a los requerimientos acordados validados en el
proceso de Control de Calidad.
Los entregables completados que no son aceptados formalmente se documentan junto
con las razones por las cuales no fueron aceptados. Esos entregables necesitarían una
solicitud de cambio para la corrección de los defectos.
Para el control de alcance: se toma la información sobre el desempeño del trabajo, la
documentación de los requisitos y la matriz de rastreabilidad para aplicarle la técnica del
Análisis de variación, lo que consiste en evaluar la magnitud de la variación con respecto a
10. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
10
la línea base original del alcance, se determinan las causas y el grado de las variaciones y
se decide si se aplica o no acciones correctivas o preventivas.
Esto da como resultado la documentación y la comunicación a los interesados de las
mediciones de desempeño del trabajo por medio de informes de desempeño del trabajo,
así como solicitudes de cambio para corregir o ajustar la línea base del alcance, las cuales
se gestionan por medio del proceso de Control integrado de Cambios.
PROCESO PARA ELABORACIÓN DE WBS:
Los pasos que se realizaron para la elaboración del WBS son los siguientes:
1. El EDT del proyecto será estructurado de acuerdo a la herramienta de descomposición,
identificándose primeramente los principales entregables, que en el proyecto actúan
como fases. (En el proyecto se identifican 5 fases).
2. Identificado los principales entregables, se procede con la descomposición del
entregable en paquetes de trabajo, los cuales nos permitirán conocer al mínimo detalle
el costo, trabajo y calidad incurrido en la elaboración del entregable.
3. La empresa utiliza para la elaboración del WBS la herramienta WBS Chart Pro, pues
permite una fácil diagramación y manejo de los entregables del proyecto.
NOTA: VER FJUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO ADJUNTO
PROCESO PARA ELABORACIÓN DEL DICCIONARIO WBS:
Previo a este proceso, el WBS del proyecto debe haber sido elaborado, revisado y
aprobado. En base a la información del WBS se elaborará el Diccionario WBS, para lo cual
se realizarán los siguientes pasos:
1) Elaboración del Diccionario WBS mediante una plantilla diseñada por el “Estudio de
Arquitectura Block Sáenz”.
2) Identificación de las siguientes características de cada paquete de trabajo del WBS.
Se detalla el objetivo del paquete de trabajo.
Se hace una descripción breve del paquete de trabajo.
Se describe el trabajo a realizar para la elaboración del entregable, como son la
lógica o enfoque de elaboración y las actividades para elaborar cada
entregable.
Se establece la asignación de responsabilidad, donde por cada paquete de
trabajo se detalla quién hace qué: responsable, participa, apoya, revisa,
aprueba y da información del paquete de trabajo.
De ser posible se establecen las posibles fechas de inicio y fin del paquete de
trabajo, o un hito importante.
Se describen cuáles son los criterios de aceptación
11. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
11
PROCESO PARA VERIFICACIÓN DE ALCANCE:
Al término de la elaboración de cada entregable, éste debe ser presentado al Sponsor del
Proyecto, el cuál se encargará de aprobar o presentar las observaciones del caso. Si el
entregable es aprobado, es enviado al Cliente y luego nuevamente al estudio de
Arquitectura para el avance de la obra.
NOTA: VER FJUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO ADJUNTO
PROCESO PARA CONTROL DE ALCANCE:
En este caso se presentan dos alternativas:
A. El Project Manager se encarga de verificar que el entregable cumpla con lo
acordado en la Línea Base del Alcance. Si el entregable es aprobado es enviado al
Cliente y luego nuevamente al estudio de arquitectura, pero si el entregable no es
aprobado, el entregable es devuelto a su responsable junto con una Hoja de
Correcciones, donde se señala cuáles son las correcciones o mejoras que se deben
hacer.
B. Independientemente de que Project Manager se encargue de verificar la
aceptación del entregable del proyecto, el Cliente también puede presentar sus
observaciones respecto al entregable, para lo cual requerirá reunirse con el Project
Manager y presentar sus requerimientos de cambio o ajuste. De lograrse la
aceptación del Cliente y de tratarse de un entregable muy importante, se requerirá
la firma de un Acta de Aceptación del entregable.
NOTA: VER FJUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO ADJUNTO
12. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
12
4.1 SCOPE STATEMENT
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
Construcción de un edificio de 12 viviendas unifamiliares en la Provincia de Buenos Aires
DESCRIPCIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
1. Lograr la entrega y aceptación de las viviendas por parte de los beneficiarios, según
características detalladas en el punto 2. “Antecedentes”.
2. Posicionar en el mercado de construcción a la “Sociedad de Inversión”.
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DEL PRODUCTO
CONCEPTOS CRITERIOS DE ACEPTACIÓN
1. TÉCNICOS
Los materiales utilizados en la construcción deberán haber sido
certificados bajo la norma ISO9000.
2. DE CALIDAD Se debe lograr un 70% de satisfacción del cliente.
3. ADMINISTRATIVOS
Todos los entregables deben ser aprobados por el Estudio de
Arquitectura.
4. COMERCIALES Deberá cumplirse con lo estipulado en el contrato.
5. SOCIALES
Deberá comunicarse a la población de los cambios ambientales
que puedan producirse durante la construcción de viviendas
(cambio del curso de un arroyo, desvío y replanificación de calles,
tala y desmalezamiento de zona aledaña, etc.)
ENTREGABLES DEL PROYECTO
FASES DEL PROYECTO PRODUCTOS ENTREGABLES
1.0 Gestiónde Proyecto 1.1 Iniciación
1.2 Plande Proyecto
1.3 Informesde Estadode Proyecto
1.4 Reuniónde coordinaciónsemanal
1.5 Cierre del Proyecto
2.0 Anteproyecto 2.1 Planos
2.2 Presupuestode laObra
3.0 Trámites 3.1 AprobaciónMunicipal
3.2 Habilitaciónde Agua
3.3 Planosaprobadosporel Colegiode Ingenierosde laPcia.de Bs.As.
3.4 Permisode Construcción
3.5 Pólizasde Caución
4.0 Curso de Obra 4.1 Movimientosde Sueloytrazados
4.2 PlacaSísmica y Armadode Cimientos
4.3 ParedesyColumnas
4.4 Vigas
4.5 Techos
4.6 Contrapiso
13. Experto en Project Management PMI
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13
4.7 InstalaciónEléctrica
4.8 InstalaciónAgua
4.9 Desagües
4.10 Pintura
4.11 Acabados
5.0 Informes 15.1 InformesMensuales
15.2 Informe Final
EXCLUSIONES DEL PROYECTO
1. El terrenoasignadoparael proyectoya ha sidoadquiridoyse ha delimitado la zona de obra y calles,
por lo que los límites no podrán extenderse en una segunda etapa.
2. El Presidentede laSociedadde Inversiónseráel responsableante los inversoresylosaccionistasdel
cumplimiento del flujo de fondos previsto para el proyecto.
3. La contratación otro estudio de Arquitectura que no fuera el Estudio Block- Sáenz.
RESTRICCIONES DEL PROYECTO
INTERNOS A LA ORGANIZACIÓN AMBIENTALES O EXTERNOS
Los entregablesdeberánentregarse al menos
7 días antes de su ejecución.
La obra no dará inicio sin los respectivos
contratos de caución firmados.
El terreno ya ha sido adquirido y la Sociedad
de Inversión ya tiene los derechos
propietarios del mismo.
Los contratos de alquiler de maquinarias no
podrán modificarse con al menos un
preaviso de 15 días.
El presupuesto del proyecto no puede
excederse de un 10% del presentado a la
Sociedad de Inversión.
Los pagos a proveedores (en 2 armadas
mensuales), estarán sujetos a la revisión y
aprobación de los informes mensuales de
avance de obra por el PM.
El Contrato de trabajo con el Estudio de
Arquitectura deberá estar firmado al menos
una semana antes del inicio de la obra.
La obra no podrá dar inicio sin la
documentación correspondiente aprobada.
SUPUESTOS DEL PROYECTO
INTERNOS A LA ORGANIZACIÓN AMBIENTALES O EXTERNOS
El PresidenteyVicepresidente de la Sociedad
de Inversiónsonquienestomanlasdecisiones
por el resto de los inversores.
Se estima una evolución de los precios de
materia prima en un máximo de 10% sobre
el presupuesto aprobado.
El vicepresidente de la Sociedad de Inversión
tiene amplia experiencia en proyectos
inmobiliarios.
El Estudio de Arquitectura respetará el
cronograma de avance presentado en la
propuesta.
Se ha realizadounpresupuestopreliminarde
obra basadoen estándaresde costoporm2,
aumentandoenun10% para asumirlos
mayorescostosde construcción.
Se cuenta con proveedores locales para el
curso de la obra.
A loscostosde construcciónse le han
agregadolosde trámitesygestionesque
La estipulación de un contrato del tipo llave
en mano, con un contrato de tipo de costos
14. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
14
fuerannecesarios,yque se hanprorrateado
proporcionalmente loscostosdel terrenoyde
construcciónde loslugarescomunes,loque
ha terminadodandounvalorpor metro
cuadrado de costo que se toma comoBase.
reembolsables más porcentaje de costo
planeado más incentivos y un porcentaje
de costo estipulado en un 15% por el
Estudio Block Sáenz.
Se han vendidoanticipadamente 2viviendas
chicas y 4 grandescon un preciosuperioren
un 15% del calculadoenel presupuesto
preliminar.
El Estudio de Arquitectura se encargará de
seleccionar a los contratistas que considere
mejor preparados para el desarrollo del
proyecto.
Los inversoresprivadostendránlaposibilidad
de seleccionaralgunosaspectosconstructivos
de sus propiasviviendas,yverificarán
personalmente losavancesde lasobras.
Los informes presentados serán
presentados y revisados por el Cliente, lo
que habilitará a los pagos parciales de los
proveedores correspondientes
15. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
15
4.2 WBS DEL PROYECTO
C12VUPBA
1.0 GESTIÓN DE
PROYECTO
2.0
ANTEPROYECTO
3.0
TRAMITES
4.0 CURSODE
LA OBRA
5.0
INFORMES
1.1.1 PROJECT
CHARTER
1.1 INICIACIÓN
1.1.2 SCOPE
STATEMENT
1.2 PROJECT PLAN
1.3 INFORMES DEL
ESTADO DE
PROYECTO
1.4 REUNION
COORD. SEMANAL
1.5 CIERRE DEL
PROYECTO
2.1 PLANOS
2.2 PPTO. DE
OBRA
3.1 APROBACIÓN
MUNICIPAL
3.2 HABILITACIÓN
AGUAS
3.3 PLANOS
APROBADOS POR
COLEGIO DE ING.
3.4 PERMISOS DE
CONSTRUCCIÓN
3.5 PÓLIZAS DE
CAUCIÓN
5.1.1 INFORMES
SEMANALES
5.1 INFORMES
MENSUALES
5.1.2 PARTES
DIARIOS
5.1 INFORME
FINAL
4.1 MOVIMIENTO DE
SUELOS
4.1.1 MOVIMEINTO DE
TIERRA + ARMADO
4.1.2 ARMADO DE
ZANJAS Y GUÍASPLACAS
4.2 ARMADO
CIMIENTOS Y PLACAS
4.2.1 ARMADURAS
4.2.2 PRUEBADE PLACA
4.3 PAREDES Y
COLUMNAS
4.3.1 ARMADO COLUMNAS
4.3.1 COLOCACIÓN ABERTURAS
4.3.3. LEVANTAMIENTO PAREDES
4.4
VIGAS
4.4.1 COLOCACIÓN ARMAZON
4.4.2 LLENADO DE VIGA
4.4.3 RETIRO DE ARMAZONES
4.5
TECHOS
4.6
CONTRAPISO
4.7 INSTALACIÓN
ELÉCTRICA
4.6.1 COLOCACIÓN NIVELES
4.6.2 NIVELAMIENTO TIERRA
4.6.3 LLENADO CONTRAPISO
4.5.1 SOLDADO
ESTRUCTURA
4.5.2
COLOCACIÓN
VIGAS DE
HORMIGÓN
4.5.3
COLOCACIÓN
AISLANTE
TÉRMICO
4.5.4
COLOCACIÓN
TEJAS
4.8 INSTALACIÓN
DE AGUAS
4.7.1 INSTALACIÓNLÍNEA DE
ENTRADA PRINCIPAL
4.7.2 CABLEACOMETIDA A
VIVIENDAS
4.7.3 INSTALACIÓNTUBOS Y
CAJAS OCTOGONALES
4.7.4 INSTALACIÓNTUBOS Y
DISYUNTORES
4.7.5 INSTALACIÓN CABLE
COAXIL Y TV
4.7.6 INSTALACIÓN
LAMPARAS, TOMAS Y
APAGADORES
4.8.1 INSTALACIÓNTUBERÍA
DE AGUA POTABLE
4.8.2 INSTALACIÓNTUBERÍA
DE AGUAS JABONOSAS
4.8.3 INSTALACIÓNINODOROS
Y LAVATORIOS
4.8.4 INSTALACIÓNENTRADA
Y SALIDA DE LAVADEROS
4.8.5 INSTALACIÓN PISCINA Y
ÁREA AMENITIES
4.9 DESAGÜES
4.9.1 INSTALACIÓNTANQUE SEPTICO
4.8.2 COLOCACIÓN RESPIRADEROS
4.10 PINTURAS
4.10.1 PINTURADE METALES
4.10.2 PINTURADE PAREDES
4.11 TERMINACIONES
4.11.1 INSTALACIÓN PISOS
FLOTANTES Y EXTERIORES
4.11.2 INSTALACIÓN
CERÁMICOS EN BAÑOS
4.11.3 INSTALACIÓN DE
CIELORRASO
4.11.4 INSTALACIÓN CORNISAS
Y ZÓCALOS
4.11.5 INSTALACIÓN VIDRIOS
4.11.6 INSTALACIÓN LAJAS EN
ZONA AMENIETIES
4.11.7 HABILITACIÓN GARITA
SEGURIDAD
16. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
16
3.3 DICCIONARIO WBS
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
Construcción de un edificio de 12 viviendas unifamiliares en la Provincia de Buenos Aires
CÓDIGO DEL PAQUETE DE
TRABAJO (PDT)
NOMBRE DEL PAQUETE DE TRABAJO (PDT)
1.1.1 PROJECT CHARTER
OBJETIVO DEL PAQUETE DE
TRABAJO:
Iniciarel Proyecto
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE
DE TRABAJO:
Documento que detalla la definición del proyecto, definición del
producto,requerimientode los stakeholders,necesidades del negocio,
finalidad y justificación del proyecto, cronograma de hitos,
organizaciones que intervienen, supuestos, restricciones, riesgos, y
oportunidades del proyecto.
DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO
A REALIZAR (ACTIVIDADES)
- Reuniónconel Sponsor
- Elaboraciónel ProjectCharter
- Revisiónel ProjectCharter
ASIGNACIÓN DE
RESPONSABILIDADES
Responsable: Erica Dari (ProjectManager)
Participa: EstudioArquitectura
Apoya: EstudioArquitectura+Sponsor
Revisa: PM+ Sponsor
Aprueba: Sponsor
Da información: PM+ EstudioArquitectura
FECHAS PROGRAMADAS
Inicio: 01 de Febrero
Fin: 29 de Marzo
Hitosimportantes: N/A
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN
Stakeholderque acepta Sociedadde Inversión
Requisitos acumplir
El equipo del proyecto debe recibir una
copiaen versión digital del Project Charter
Forma enque se aceptará Vía Reunión de Equipo de Proyecto
SUEPUESTOS
El Sponsor y El estudio de Arquitectura brindarán la información
necesaria para el armado del Project Charter
RIESGOS Que el Project Charter no sea aprobado
RECURSOS ASIGNADOS Y
COSTOS
Personal Sponsor/ PM/ EstudioArquitectura
MaterialesoConsumibles N/A
Equiposo Máquinas N/A
17. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
17
DEPENDENCIAS
Antesdel PDT N/A
Despuésdel PDT Scope Statement
Otros tiposde dependencia N/A
4.1.1 MOVIMIENTO DE SUELOS
OBJETIVO DEL PAQUETE DE
TRABAJO:
Realizarel movimientose sueloscorrespondiente parael iniciode obra.
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE
DE TRABAJO:
Se realizará un desmalezado y nivelado del terreno
DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO
A REALIZAR (ACTIVIDADES)
En una primerafase se desmalezaráel terrenoyse eliminaránresiduos
vegetalesque impidanel nivelamientodel terreno.
En una segundafase se nivelaráel terrenoutilizandorellenoorgánicoy
tierranegra,delimitandolazonade casas y parquizado.
ASIGNACIÓN DE
RESPONSABILIDADES
Responsable: Jefe de Obra
Participa: Obreros
Apoya: Estudiode Arquitectura
Revisa: Estudiode Arquitectura
Aprueba: Estudiode Arquitectura
Da información: Jefe de Obra/ Obreros
FECHAS PROGRAMADAS
Inicio: Primersemanade iniciode obra
Fin: 5to día de trabajo desde el inicio
Hitosimportantes: N/A
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN
Stakeholderque acepta Estudiode Arquitectura
Requisitos acumplir
Deberá realizarse en el lapso de tiempo
establecido, permitiéndose una demora
solo por consecuencias climáticas.
Forma enque se aceptará
Con la medición de nivelamiento de
terrenoy ajuste segúnplanosestablecidos.
SUEPUESTOS
Se contará con los recursos materiales, maquinaria y personal idóneo
para las tareas.
RIESGOS
Probabilidadde accidentesclimáticosque impidan el cumplimiento de
la tarea en los plazos establecidos.
RECURSOS ASIGNADOS Y
COSTOS
Personal 15 obreros,2 capataces, 1 Jefe de Obra
MaterialesoConsumibles RellenoOrgánico,TierraNegra
Equiposo Máquinas Niveladora
DEPENDENCIAS
Antesdel PDT Aprobaciónde Iniciode Obra
Despuésdel PDT Armadode cimientos
Otros tiposde dependencia N/A
18. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
18
5.1.1 INFORME MENSUAL
OBJETIVO DEL PAQUETE DE
TRABAJO:
Elaborar el Informe mensual
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE
DE TRABAJO:
El informe mensual deberá contener:
- Un informe sobre los avances de la obra.
- El diseño de los pasos a seguir.
El informe mensual detalla las actividades realizadas, los avances en
relación a los productos acordados con el Estudio de Arquitectura, y
como estos contribuyen con el resultado esperado de la misma.
DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO
A REALIZAR (ACTIVIDADES)
Elaborar diseñode lagrillade informesparallenarlatodoslosmeses.
Revisarel informe mensual yel diseñode lospasosaseguir.
ASIGNACIÓN DE
RESPONSABILIDADES
Responsable: PM
Participa: Jefe de Obra
Apoya: Estudiode Arquitectura
Revisa: PM/ Sponsor
Aprueba: Sponsor
Da información: Jefe de Obra
FECHAS PROGRAMADAS
Inicio: Primerlunesde cadames
Fin: Con entregade Informe final
Hitosimportantes:
Existirálaentregade un informe mensualenel
transcursode laobra estipuladaen240 días.
Total de Informesaentregar:8
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN
Stakeholderque acepta Sponsor
Requisitos acumplir
El informe debe ser comprensible y
objetivo.
Forma enque se aceptará Reunión de equipo de proyecto.
SUEPUESTOS Que los informes serán entregados sin falta cada mes.
RIESGOS
Que los informes sean escuetos de información por atrasos en las
obras.
RECURSOS ASIGNADOS Y
COSTOS
Personal PM
MaterialesoConsumibles Art. de Librería
Equiposo Máquinas N/A
DEPENDENCIAS
Antesdel PDT N/A
Despuésdel PDT Informe mensual subsiguiente
Otros tiposde dependencia N/A
19. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
19
4. PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
Construcción de un edificio de 12 viviendas unifamiliares en la Provincia de Buenos Aires
PROCESO DE DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES
Luego de la aprobación del Scope Statement, el WBS y el Diccionario WBS se procede a
Identificar y secuenciar las actividades.
Por cada entregable definido en el WBS del proyecto se identifica cuáles son las
actividades que permitirán el término del entregable. Para esto, por cada actividad del
entregable se asigna código, nombre, alcance de trabajo, emplazamiento en el terreno,
responsable y tipo de actividad.
Inicialmente se define el secuenciamiento de las actividades por cada entregable.
Para este proceso se utiliza el formato de “Estimación y Secuenciamiento de Actividades”.
Para definir las actividades se identifican y definen las actividades específicas que requiere el
proyecto para que se cumpla, las que se extraen de los paquetes de trabajo que se dividen en
tareas más pequeñas para la facilitación de la programación, ejecución y control del proyecto.
Cada tarea identificada es analizada con los recursos humanos correspondientes a
desempeñarla, así como su disponibilidad y habilidad. Estas actividades proporcionarán una
base para la estimación, planificación, ejecución, seguimiento y control del trabajo del
proyecto. De este modo se toma el documento de la línea base del alcance y se le aplica las
técnicas de Descomposición, al igual que el Juicio experto y experiencias de proyectos
anteriores, dando como resultado la lista de actividades del proyecto.
PROCESO DE SECUENCIAMIENTO DE ACTIVIDADES
Para secuenciar las actividades se utiliza la lista de actividades definidas, junto con el
enunciado del alcance del proyecto, a los cuales se les aplica el Método de Diagramación por
precedencia y el juicio experto del Director de proyectos.
El Método de diagramación por precedencia es usado para crear el Diagrama de red del
Cronograma del proyecto. En este proyecto, para la secuenciación se utilizan las
dependencias de Final-Inicio e Inicio-Inicio, al tratarse de un proyecto de construcción. De este
modo se obtiene como resultado el Diagrama de red del cronograma del proyecto, el cual se
desarrolla utilizando la herramienta de software Microsoft Project 2010.
Red del Proyecto
Se define la Red del Proyecto en base a los entregables del proyecto.
Posteriormente se grafica la red del proyecto de las actividades de cada fase del proyecto.
20. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
20
PROCESO DE ESTIMACIÓN DE RECURSO DE LAS ACTIVIDADES
Para estimar los recursos de las actividades se utiliza la lista de las actividades y se le aplica
nuevamente el Juicio experto del Arquitecto, Maestro Mayor de Obras y del Director de
Proyectos para determinar los requisitos de recursos de la actividad y la Estructura de
desglose de los mismos.
En base a los entregables y actividades que se han identificado para el proyecto se procede a
realizar las estimaciones de la duración y el tipo de recursos (personal, materiales o
consumibles, y maquinas o no consumibles). Para este proceso se utiliza el formato de
“Estimación de Recursos y Duraciones”.
Para el “Recurso de tipo Personal” se define nombre de recurso, trabajo, duración,
supuestos y base de estimación, y forma de cálculo.
Para el “Recurso de tipo Materiales o Consumibles” se define nombre de recurso, cantidad,
supuestos y base de estimación, y forma de cálculo.
Para el “Recurso de tipo Máquinas o no Consumibles” se define nombre de recurso,
cantidad, supuestos y base de estimación, y forma de cálculo.
PROCESO DE ESTIMACIÓN DE DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Para estimar la duración de las actividades se utiliza la lista de actividades, los requisitos de
recursos de la actividad y enunciado del alcance del proyecto.
A estas entradas se les aplica el juicio experto del Arquitecto, Maestro mayor de obras y del
Director de proyectos, además de estimaciones paramétricas, las cuales consisten en utilizar
una relación estadística entre los datos históricos y otras variables para calcular una
estimación de parámetros, como por ejemplo: metros cuadrados de construcción.
Si el recurso es tipo personal, se estima la duración y se calcula el trabajo que tomará
realizar la actividad.
Si el recurso es material o maquinas, se define la cantidad que se utilizará para realizar
dicha actividad.
PROCESO DE DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
Para desarrollar el cronograma se utiliza la lista de actividades, el diagrama de red del
cronograma del proyecto, los requisitos de recursos de la actividad y el enunciado del alcance
del proyecto utilizando el “Método de la Ruta Crítica”, el cual calcula las fechas teóricas de
inicio y finalización tempranas y tardías para todas las actividades (sin considerar las
limitaciones de recursos), realizando un análisis que recorre hacia adelante y hacia atrás toda
la red del cronograma.
Las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías no constituyen necesariamente el
cronograma, sino que indican los periodos dentro de los cuales pueden planificarse las
actividades, teniendo en cuenta las duraciones de las actividades, las relaciones lógicas, los
adelantos, los retrasos y otras restricciones. El mismo se desarrolla con la herramienta de
software Microsoft Project 2010.
21. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
21
Los pasos a seguir para esto son:
1. Exportar los entregables del proyecto.
2. Ingresar las actividades de los entregables del proyecto.
3. Ingresar las actividades repetitivas del proyecto, y los hitos.
4. Definir el calendario del proyecto.
5. Dar propiedades a las actividades.
6. Asignar los recursos de las actividades del proyecto.
7. Secuenciar las actividades y los entregables del proyecto.
Una vez de definido el cronograma, es entregado al Sponsor con el fin de obtener su
aprobación. Al obtener su aprobación, este se convierte en la línea base del cronograma del
proyecto, la cual tiene la función de medir y poder comparar el rendimiento real de la obra en
ejecución. Así, si se detectara una desviación, podría realizarse una acción correctiva con el fin
de ajustarse nuevamente a la línea base del tiempo por medio de solicitudes de cambio.
PROCESO DE CONTROL DE CRONOGRAMA
Para controlar el cronograma se aplica un “Análisis de Desempeño y de Variación” lo que da
como resultado mediciones del desempeño del trabajo, lo que se comunica a los interesados
del proyecto utilizando la plantilla de informe de avance del proyecto.
Los entregables utilizados son:
Informe de Performance del Trabajo
Informe de Performance del Proyecto
Reuniones de Coordinación.
A través de la aprobación de una Solicitud de Cambio presentada, se hacen las modificaciones
aprobadas o la replanificación del proyecto si fuera necesario.
22. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
22
5.1 ESTIMACIÓN DE RECURSOS Y DURACIONES
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
Construcción de un edificio de 12 viviendas unifamiliares en la Provincia de Buenos Aires
ENTREGABLE ACTIVIDAD
TIPO DE RECURSO: PERSONAL
TIPO DE RECURSO: MATERIALES O
CONSUMIBLES
TIPO DE RECURSO: MÁQUINAS O NO
CONSUMIBLES
NOMBRE
DEL
RECURSO
TRABAJO
(HS/HM)
DURACIÓN
(HS)
SUPUESTOS Y
BASE DE
ESTIMACIÓN
FORMA CE
CÁCULO
NOMBRE
DEL
RECURSO
CANTIDAD
SUPUESTOS Y
BASE DE
ESTIMACIÓN
FORMA DE
CÁCULO
NOMBRE DE
RECURSO
CANTIDAD
SUPUESTOS Y
BASE DE
ESTIMACIÓN
FORMA DE
CÁLCULO
1.1.1 PROJECT
CHARTER
1.1.1. A01
Reunión con el
Sponsor
GP / ED 2hs -H 1 Hs N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
1.1.1.A02
Elaborar Project
Charter
ED 3hs - H 3 Hs N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
1.1.1.A03
Revisar el
Project Charter
GP / ED 1hs - H 1 Hs N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
4.1.1
MOVIMIENTO
DE TIERRA
4.1.1.A01
Realizar mov.
de tierra
MM Obra +
2 Cuadrillas
(12 personas)
270hs -H 18 Hs N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Niveladora
+ Retro
3 N/A N/A
4.1.1.A01
Alinear codales
MM Obra +
2 Cuadrillas
(12 personas)
135hs - H 9 Hs N/A N/A Regla 1x2” 600 mts N/A N/A N/A N/A N/A N/A
4.1.1.A01
Excavar zanjas
para placa
sísmica
MM Obra +
2 Cuadrillas
(12 personas)
270hs - H 18 Hs N/A N/A N/A N/A N/A N/A Excavadora 2 N/A N/A
5.1 INFORME
MENSUAL
5.1.1.A01
Elaborar Informe
Mensual 1
ED 2hs – H 2 Hs N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
5.1.1.A02
Elaborar
Plantilla de
Contenidos
ED 1hs –H 1 Hs N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
5.1.1.A03 Enviar
Informe GP 1hs -H 1 Hs N/A N/A Moto 1 N/A N/A N/A N/A N/A N/A
24. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
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22
SS
SF
Holgura para
inicio
levantamiento
paredes
25. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
23
6. PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
Construcción de un edificio de 12 viviendas unifamiliares en la Provincia de Buenos Aires
TÉCNICAS DE ESTIMACIÓN DEL PROYECTO
TIPO DE ESTIMACIÓN MODO DE FRMULACIÓN NIVEL DE PRESICIÓN
Orden de Magnitud Formulación Paramétrica -25% al +75%
Presupuesto Bottom Up -10 % al + 25%
Definitivo Bottom Up -5% al +10%
UNIDADES DE MEDIDA
TIPO DE RECURSO UNIDADES DE MEDIDA
Recurso Personal Costo / hora
Recurso Material Unidades
Recurso Máquina / No Consumibles Unidades
PLAN DE CUENTAS DE CONTROL
CUENTA DE
CONTROL
ENTREGABLES PRESUPUESTO RESPONSABLE
FECHAS:
INICIO-FIN
1.0
Gestiónde
Proyecto
1.1.1 ProjectCharter
1.1.2 Scope Statement
1.2 ProjectPlan
1.3 Informesde Estado
del Proyecto
1.4 MinutaReunión
Semanal
1.5 Informe Cierre del
Proyecto
$546.000 PM
01.03.2016
al
18.03.2016
2.0
Anteproyecto
2.1 Planos
2.2 Presupuesto Obra
$ 800.000
PM/ Estudio
Arquitectura
30.03.2016
al
18.04.2016
3.0
Trámites
3.1 Aprob. Municipal
3.2 Habilitación Aguas
3.3 Aprob. Col. Ing.
3.4 Permiso Construcc.
3.5 Pólizas de Caución
$550.000
PM/ Estudio de
Arquitectura
18.04.2016
al
03.06.2016
26. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
24
4.0
Curso de la
Obra
4.1 Mov. Tierras
4.2 ArmadoCim./Placas
4.3 ParedesyColumnas
4.4 Vigas
4.5 Techos
4.6 Contrapiso
4.7 Inst. Eléctrica
4.8 Inst. Aguas
4.9 Desagües
4.10 Pinturas
4.11 Terminaciones
$9.294.000
PM/ Estudio de
Arquitectura
03.06.2016
al
17.10.2016
5.0 Informes
5.1 Informes Mensual
5.2 Informe Final
$307.380 PM
06.10.2016
al
20.10.2016
UMBRALES DE CONTROL
ALCANCE:
PROYECTO/FASE/ENTREGABLE
VARIACIÓN PERMITIDA
ACCIÓN A TOMAR SI
VARIACIÓN EXCEDE PERM.
Proyecto Completo + / - 10 % Costo Planificado
Investigar la variación para
tomar acción correctiva
correspondiente.
MÉTODOS DE VARIACIÓN DE VALOR GANADO
ALCANCE:
PROYECTO/FASE/ENTREGABLE
MÉTODO DE MEDICIÓN MODO DE MEDICIÓN
Proyecto Completo Valor Acumulado – Curva S
Reporte Semanal del
Proyecto
FÓRMULAS DE PRONÓSTICO DE VALOR GANADO
TIPO DE PRONÓSTICO FÓRMULA MODO
EAC variaciones típicas AC + (BAC – EV) / CPI
Informe Semanal del
Proyecto.
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE COSTOS
HERRAMIENTAS DESCRIPCIÓN
PLAN DE GESTIÓNDE
COSTOS
Documento que informa la planificación para la gestión del costo del
proyecto.
El monto propuesto por la empresa constructora para la ejecución de la
obra, será el presupuesto asignado para el proyecto. Por lo tanto, los
desembolsos a realizar durante el período de ejecución, están sujetos al
avance real de la obra, por lo que el monto a reconocer por cada avance,
sean respaldados con el seguimiento del cronograma de ejecución.
LINEA BASE DEL COSTO
Línea base del costodel proyecto,sin incluir las reservas de contingencia.
En esta obra se utilizó la línea base del alcance y el cronograma del
27. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
25
proyecto, con el fin de aplicarle el Juicio experto de los involucrados y una
estimación paramétrica. Esto da como resultado el documento de
Estimaciones de costos de las actividades.
COSTEO DEL PROYECTO
Informe que detalla los costos a nivel de las actividades de cada
entregable, según el tipo de recurso que participe.
Se tomaron las estimaciones de costos de las actividades, la línea base del
alcance y el cronograma del proyecto para determinar la Línea base del
desempeño de costos, por medio de la Suma de costos y el juicio de
expertos de los interesados.
PRESUPUESTO POR
FASE Y ENTREGABLE
El formato de Presupuesto por Fase y Entregable informa los costos del
proyecto, divididos por Fases, y cada fase dividido en entregables.
PRESUPUESTO POR
FASE Y TIPO DE
RECURSO
El formato de Presupuesto por Fase y por Tipo de Recurso informa los
costos del proyecto divididos por fases, y cada fase en los 3 tipos de
recursos (personal, materiales, maquinaria).
Con los datos de avance físico y avance de costos, este último calculado
por una multiplicación, se compara con los costos presupuestados por la
empresa constructora utilizando el método del valor ganado, midiendo el
desempeño y rendimiento del proyecto desde el inicio hasta su conclusión.
Esto permite alcanzar una visión global del estado del proyecto que
dependiendo de sus resultados, se decide si procede o no con acciones
correctivas por medio de Solicitudes de cambio.
PRESUPUESTO POR
SEMANA
El formato Presupuesto por Semana informa los costes del proyecto por
semana y los costes acumulados por semana.
SISTEMA DE CONTROL DE TIEMPOS
DESCRIPCIÓN
El Maestro Mayor de Obras (MMO) del proyecto emite un reporte semanal informando los
entregables realizados y el porcentaje de avance. El PM se encarga de volcar la
información en el Cronograma, actualizando el proyecto según los reportes del MMO, y
procede a replanificar el proyecto en el escenario del MS Project. De esta manera se
actualiza el estado del proyecto, y se emite el “Informe Semanal del Proyecto”.
La duración del proyecto puede tener una variación de + / - 10 % del total planeado, si
como resultado de la replanificación del proyecto estos márgenes son superado se
necesitará emitir una solicitud de cambio, la cual deberá ser revisada y aprobada por el
Estudio de Arquitectura, el PM y el Sponsor.
SISTEMA DE CONTROL DE COSTOS
DESCRIPCIÓN
El MMO del proyecto emite un reporte semanal informando los entregables realizados y el
porcentaje de avance. El PM se encarga de volcar la información en el Cronograma,
actualizando el Proyecto según los reportes del MMO, y procede a replanificar el proyecto
en el escenario del MS Project. De esta manera se actualiza el estado del Proyecto y se
emite el “Informe Semanal del Proyecto”.
28. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
26
El Costo del Proyecto puede tener una variación de + / - 10 % del total aprobado. Si como
resultado de la planificación del proyecto, éstos márgenes son superados se necesitará
emitir una solicitud de cambio, la cual deberá ser revisada y aprobada por el Estudio de
Arquitectura, el PM y el Sponsor.
SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIO DE COSTOS
DESCRIPCIÓN
El Sponsor y el PM son los responsables de evaluar, aprobar o rechazar las propuestas de
cambios.
Se aprobarán automáticamente aquellos cambios de emergencia que potencialmente
puedan impedir la normal ejecución del proyecto, y que por su naturaleza perentoria no
puedan esperar a la reunión del Grupo de Inversión, y que en total no excedan del 10%
del presupuesto aprobado del proyecto. Estos cambios deberán ser expuestos a la
siguiente reunión con el Equipo de Proyecto.
Todos los cambios de costos deberán ser evaluados integralmente, teniendo en cuenta
para ello los objetivos del proyecto y los intercambios de la triple restricción.
Los Documentos que serán afectados o utilizados en el Control de Cambios de Costos
serán:
Solicitud de Cambios
Acta de Reunión de Coordinación del Proyecto
Plan del Proyecto (replanificación de todos los planes que sean afectados)
En primera instancia el que tiene la potestad de resolver cualquier disputa relativa al
proyecto es el PM con respaldo del Estudio de Arquitectura, si ésta no puede ser resuelta
por él, es el Sponsor quien asume la responsabilidad.
Una solicitud de cambio sobre el costo del proyecto que no exceda el + / - 10 % del
presupuesto del proyecto puede ser aprobada por el PM, un requerimiento de cambio
superior será resuelta por el Sponsor.
29. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
27
7. PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
Construcción de un edificio de 12 viviendas unifamiliares en la Provincia de Buenos Aires
POLÍTICA DE CALIDAD DEL PROYECTO
Este proyecto debe cumplir con los requisitos de calidad desde el punto de vista del PMI, es
decir acabar dentro del tiempo y presupuesto planificados, debe cumplir con los requisitos de
calidad del Cliente, y también de la normativa de construcción vigente en Argentina.
LÍNEA BASE DE CALIDAD DEL PROYECTO
FACTOR DE
CALIDAD
RELEVANTE
OBJETIVO DE
CALIDAD
MÉTRICA A USAR
FRECUENCIA Y
MOMENTO DE
MEDICIÓN
FRECUENCIA Y
MOMENTO DE
REPORTE
Rendimientodel
proyecto
CPI>= 0.90
CPI= Cost
Perfomance Index
Acumulado
Frecuencia:
Semanal
Medición:lunes
enla mañana
Frecuencia:
Semanal
Reporte:viernes
por la tarde
Rendimientodel
proyecto
SPI>= 0.90
SPI= Schedule
Perfomance Index
Acumulado
Frecuencia:
Semanal
Medición:lunes
enla mañana
Frecuencia:
Semanal
Reporte:viernes
por la tarde.
Satisfaccióndel
cliente
Nivel de
satisfacción>= 4.0
Nivel de
Satisfacción =
Promedio entre 1
a 5 de 10 factores
sobre estructura,
trabajadores y
acabados finales.
Frecuencia: una
encuestaporcada
sesión.
Medición:al día
siguiente de la
encuesta
Frecuencia:una
vezpor cada
sesión.
Reporte: al día
siguiente de la
medición
Cumplimentocon
lasnormativasde
construcciónen
Argentina
100% Visualización
Frecuencia: diaria
Medición: diaria
en la mañana
Frecuencia: Diaria
Reporte: diaria en
la tarde
PLAN DE MEJORAS DE PROCESOS
PASOS PARA MEJORAR UN PROCESO RESPONSABLE
1. Delimitarel proceso
Maestro de Obras / Estudio Arquitectura / PM:
ejecutarán el proceso y que identificarán que se
requiere o se puede mejorar.
2. Determinarlaoportunidadde mejora
Estudio Arquitectura / PM: con base en el
análisis presentado determinan si procede o no
trabajar en la mejora.
3. Tomar informaciónsobre el proceso
Estudio Arquitectura / PM: recopilarán
informaciónadicional para trabajar en la mejora.
30. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
28
4. Analizarlainformaciónlevantada
Estudio Arquitectura / PM: que realicen un
análisis detallado de la información total del
proceso a mejorar.
5. Definirlasaccionescorrectivasparamejorarel
proceso
Estudio Arquitectura / PM: que definan los
planes de acción correctivos a aplicar.
6. Aplicarlasaccionescorrectivas
Estudio Arquitectura / PM: que apliquen los
planes de acción correctivos.
7. Verificarsi lasaccionescorrectivashansido
efectivas
PM: que monitoree los resultados obtenidos a
causa de los planes de acción correctivos.
8. Estandarizarlasmejoraslogradaspara
hacerlaspartesdel proceso
PM: que incluya las mejoras logradas en el Plan
de gestión del proyecto y en las lecciones
aprendidas.
MATRIZ DE ACTIVIDADES DE CALIDAD
ENTREGABLE
ESTANDAR DE
CALIDAD APLICABLE
ACTIVIDADES DE
PREVENCIÓN
ACTIVIDADES DE
CONTROL
2.1 Planos
Ley de Construcción
Código Sísmico de BA
Código Eléctrico Arg.
Revisión Estándar
Revisión/aprobación
por PM y Estudio de
Arquitectura
2.1 Presupuesto Obra
Ley de Construcción
Código Sísmico de BA
Código Eléctrico Arg
Revisión Estándar
Revisión/aprobación
por PM y Estudio de
Arquitectura
3.2 Habilitación Agua Estudio de Nacientes Revisión Estándar
Revisión/aprobación
por PM y Estudio de
Arquitectura
3.3 Planos aprobados
por el colegio de
ingenieros
Ley de Construcción
Código Sísmico de BA
Código Eléctrico Arg
Revisión Estándar
Revisión/aprobación
por PM y Estudio de
Arquitectura
3.4 Permisos
Construcción
Ley de Construcción
Código Sísmico de BA
Código Eléctrico Arg
Revisión Estándar
Revisión/aprobación
por PM y Estudio de
Arquitectura
3.5 Pólizas de
Caución
Ley de Construcción
Código Sísmico de BA
Código Eléctrico Arg
Revisión Estándar
Revisión/aprobación
por PM y Estudio de
Arquitectura
4.1 Movimiento de
Suelos
Ley de Construcción
Código Sísmico de BA
Código Eléctrico Arg
Revisión Estándar
Revisión/aprobación
por PM y Estudio de
Arquitectura
4.2 Armado de
Cimientos y Placas
Ley de Construcción
Código Sísmico de BA
Código Eléctrico Arg
Revisión Estándar
Revisión/aprobación
por PM y Estudio de
Arquitectura
5.1 Entrega Informes
Ley de Construcción
Código Sísmico de BA
Código Eléctrico Arg
Revisión Estándar
Revisión/aprobación
por PM y Estudio de
Arquitectura
*Debido a la extensión de entregables, se citan en este TP, solo algunos de ellos.
31. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
29
ROLES PARA LA GESTIÓN DE CALIDAD
Rol 1: SPONSOR
Objetivosdel Rol:
Responsable ejecutivo y
final por la calidad del
proyecto.
Funcionesdel Rol:
Revisar, aprobar, y tomar
acciones correctivas para
mejorar la calidad.
Nivelesde
Autoridad:
Aplicar a discreción los
recursos del Estudio de
Arquitectura para el
proyecto, renegociar
contratos.
Requisitosde
Conocimiento:
Project Management y
Gestión en General
Requisitosde
Habilidades:
Liderazgo, Comunicación,
Negociación,Motivación, y
Solución de Conflictos.
Requisitosde
Experiencia:
Más de 15 años de
experiencia en el ramo
Rol 2: PROJECT MANAGER
Objetivosdel Rol:
Elaborar los entregables
con la calidad requerida y
según estándares
Funcionesdel Rol: Elaborar los entregables
Nivelesde
Autoridad:
Aplicar los recursos que se
le han asignado
Requisitosde
Conocimiento:
Gestión de Proyectos y
especialidades inherentes
a entregables asignados
Requisitosde
Habilidades:
Específicas según los
entregables
Requisitosde
Experiencia:
Específicas según los
entregables
PROCESOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD
El aseguramiento de calidad se hará monitoreando
continuamente la performance del trabajo, los resultados
del control de calidad, y las métricas. De esta manera se
descubrirá tempranamente cualquier necesidad de
auditoría de procesos o de mejora.
Los resultados se formalizarán como solicitudes de cambio
y/o acciones correctivas/preventivas. Asimismo se
verificará que dichas solicitudes de cambio, y/o acciones
correctivas/preventivas se hayan ejecutado y hayan sido
efectivas.
CONTROL DE LA CALIDAD
El control de calidad se ejecutara revisando los entregables
para ver si están conformes o no. Los resultados de estas
mediciones se consolidarán y se enviarán al proceso de
aseguramiento de calidad. Asimismo en este proceso se
hará la medición de las métricas y se informarán en el
proceso de aseguramiento de calidad.
Los entregables que han sido reprocesados se volverán a
revisar para verificar si ya se han vuelto conformes.
32. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
30
Para los defectos hallados se tratará de detectar las causas
raíces de los defectos para eliminar las fuentes del error, los
resultados y conclusiones se formalizarán como solicitudes
de cambio y/o acciones correctivas/preventivas.
33. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
31
8. PLAN DE GESTIÓN DE RRHH
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
Construcción de un edificio de 12 viviendas unifamiliares en la Provincia de Buenos Aires
MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES (RAM)
ENTREGABLES
ROLES/PERSONAS
SPONSOR PM
ESTUDIO
ARQ.
MAESTRO
MAYOR DE O
CUADRILLA
1.0 Gestióndel Proyecto
1.1 Iniciación A/I A/I R N/A N/A
1.2 ProjectPlan A/I A/I/R A/I/R N/A N/A
1.3 Informes
Estado proyecto
A/I A/I/R A/I/R I N/A
1.4 Reunión
Coord. Semanal
A/I A/I/R A/I/R I N/A
1.5 Cierre del
Proyecto
A/I A/I/R A/I/R I N/A
2.0 Anteproyectoy planos de proyecto
2.1 Planos A/I A/I R I N/A
2.2 Presupuesto
de obra
A/I A/I R I N/A
3.0 Trámites
3.1 Aprobación
Municipal
A/I R A/I I N/A
3.2 Habilitación
Aguas
A/I R A/I I N/A
3.3 Planos
aprobados por
Colegio de Ing.
A/I R A/I I N/A
3.4 Permisos de
Construcción
A/I R A/I I N/A
3.5 Pólizas de
Caución
A/I R A/I I N/A
4.0 Curso de la Obra
4.1 Movimiento
de suelos
A/I A/I A/I R I/R
4.2 Armado
Cimientos +
placas
A/I A/I A/I R I/R
4.3 Paredes y
Columnas
A/I A/I A/I R I/R
4.4 Vigas A/I A/I A/I R I/R
4.5 Techos A/I A/I A/I R I/R
4.6 Contrapiso A/I A/I A/I R I/R
34. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
32
4.7 Instalación
eléctrica
A/I A/I A/I R I/R
4.8 Instalación
aguas
A/I A/I A/I R I/R
4.9 Desagües A/I A/I A/I R I/R
4.10 Pinturas A/I A/I A/I R I/R
4.11
Terminaciones
A/I A/I A/I R I/R
5.0 INFORMES
5.1 Informes
Mensuales
A/I A/I R I N/A
5.2 Informe Final A/I A/I R I N/A
REFERENCIAS
R =Responsable
A = Personaque rendirácuentas
C= Personaconsultada
I = PersonaInformada
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
Construcción de un edificio de 12 viviendas unifamiliares en la Provincia de Buenos Aires
ROLES Y RESPONSABILIDADES
NOMBRE DEL ROL: SPONSOR
OBJETIVO DEL ROL: Es la persona que patrocina el proyecto, es el principal interesado en
el éxito del proyecto, y por tanto la persona/grupo que apoya,
soporta, y defiende el proyecto.
AUTORIDAD RESPONSBILIDAD
Decide sobre el contratista y el PM
asignado al proyecto
Decide sobre modificaciones a las líneas
base del proyecto.
Decide sobre planes y programas del
proyecto.
Aprobar el Project Charter
Aprobar el Scope Statement
Aprobar el Plan de Proyecto
Aprobar el cierre del proyecto
Aprobar todos los Informes de proyecto
Revisar los Informes Mensuales.
Revisar el Informe Final.
COMPETENCIA
N/A
NOMBRE DEL ROL: PROJECT MANAGER
OBJETIVO DEL ROL: Es la persona que gestiona el proyecto, es el principal responsable
por el éxito del proyecto, y por tanto quien asume el liderazgo y la
administración de los recursos para lograr los objetivos fijados por el
Sponsor.
AUTORIDAD RESPONSBILIDAD
35. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
33
Decide sobre la programación detallada de
los recursos humanos y materiales
asignados al proyecto.
Decide sobre la información y los
entregables del proyecto.
Decide sobre los proveedores y contratos
del proyecto, siempre y cuando no
excedan lo presupuestado.
Elaborar el Project Charter
Elaborar el Scope Statement
Elaborar el Plan de Proyecto.
Elaborar el Informe de Estado del
Proyecto.
Realizar la Reunión de Coordinación
Semanal.
Elaborar el Informe de Cierre del
proyecto.
Negociar y firmar Contratos
Negociar y firmar Contrato con el IST
ABACO.
Aprobar los Materiales.
Elaborar todos los Informes mensuales.
COMPETENCIAS
Gestión de Proyectos
Utilización del MS Project.
Estándares de Capacitación
Liderazgo
Comunicación
Negociación
Solución de Conflictos
Motivación
EDR
37. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
35
9. PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
Construcción de un edificio de 12 viviendas unifamiliares en la Provincia de Buenos Aires
PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES
INFORME CONTENIDO METODOLOGÍA FRECUENCIA RESPONSABLE RECEPTOR
Iniciación del
Proyecto
CHARTER: Datos y
comunicaciónsobrela
iniciación del
proyecto.
Documento digital
vía correo
electrónico
Una sola vez. Director de Proyectos
Sponsor, Estudio de
Arquitectura y maestro
mayor de obras.
Iniciación del
Proyecto
ENUNCIADODEL
ALCANCEDEL
PROYECTO: Datos
preliminares sobreel
alcance delproyecto.
Documento digital
vía correo
electrónico
Una sola vez. Director de Proyectos
Sponsor, Estudio de
Arquitectura y maestro
mayor de obras.
Planificación
del Proyecto
PLAN DEL PROYECTO:
Planificación detallada
del Proyecto: Alcance,
Tiempo, Costo,
Calidad, RRHH y
Comunicación.
Documento digital
vía correo
electrónico
Una sola vez. Director de Proyectos
Sponsor, Estudio de
Arquitectura y maestro
mayor de obras.
Estado del
Proyecto
INFORMEDE
RENDIMIENTO:
Estado actual(EVM),
progreso (EVM)
pronóstico deTiempo
y Costo, Problemas y
pendientes
Documento impreso Semanal Director de Proyectos
Sponsor, Estudio de
Arquitectura y maestro
mayor de obras.
Informede
Avance
INFORMESEMANAL:
Objetivos, productos
esperados,análisis y
resultados,
conclusiones,
sugerencias y/o
recomendaciones.
Documento impreso Semanal Director de Proyectos
Sponsor, Estudio de
Arquitectura y maestro
mayor de obras.
Informede
Avance
INFORMEMENSUAL:
Objetivos, productos
esperados,análisis y
resultados,
conclusiones,
sugerencias y/o
recomendaciones.
Documento impreso Mensual Director de Proyectos
Sponsor, Estudio de
Arquitectura y maestro
mayor de obras.
Cierredel
Proyecto
Datos y Comunicación
sobre cierre del
proyecto.
Documento digital
vía correo
electrónico.
Una sola vez Director de Proyectos
Sponsor, Estudio de
Arquitectura y maestro
mayor de obras.
InformeFinal
Objetivos, productos
esperados,análisis y
resultados,
conclusiones,
sugerencias y/o
recomendaciones.
Documento digital
vía correo
electrónico.
Una sola vez Director de Proyectos
Sponsor, Estudio de
Arquitectura y maestro
mayor de obras.
38. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
36
INFORME DE DESEMPEÑO
Nombre del Proyecto C12VUPBA
Estado de Avance del Cronograma
Estado de Avance de los Entregables
Fase N° Entregable 2°Nivel Entregable 3° Nivel Estado del Avance Observaciones
Actividades Iniciadas en el Período
Paquete
de
Trabajo
No
mbr
e de
la
Acti
vida
d
Programado Real
Observaciones
FechaInicio
Fecha
Fin
Trabajo Duración Recursos F. Inicio Recursos
Actividades Finalizadas en el período
Paquete
de
Trabajo
No
mbr
e de
la
Acti
vida
d
Programado Real
Observaciones
FechaInicio
Fecha
Fin
Trabajo Duración Recursos F. Inicio Recursos
Métricas de calidad en el Período
Factor Relevante
de Calidad
Objetivo de la
Calidad
Medición de métrica
Observaciones
Fecha Resultado obtenido
39. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
37
Controles de Calidad en el Período
Entregable
Estándar de Calidad
aplicable
Observaciones
Observaciones
Fecha Resultado obtenido
Costos Incurridos en el período
Entregable
Elemento de
Costo
Costo
Autorizado
Costo
Incurrido
Variación
Absoluta
Variación
Porcentual
Observaciones
Actividades en Proceso a la Fecha
Paquete de
Trabajo
Nombre de
la Actividad
Fecha Fin
Programada
Fecha Fin
Estimada
% de Avance a la fecha Observaciones
Lecciones Aprendidas Registradas en el Período
Código de Lección
aprendida
Nombre de Lección
aprendida
Autor Fecha de Registro Observaciones
Recursos Utilizados en el Período
Entregable Recurso
Cantidad
programada
Cantidad
Utilizada
Variación
Absoluta
Variación
porcentual
Observacione
s
40. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
38
10. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
Construcción de un edificio de 12 viviendas unifamiliares en la Provincia de Buenos Aires
MATRIZ DE LOS INTERESADOS
INTERESADO INTERÉS IMPACTO COMPORTAMIENTO
SPONSOR
Construir un complejo de
viviendas según las
necesidades de mercado.
Que el complejonocumpla
con lasnecesidadesbásicas
establecidas.
Influencia,aprobación y
recursos.
PM
Llevar a cabo la
administración de la
construcción de edificio
de 12 viviendas
unifamiliares dentro de
los estándares del PMI y
dentro del presupuesto,
cronograma, alcance y
calidad definidos.
Que el proyecto de
construcción no finalice
dentro de los estándares
del PMI y dentro del
presupuesto, cronograma,
alcance y calidad
esperados.
Influenciay aprobación.
ESTUDIO
ARQUITECTURA
Diseñar los planos
constructivos edificio con
base en los códigos
sísmico,eléctrico ylabajo
la reglamentación
definida por la Provincia
de Buenos Aires.
Que la vivienda no cumpla
con los lineamientos
constructivosde Argentina.
Influenciay aprobación.
MAESTRO M. DE
OBRA
Construir un edificio de
12 viviendasunifamiliares
según lineamientos del
estudio de arquitectura.
Que la vivienda no cumpla
con los lineamientos del
estudio de arquitectura.
Influencia y recursos.
CUADRILLA
Que la construcción
cuente con las normas de
seguridad para los
trabajadores y las pólizas
adecuadas.
Que la construcción no
cuente con normas de
seguridad ypólizas para los
trabajadores.
Recursos
MUNICIPIO
Que las viviendascuenten
con los respectivos
permisos de
construcción.
Que la vivienda no cuente
con los respectivos
permisos de construcción.
Otorgamiento de
permisos.
41. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
39
11.GESTIÓN DE RIESGOS
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
Construcción de un edificio de 12 viviendas unifamiliares en la Provincia de Buenos Aires
MATRIZ DE GESTIÓN DE RIESGOS
PROCESO DESCRIPCIÓN FUENTES DE INFORM. HERRAMIENTAS
Identificaciónde
Riesgos
Identificar que riesgos
pueden afectar el
proyecto y documentar
sus características
Sponsor, PMy equipo de
proyecto + Archivos
históricos de proyectos.
Checklists de riesgos
Análisis
Cualitativode
Riesgos
Evaluar probabilidad e
Impacto. Establecer
ranking de Importancia.
Sponsor, PMy equipo de
proyecto.
Definición de
probabilidad e impacto
Matriz de Probabilidade
Impacto.
Planificaciónde
Respuestaa los
Riesgos
Definir respuesta a
riesgos. Planificar
ejecución de respuestas
Sponsor, PMy equipo de
proyecto + Archivos
históricos de proyectos.
N/A
ROLES Y RESPONSABILIDADES DE GESTIÓN DE RIESGOS
PROCESOS ROLES RESPONSABILIDADES
Identificaciónde
Riesgos
Equipode G. Riesgos
(Líder – Apoyo –Miembros)
Dirigiractividad,responsabledirecto
Proveerdefiniciones
EjecutarActividad
AnálisisCualitativode
Riesgos
Equipode G. Riesgos
(Líder – Apoyo –Miembros)
Dirigiractividad,responsabledirecto
Proveerdefiniciones
EjecutarActividad
Planificaciónde
Respuestaa los
Riesgos
Equipode G. Riesgos
(Líder – Apoyo –Miembros)
Dirigiractividad,responsabledirecto
Proveerdefiniciones
EjecutarActividad
PRESUPUESTO DE GESTIÓN DE RIESGOS
PROCESOS PERSONAS MATERIALES EQUIPOS TOTAL
Identificaciónde
Riesgos
Líder
Apoyo
Miembros
Análisis
Cualitativode
Riesgos
Líder
Apoyo
Miembros
Planificaciónde
Respuestaa los
Riesgos
Líder
Apoyo
Miembros
42. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
40
PERIODICIDAD DE LA GESTIÓN DE RIESGOS
PROCESO
MOMENTO DE LA
EJECUCIÓN
ENTREGABLE DEL WBS
PERIODICIDAD DE LA
EJECUCIÓN
Identificaciónde
Riesgos
Al iniciodel proyecto
En cada reunión del
equipodel proyecto
1.2 ProjectPlan
1.4 Reuniónde Coord.
Semanal
Una vez
Semanal
Análisis
Cualitativode
Riesgos
Al iniciodel proyecto
En cada reunióndel
equipodel proyecto
1.2 ProjectPlan
1.4 Reuniónde Coord.
Semanal
Una vez
Semanal
Planificaciónde
Respuestaa los
Riesgos
Al iniciodel proyecto
En cada reunióndel
equipodel proyecto
1.2 ProjectPlan
1.4 Reuniónde Coord.
Semanal
Una vez
Semanal
FORMATO DE LA GESTIÓN DE RIESGOS
Identificaciónde Riesgos Identificacióny EvaluaciónCualitativade Riesgos
AnálisisCualitativode Riesgos IdentificaciónyEvaluaciónCualitativade Riesgos
Planificaciónde Respuestaa los Riesgos Plande RespuestaaRiesgos
Nota:
En el presente proyecto no se incluye:
Planificación de Gestión de los Riesgos
Análisis Cuantitativo de los Riesgos
Seguimiento y Control de Riesgos.
Se considera que a través de la Identificación de Riesgos, con la participación del Sponsor,
PM, Estudio de Arquitectura y MM de Obras pueden observarse los mayores riesgos, los
cuales con una medición cualitativa, priorizando niveles de riesgo y planificando una
respuesta a estos, cubren las necesidades del proyecto en curso tanto en tiempo como en
costos.
43. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
41
11.1 IDENTIFIACIÓN Y EVALUACIÓN CUALITATIVA DE RIESGOS
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
Construcción de un edificio de 12 viviendas unifamiliares en la Provincia de Buenos Aires
PROBABILIDAD
VALOR
NUMERICO
IMPACTO
VALOR
NUMERICO
Muy Improbable 0.1 Muy Bajo 0.05
Poco Probable 0.3 Bajo 0.10
Probable 0.5 Medio 0.20
Muy Probable 0.7 Alto 0.40
Casi Certeza 0.9 Muy Alto 0.80
COD. DE
RIESGO
DESCRIPCION
DEL RIESGO
CAUSA RAÍZ TRIGGER
ENTREGABLES
AFECTADOS
ESTIMACIÓN
DE PROB.
OBJETIVO
AFECTADO
ESTIMACIÓN
DE IMPACTO
PROB. X
IMPACTO
TIPO DE
RIESGO
R001
Riesgo en la
comercialización
y venta de
algunas de las
viviendas.
Preferencia en
el gustode los
clientes.
Análisis de
Mercado
Proyecto
Completo
0.3
Alcance 0.4 0.12
Medio
Tiempo
Costo
Calidad
TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO 0.12
R002
Riesgo en el
Alcance del
proyecto por
ofrecer áreas
que no sean
útiles al cliente.
Preferencia en
el gustode los
clientes
Conversaciones
o Consultas
Informales
Proyecto
Completo
0.3
Alcance 0.4 0.12
Medio
Tiempo
Costo
Calidad
TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO 0.12
TIPO DE RIESGO PROBABILIDAD POR IMPACTO
Muy Alto Mayor a 0.50
Alto Menor a 0.50
Medio Menor a 0.30
Bajo Menor a 0.10
Muy Bajo Menor a 0.05
44. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
42
R003
Riesgo porque
la localización
del proyecto no
sea adecuada.
Necesidad en
la vida de los
clientes.
Investigación
Catastral
Todo el
Proyecto
0.3
Alcance 0.4 0.12
Medio
Tiempo
Costo
Calidad
TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO 0.12
R004
Riesgo en la
aprobación de
crédito a los
interesados por
parte de los
bancos.
Capacidad de
Ahorro de los
Clientes
Investigación
Financiera
Local
Todo el
Proyecto
0.5
Alcance
Medio
Tiempo
Costo 0.4 0.20
Calidad
TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO 0.20
R005
Riesgo por el
diseñoycalidad
de los acabados
de las viviendas.
Preferencia en
el Gusto del
Cliente.
Investigación
Tendencias del
Mercado
2.1 Planos
4.0 Curso de la
Obra
0.3
Alcance
Bajo
Tiempo
Costo
Calidad 0.2 0.06
TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO 0.06
R006
Riego en la
Venta por un
precio mayor al
m2 valuado en
la zona.
Elevados
Gastos de
Construcción
Valuación
Fiscal
Todo el
Proyecto
0.3
Alcance
Medio
Tiempo
Costo 0.4 0.12
Calidad
TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO 0.12
R007
Riesgo por
demora en la
obtención de
permisos para la
construcción.
Trabas
Municipales
Calidad de
Papeleo
3.0 Trámites
4.0 Curso de la
Obra
0.3
Alcance
Medio
Tiempo 0.4 0.12
Costo
Calidad
TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO 0.12
R008
Riesgo por
demora en
entrega de
planos.
Atrasos del
Estudio de
Arquitectura
Exceso de
proyectos
2.0 Planos
3.0 Trámites
4.0 Curso de la
Obra
0.5
Alcance
Medio
Tiempo 0.4 0.20
Costo
Calidad
TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO 0.20
45. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
43
11.2 PLAN DE RESPUESTA A RIESGOS
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
Construcción de un edificio de 12 viviendas unifamiliares en la Provincia de Buenos Aires
COD.
DEL
RIESGO
AMENAZA/
OPORTUNIDAD
DESCRIPCIÓN
DEL RIESGO
CAUSA RAÍZ TIGGER
ENTREGABLES
AFECTADOS
PROBABILIDAD
X IMPACTO
TOTAL
RESPONSABLE
DEL RIESGO
RTA,
PLANIFIC.
TIPO
DE
RTA.
PLAN DE
CONTINGENCIA
R001 AMENAZA
Riesgo en la
comercializacióny
venta de algunas
de las viviendas.
Preferencia
en el gusto de
los clientes.
Análisis de
Mercado
Proyecto
Completo
0.12 SPONSOR
Solicitar
feedback de
análisis de
mercado
Mitigar
Ofrecer diversos
Planes de Venta.
R002 AMENAZA
Riesgo en el
Alcance del
proyecto por
ofrecer áreas
que no sean
útiles al cliente.
Preferencia
en el gusto
de los
clientes
Conversacion
es o
Consultas
Informales
Proyecto
Completo
0.12
ESTUDIO DE
AQRQUITECTURA
/ SPONSOR
Analizar
alternativas
para
promoción
de esas
áreas.
Mitigar
Incluir calidad de
vida en elplan de
marketing.
R003 AMENAZA
Riesgo porque
la localización
del proyectono
sea adecuada.
Necesidad
en la vida
de los
clientes.
Investigación
Catastral
Todo el
Proyecto
0.12
ESTUDIO DE
AQRQUITECTURA
/ SPONSOR
Solicitar
feedback
Análisis
zonal
Mitigar
Analizar
convenios con
industrias
cercanas para
empleados
R004 AMENAZA
Riesgo en la
aprobación de
crédito a los
interesados por
parte de los
bancos.
Capacidad
de Ahorro
de los
Clientes
Investigación
Financiera
Local
Todo el
Proyecto
0.20 EXTERNO
Evaluar
alianzas con
entidades
bancarias.
Evitar
Ofrecer la venta
de las viviendas a
entidades
bancarias.
R005 AMENAZA
Riesgo por el
diseñoycalidad
de los acabados
de las viviendas.
Preferencia
en el Gusto
del Cliente.
Investigación
Tendencias
del Mercado
2.2 Planos
4.0 Curso de
la Obra
0.06
ESTUDIO DE
ARQUITECTURA
Solicitar
Feedback a
clientes y
estudio.
Evitar
Incluir mejoras de
calidad en el
paquete.
R006 AMENAZA
Riego en la
Venta por un
precio mayor al
m2 valuado en
la zona.
Elevados
Gastos de
Construcción
Valuación
Fiscal
Todo el
Proyecto
0.12 SPONSOR
Solicitar
feedback de
rendición de
gastos del
proyecto.
Mejorar
Ofrecer plan de
pagos para la
adquisición de
viviendas.
46. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
44
R007 AMENAZA
Riesgo por
demora en la
obtención de
permisos para
la construcción.
Trabas
Municipales
Calidad de
Papeleo
3.0 Trámites
4.0 Curso de
la Obra
0.12
ESTUDIO DE
ARQUITECTURA
Solicitud de
reportes a
entidades.
Mejorar
Solicitar
reuniones de
avance con
autoridades de
entidades.
R008 AMENAZA
Riesgo por
demora en
entrega de
planos.
Atrasos del
Estudio de
Arquitectura
Exceso de
proyectos
2.1 Planos
3.0 Trámites
4.0 Curso de
la Obra
0.20
ESTUDIO DE
ARQUITECTURA
Solicitud de
reporte a
estudio de
Arquitectura
Mitigar
Incluir Plan de
multas alestudio
de Arq. Por
retrasos.
47. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
45
12.GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
NOMBRE DEL PROYECTO
C12VUPBA
Construcción de un edificio de 12 viviendas unifamiliares en la Provincia de Buenos Aires
PRODUCTO /
SERVICIO A
ADQUIRIR
CODIGO
WBS
TIPO DE
CONTRATO
PROCEDIMIENTO
DE CONTRATACIÓN
FORMA DE
CONTACTAR AL
PROVEEDOR
REQUERIMIENTO DE
ESTIMACIONES
INDEPENDIENTES
ÁREA / ROL /
RESPONSABLE DE
LA COMPRA
PROVEEDORES
CALIFICADOS
Niveladorade
Suelos
4.1 Precio Fijo
Búsqueda ySelección
de Proveedores de
alquiler de
maquinaria. Alquiler
por tiempo
determinado.
Empleado
Estudio de
Arquitectura
NO
Estudio de
Arquitectura
Selección
Vigilador
Nocturno
4.0
Por hora con
Precio fijo
Búsqueda ySelección
de Proveedores de
personalde vigilancia.
Contrataciónpor
tiempodeterminado.
Empleado
Estudio de
Arquitectura
SI
Estudio de
Arquitectura
Selección
Generador
Eléctrico
4.7 Precio Fijo
Búsqueda ySelección
de Maquinaria.
Alquiler por tiempo
determinado
Empleado
Estudio de
Arquitectura
SI
Estudio de
Arquitectura
Selección
Baños
Químicos
4.0 Precio Fijo
Búsqueda ySelección
de Servicios.
Alquiler por tiempo
determinado
Empleado
Estudio de
Arquitectura
SI
Estudio de
Arquitectura
Selección
Colocaciónde
Cerámicos
4.0 Precio Fijo
Búsqueda ySelección
de Servicios.
Alquiler por tiempo
determinado
Empleado
Estudio de
Arquitectura
SI
Estudio de
Arquitectura
Selección
48. Experto en Project Management PMI
Erica Dari
2016
46
12.1 Documento de Adquisición
PLIEGO DE LICITACIÓN
A - MEMORIA DESCRIPTIVA
La presente LicitaciónPúblicaparala obra: “CONSTRUCCIÓN DE UN EDIFICIO DE 12 VIVIENDAS
UNIFAMILIARESEN LA PROVINCIA DEBUENOSAIRES”, tiene por objeto la contratación de una
Empresa capacitada para realizar los trabajos necesarios a ejecutarse en las tareas de la
construcción de hormigón armado.
La Empresadeberállevaracabo todoslostrabajosnecesariosyla provisión de los materiales,
herramientas,equiposycomponentesque correspondanparalaejecución de todas las partes
de obra e instalacionesproyectadasenel plazoprevisto, en un todo de acuerdo a los planos y
planillas del proyecto ejecutivo final, a las especificaciones del presente Pliego y a las
instrucciones que imparta en cada caso la Inspección de Obra, como así también todas
aquéllas operaciones que sin estar especialmente detalladas en el presente Pliego, resulten
necesarias para concretar el Proyecto que se licita.
Los principales ítems a tener en cuenta serán las siguientes:
· Elaboración del Proyecto Ejecutivo, estudio de suelos y cálculo de estructuras
· Trabajos preliminares y movilización de obra
· Demoliciones, desmontes y retiros
· Movimiento de suelos: excavación para bases de hormigón
· Rellenos y compactaciones
· Estructura de hormigón armado: pilotaje
· Estructura metálica: columnas, vigas, ménsulas, pasamanos y barandas
· Limpieza de obra
B – ESPECIFICACIONES TÉCNICAS
1. MOVILIZACION DE OBRA
1.1. Documentación técnica inicial
El estudiode ArquitecturaBlock – Saenz entregacomoparte constitutivadel presente pliego,
planos generales, planillas, donde se incluyen formas, medidas, niveles y demás
especificaciones que conforman una descripción general de los elementos arquitectónico-
constructivos fundamentales del Proyecto.
A partir de esta información, el Contratista deberá elaborar el Proyecto Ejecutivo de la obra,
que incluirá la siguiente documentación:
- Geometrales completos de la obra escala 1:50.
- Planos de drenajes escala 1:50
- Informe del estudio de suelos efectuado.
- Planos y planillas de estructura metálica.
- Planos y planillas de estructura de madera
- Memoria de cálculo de estructuras
- Detalles constructivos escala 1:2 y 1:5
- Planillas de aberturas escala 1:25
- Planilla de terminaciones
El Contratista entregará esta documentación para su aprobación al estudio de Arquitectura
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en un plazo máximo de veinte días corridos a partir del sellado del contrato.
En loscasos que la Inspecciónde Obraestime conveniente,éstapodrárequerirdel Contratista
la presentaciónde muestrasde loselementosaemplearse enlasinstalacionesy cualquierotro
dato que estime conveniente para su mejor conocimiento.
Deberá tenerse presente que tanto la presentación de especificaciones técnicas, folletos,
catálogoso muestrascomola aprobaciónde las mismaspor la Inspección de Obra, no eximen
al Contratista de su responsabilidad por la calidad, funcionamiento, rendimiento y demás
requerimientos técnicos de los materiales establecidos explícita o implícitamente en las
Especificaciones Técnicas y en los planos.
1.2. Replanteo, plantel y equipos
Dentro de los cinco (5) días de aprobado el Proyecto Ejecutivo, el Contratista deberá llevar a
cabo el replanteo total de la obra en forma conjunta con la Inspección, labrándose a su
término el correspondiente Acta de Replanteo.
En este acto, el Contratista hará entrega a la Inspección del Plan de Seguridad y de los
formularios de aportes correspondientes al personal, seguros y póliza de seguro de
responsabilidad civil.
El plantel y equipo mínimo necesario para realizar los trabajos serán provistos por el
Contratista y la Inspección de Obra podrá, si lo considera necesario, ordenar su reemplazo
parcial o total.
1.3. Cartel de obra
El Contratistadeberácolocarun(1) cartel de obra con lascaracterísticas,medidasytextos que
figuranen el Anexo del presente pliego. La ubicación de los mismos será determinada por la
Inspección de obra.
1.4. Instalación y equipamiento del obrador
El Contratistaprepararáel obradorcumpliendolasdisposiciones y siguiendo las instrucciones
que imparta al respecto la Inspección de Obra.
Se proveeránlocalesadecuadosparael personal propioyparala Inspecciónde Obra, como así
también sanitarios químicos y local para depósito de materiales, herramientas y equipos.
Todas estasconstruccionescomplementarias se ejecutarán con materiales y/o componentes
en buenas condiciones, y deberán mantenerse en perfecto estado de limpieza, orden y
apariencia, a juicio exclusivo de la Inspección de Obra.
1.5. Planos conforme a obra
Una vez finalizada la Obra y antes de la Recepción Provisoria, la Contratista procederá a
confeccionar los planos conforme a obra en archivos en formato DWG.
Se entregaránendos juegoscopiapapel procesadosenAutocad 2007 o superior, y un soporte
digital en CD Rom, los cuales serán verificados para su posterior aprobación por la
Inspecciónde Obra.Corresponderáincluir enlamismalasplanillasconloscálculosde acuerdo
a lo ejecutado.
2. HORMIGÓN ARMADO
2.1 Generalidades
El Contratistadeberállevaracabotodos lostrabajos necesarios para la ejecución de las obras
de hormigón armado en un todo de acuerdo a las especificaciones técnicas del presente
Pliego,alasformasy medidasindicadasenel plano general y siguiendo las instrucciones que
imparta al respecto la Inspección de Obra.
Los trabajos de hormigón armado deberán responder en un todo a las Normas exigidas en el
“Proyecto, Cálculo y Ejecución de Estructuras de Hormigón Armado y Pretensado” en el
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CIRSOC 201 en todos sus capítulos, que forma parte integrante de esta documentación,
excepto en aquello que sea expresamente indicado en estas Especificaciones Técnicas.
La estructura se ejecutará conforme a lo establecido en los capítulos 6 a 14 del Tomo I del
ReglamentoCIRSOC201 y susAnexos,ysegúnlasespecificacionestécnicasparticularesque se
detallan.SonválidastambiénlasNormas IRAM,IRAM-IASyCIRSOC que se citan en el referido
Reglamento. El Contratistanopodráalegarenningúncaso,desconocimientode dichasnormas
y reglamentos, con sus modificaciones y/ o actualizaciones, tanto para el cálculo de la
estructura como en el transcurso de su ejecución.
El agua a utilizar será clara, potable, libre de impurezas y sustancias que puedan producir
efectosdesfavorables sobre el fraguado, la resistencia o la durabilidad del hormigón y de las
armaduras.Se emplearácementonormal deltipo“Portland”,a granel o embolsado, de marca
y calidadreconocidasenel mercadolocal.Se utilizaránarenasnaturales,silíceas,cuyalimpieza
y granulometríagarantice el cumplimientode loespecificadoen lasnormascorrespondientes.
Se utilizarácantorodado o piedrapartida,provenientede rocassilíceas,graníticaso basálticas,
y que deberán cumplir con las normas correspondientes.
El acero de calidad ADN 420, Tipo III, de acuerdo a lo especificado en las normas
correspondientes.
En los casos que resulte necesario el uso de aditivos, para aceleración de fragüe, incorporar
aire o densificar el pastón, se utilizarán sólo aquellos que no alteren el hormigón o las
armaduras, y de marca y calidad reconocidas en el mercado.
Se realizarán con un dosaje de 1:3:3 (cemento, arena, piedra partida) empleando una
granulometría de piedra partida de 1:2.
Para las tareas de hormigonado, se utilizará el pastón elaborado de la calidad indicada en el
cálculo estructural de acuerdo con la reglamentación citada. Se tendrá en cuenta que el
tamaño máximo del agregado grueso debe permitir un colado sin dificultades de manera de
lograr un buen recubrimiento de las armaduras y que no queden espacios vacíos.
La consistencia del pastón será la necesaria para que se deforme plásticamente en forma
rápida, permitiendo un llenado completo de cada una de las piezas estructurales.
El sector hormigonado será pasible de un período de curado mínimo de 7 días.
Los encofradostendránlaresistencia,estabilidadyrigideznecesariasparapermitirun correcto
llenadode los mismos, tanto durante la ejecución de la obra, como posteriormente, hasta el
momento de desencofrar.
3. LIMPIEZA DE OBRA
Al concluir cada etapa de trabajo y a la finalización del total de los trabajos de la Obra, el
Contratista deberá realizar una profunda limpieza en todos los sectores en donde se haya
intervenido,laque serásupervisaday aprobada por la Inspección de Obra. La obra deberá ser
entregada de manera de poder ser equipada y ocupada inmediatamente, debiendo la
Contratistaretirartodotipode residuos,materialexcedente,equiposy herramientas, una vez
culminados todos los trabajos.
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ANEXO I
MODELO DE PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA
Estudiode Arquitectura
Block - Saenz
S / D
-------------------------------------------
La Firma................................................................................................. que suscribe, de
nacionalidad.................................. con domicilio legal en la ciudad de…………, en la
calle............................................................N°.....…………...., habiendo examinado los planos, el
pliego de condiciones y especificaciones técnicas y el Presupuesto Oficial de la Obra:
"CONSTRUCCIÓN DE UN EDIFICIO DE 12 VIVIENDAS UNIFAMILIARES EN LA PROVINCIA DE
BUENOS AIRES " y recogidos los datos y condiciones con que se realizaría la Obra, se
compromete a ejecutar la misma de acuerdo a la documentación más arriba indicada, por la
suma de pesos: .................................................................................. ($
...........................), y en un todo de acuerdo al detalle de la propuesta que se adjunta.
Acompaña además por duplicado los análisis de precios de cada uno de los ítems que
componen la propuesta por duplicado.
Se compromete a mantener esta oferta por el término de noventa (90) días.
Firma la presente propuesta, en carácter de Representante Técnico de la Proponente,
el......................................................................................... inscripto en el Colegio
...............................................……..............de la Provinciade Santa Fe, bajo el N° ............………..
BuenosAires,...............................................
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12.3 Matriz de Decisión
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12.2 RESTRICCIONES CON EL PM AL CONTRATAR
La Negociaciónesunade las habilidades interpersonales a desarrollar por un PM, sobre todo
cuandoen losproyectostenemoslaobligaciónde cerraracuerdoscon proveedores,tercerosy
clientes y no contamos con mucho apoyo administrativo.
A menudo, no sólo estamos negociando por un mejor precio, sino que es más importante el
cumplimiento de fechas adecuadas o criterios de calidad. Antes de entrar en cualquier
negociación, debemos sentarnos y pensar, cual es el objetivo a buscar y darle prioridad al
mismoy el restode lasnecesidades.Laotra parte tambiéntiene suspropiasnecesidades.Ellos
desean vendernos algo, quieren ser proveedores nuestros, y es posible que tengan la
necesidadde adquirirel negocio.Si el proyectodel ladodel proveedorestá lideradoporun PM
certificado por el PMI, nos podremos asegurar que éste sabe tanto lo que nosotros
necesitamos como lo que ellos quieren y puede otorgarnos, y puede establecer
convenientemente las prioridades. Así nos resultará más fácil establecer una base de
negociación que llegará a un acuerdo aceptable con mayor rapidez.
No nos aporta ninguna ventaja negociar un contrato sabiendo que el proveedor no se puede
cumplirconlos plazos,yaseapara lanegociaciónola fechade entrega.Conocercuáles son las
presionesyqué estádebajode los proveedores nos puede ayudar a evitar que se pongan en
desventaja y tener que renegociar el acuerdo más adelante. De esta manera podremos
acceder a un acuerdo del tipo ganar/ganar.
Un proveedor liderado por un PM significa asegurarse de que se está hablando con el otro
como un igual, ajustándose a la misma lengua.
La ventaja de tener un PMP del lado del proveedor es que éstos se enfocan más hacia las
necesidades del proyecto, aportando lealtad, compromiso y consolidando un equipo de
expertos.
Por otro lado,ladesventajaesque muchasveceslos expertos saltan de proyecto en proyecto
cuando los recursos escasean y a no ser que se incluya en el documento de contratación la
obligación de un PM asignado de forma exclusiva al proyecto, podemos caer en varias
dificultades en el alcance del mismo.
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13. ANEXOS
13.1 LISTA DE HITOS
1. Inicio del Proyecto Día 0
2. Inicio de la Construcción Día 90
3. Finalización de una (1) vivienda grande y una (1) chica,
para poder ser mostradas para la venta.
Día 180
4. Finalización de las viviendas ya adquiridas por terceras
personas, para su entrega a los propietarios
Día 210
5. Finalización del resto de las viviendas. Día 240
13.2 CALENDARIO DE RECURSOS
13.2.1 DIAS FESTIVOS
Se establecen como días festivos de acuerdo al calendario del Ministerio del Interior,
Obras Públicas y Vivienda de la Presidencia de la Nación las siguientes fechas:
24 de Marzo: “Día Nacional por la Memoria de la Verdad y la Justicia”
25 de Marzo: “Viernes Santo”
02 de Abril: “Día del Veterano y de los caídos en la Guerra de Malvinas”
01 de Mayo: “Día del Trabajador”
25 de Mayo: “Día de la Revolución de Mayo”
20 de Junio: “Día Paso a la Inmortalidad del Gral. Manuel Belgrano”
08 de Julio: “Puente Turístico”
09 de Julio: “Día de la Independencia”
15 de Agosto: “Día Paso a la Inmortalidad del Gral. José de San Martín”
10 de Octubre: “Día del Respeto a la Diversidad Cultural”
28 de Noviembre: “Día de la Soberanía Nacional”
08 de Diciembre: “Día de la Virgen María”
09 de Diciembre: “Puente Turístico”
25 de Diciembre: “Navidad”
01 de Enero: “Año Nuevo”
13.2.2 PERÍODOS DE DISPONIBILIDAD
Se establece como período de disponibilidad de recursos, los días hábiles de lunes a
viernes de 06.00 a 18.00 hs y los días sábados de 06.00 a 13.00 hs. exceptuando los
días festivos ya preestablecidos; iniciando los trabajos el día martes 01 de marzo de
2016 y finalizando según calendario el día 27 de octubre de 2016.
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Se establece también que en caso que el proyecto se extienda en el tiempo a causa de
factores externos/internos, los períodos de disponibilidad y los días festivos se
ajustarán al calendario establecido en por el Ministerio del Interior de la Presidencia de
la Nación hasta tanto se hubiere finalizado y entregado el mismo.
13.4 LINEA BASE DE COSTO
Presupuesto Aprobado: U$D 11.497.380 (Dólares Estadounidenses, once millones
cuatrocientos noventa y siete mil trescientos ochenta).
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ANEXO 2: Ejercicio 2 Semana 6
CHECK LIST: “Control Integrado de Cambios”
CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
PREGUNTA SI/NO
1.0 DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO
a. ¿Se considera al costo más importante que al tiempo?
b. ¿Se prefiere monitorear costos por fases temporales?
c. ¿Hay grandes entregables que serán elaborados por
especialistas de forma aislada?
d. ¿Se entregaron informes del estado del proyecto?
e. ¿Se realizaron reuniones de seguimiento semanal?
2.0 DEL ANTEPROYECTO
a. ¿Fueron verificados los planos aprobados?
b. ¿Se controló el presupuesto asignado a la obra?
c. ¿Se controló la línea de tiempo del proyecto?
d. ¿Fueron gestionados los contratos de los obreros?
3.0 DE LOS TRÁMITES
a. ¿Se habilitaron las pólizas de caución?
b. ¿Se validaron los permisos de construcción?
c. ¿Se verifico la llegada del agua potable al terreno?
4.0 DEL CURSO DE LA OBRA
a. ¿Se entregó una propuesta gráfica preliminar?
b. ¿Se realizó una cotización de materiales?
c. ¿Se realizó control de aprovisionamiento de materiales?
5.0 DE LA ENTREGA DE INFORMES
a. ¿Se realizaron reuniones semanales de seguimiento?
b. ¿Se entregaron informes preliminares?
c. ¿Los informes preliminares fueron aprobados por el
Sponsor?
d. ¿Los informes fueron aprobados por el PM y el Estudio de
Arquitectura?
e. ¿Se entregó la documentación con el informe final?
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ANEXO 3: Ejercicio 2 Semana 6
Gráfico ISHIKAWA:
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ANEXO 4. Actividad #3 de RRHH
Adquisición de Personal:
Adquirir el equipo del proyecto es el proceso para confirmar los recursos humanos
disponibles y formar el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto.
En este caso de Estudio se utilizó el plan para la dirección del proyecto, el cual es este
mismo plan de proyecto como entrada para aplicarle como herramienta la “Asignación
previa”, la cual consiste en que los miembros del equipo del proyecto son
seleccionados de forma anticipada. Esto da como resultado las asignaciones del
personal del proyecto las cuales se pueden observar incluidas en el plan de recursos
humanos.
Necesidades de Capacitación:
Desarrollar el equipo del proyecto es el proceso que consiste en mejorar las
competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del
equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto.
Para este caso de Estudio se recomienda tomar las asignaciones del personal del
proyecto y el calendario de recursos, que al aplicarles las técnicas de reconocimiento y
recompensas generarán las evaluaciones del desempeño del equipo, las cuales
funcionaran como herramienta para determinar las necesidades de capacitación que
requiera el personal de la obra, pudiendo utilizarse una plantilla similar a la siguiente:
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Rev. N°0 1
NOMBRE DEL PROYECTO C12VUPBA
NOMBRE
Comentarios
CARACTERÍSTICAS Alto Medio Bajo
CONOCIMIENTOSTÉCNICOS
TRABAJO EN EQUIPO
TRABAJO INDIVIDUAL
SENTIDO DE URGENCIA
HABILIDADES BLANDAS
Por ejemplo, si se determina por medio de este proceso que un recurso de cuadrilla no
cuenta con conocimientos en dosificado de concreto, se le envía a una charla
informativa con el Maestro de obras o el Arquitecto para que este le aclare y transmita
el conocimiento requerido.
Todo el personal que participa del proyecto pasará por una Evaluación de Desempeño
al final del proyecto, y dicha evaluación se guardará en su file personal.
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Reconocimientos y Recompensas
A través de la dirección del equipo del proyecto, mediante el monitoreo del
desempeño de los miembros del equipo se puede proporcionar una retroalimentación,
resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto.
En este proyecto se recomienda tomar las asignaciones del personal del proyecto, las
evaluaciones del desempeño del equipo y los informes de desempeño, para aplicarles
las herramientas de observación y conversación entre el Director de proyectos,
Arquitecto y Maestro de obras, con el fin de determinar si el proceso de desarrollo del
equipo del proyecto está teniendo un efecto positivo, si no es así, buscar métodos o
sugerencias a realizar que generalmente producen solicitudes de cambio en el
personal, ya sea por elección o como consecuencia de acontecimientos incontrolables,
si esto fuese necesario, se gestionan por medio del Control integrado de cambios, si
por el contrario el efecto es positivo, puede generarse un sistema de reconocimientos
y recompensas.
El Project Manager tendrá un Sistema de Incentivo por cumplimiento de las líneas
base del proyecto:
a) CPI y SPI al final del proyecto, no menores de 1.0, 20% de bono sobre su
remuneración mensual durante el plazo del proyecto.
b) CPI y SPI al final del proyecto, entre 0.95 y 1.0, 5% de bono sobre su
remuneración mensual durante el plazo del proyecto.
c) Cualquier combinación de los logros anteriores promediará los bonos
correspondientes, cualquier resultado por debajo de 0.95 anulará cualquier
bono.
El Estudio de Arquitectura tendrá un Sistema de Incentivo por cumplimiento de las
líneas base del proyecto:
a) CPI y SPI al final del proyecto, no menores de 1.0, 20% de bono sobre la
remuneración mensual durante el plazo del proyecto.
b) CPI y SPI al final del proyecto, entre 0.95 y 1.0, 5% de bono sobre la
remuneración mensual durante el plazo del proyecto.
c) Cualquier combinación de los logros anteriores promediará los bonos
correspondientes, cualquier resultado por debajo de 0.95 anulará cualquier
bono.
El Maestro de obras y la cuadrilla tendrán un Sistema de Incentivo por
cumplimiento de las líneas base del proyecto:
a) CPI y SPI al final del proyecto, no menores de 1.0, 20% de bono sobre su
remuneración mensual durante el plazo del proyecto.
b) CPI y SPI al final del proyecto, entre 0.95 y 1.0, 5% de bono sobre su
remuneración mensual durante el plazo del proyecto.
c) Cualquier combinación de los logros anteriores promediará los bonos
correspondientes, cualquier resultado por debajo de 0.95 anulará cualquier
bono.