El documento resume la situación estratégica y operativa de una empresa. Se mencionan cambios en las prioridades estratégicas de la empresa y desafíos como aumentar el market share y mejorar la productividad. Se analizan los KPI de la empresa como ventas, margen y satisfacción de clientes. Finalmente, se propone una nueva estructura salarial con ajustes en los sueldos base y objetivos de incentivos para mejorar la equidad y competitividad.

1. Caso VNTA
Patricia Lubian
Vanitsa Droguett
Abril 2016

2. Información general de la Empresa
• Cambio en las prioridades estratégicas
• Nivel de venta consolidado
• Los niveles de ausentismo impactan negativamente en la productividad
• Cuentan con un equipo de ventas comprometido, solidario y conscientes con
las necesidades d e la empresa
• El foco del negocio está en la calidad de servicio, aumentar el Market Share y
mejorar la cadena de producción

3. (1) Elementos Estratégicos
• La calidad de servicio, prima por sobre el nivel de ventas según los nuevos
lineamientos estratégicos de la empresa. El nivel de ventas está consolidado y
se busca mejorar la calidad.
• Aumentar el market share y mejorar la cadena de producción son los
desafíos de este año, sumado al escenario complejo que se vivirá al año
siguiente con la elección del directorio, por lo que los cambios deberían ser
implementados antes, pensando en lo mejor para el negocios y que no sean
parados por cuestiones políticas.
• Las fortalezas están presentes dentro del mismo equipo, a través del
compromiso en el trabajo grupal, lo que puede fortalecerse a través de un
incentivo individual, ya que son capaces de entender la necesidad de un
win-win entre la empresa y los empleados.

4. (1) Elementos Estratégicos
• Asimismo, hay otros factores
higiénicos como la asistencia del
personal que están afectando la
productividad, se necesita un
sistema de incentivos que
motive al personal a estar
presente y realizar su trabajo con
un desempeño superior.
• Con esto, se puede lograr que el
sistema de incentivos premie la
productividad, ampliar la cartera
de clientes y mejorar la calidad
de servicio.
Estrategia de la empresa:
Mejorar la calidad de servicio y
productividad
Estrategia del área:
Enfoque en el trabajo grupal
como motor del crecimiento
Estrategia del cargo:
Énfasis en las
competencias relacionales,
responsabilidad,
trabajo en equipo

5. Supuestos
• Percentil de referencia: evaluamos la compensación con todos los percentiles
y escogimos el P50 para compararnos con mercado.
• Compensación comparable en mercado:
sueldo base + gratificación + bono mensual (target) + colación
• Corte de mercado elegido: asumimos que el dato de mercado entregado
equivale a “total dinero target mensual”, que incluye:
todos los pagos fijos garantizados mensuales + variable target mensualizado
• Para lograr el posicionamiento deseado, se modificará en el ejercicio :
o El sueldo base (para mejorar la equidad)
o El target variable (para mejorar la competitividad)
• Los cálculos tienen incluída la semana corrida para los casos en que
corresponda.

6. (5) Posicionamiento respecto a mercado
• Estructura de renta actual (promedio del cargo)
• Comparativo Mercado Actual (promedio del cargo)
Cargo
Promedio de
sueldo actual
Percentil
25
%
Comparación
P25
Percentil
50
%
Comparación
P50
Percentil 75
%
Comparación
P75
Jefe Ventas 2.101.422 2.041.611 103% 2.303.356 91% 3.402.685 62%
Supervisor 1.188.630 1.633.289 73% 2.010.201 59% 2.722.148 44%
Vendedor 1 781.907 746.646 105% 1.148.687 68% 1.244.410 63%
Vendedor 2 823.782 933.308 88% 1.340.134 61% 1.555.513 53%
vendedor 3 820.069 1.306.631 63% 1.742.175 47% 2.177.718 38%
Cargo
Promedio de
SB
Promedio de
Grat
Promedio de
Colación
Promedio de
Bono Mensual
Promedio de
sueldo total Actual
Jefe Ventas 1.832.543 95.396 73.500 99.984 2.101.422
Supervisor 949.453 95.396 73.500 70.282 1.188.630
Vendedor 1 471.674 95.396 73.500 141.337 781.907
Vendedor 2 493.991 95.396 73.500 160.895 823.782
vendedor 3 508.200 95.396 73.500 142.973 820.069
58%

7. (2) KPIs relevantes para el diagnóstico
• Tasa de cierre en ventas: existe un alto éxito de cierre de ventas, el 72% de las
cotizaciones se transforman en una venta.
• Ventas: este 79% del cumplimiento de la meta grupal de ventas sugiere que, o
bien aumentar la tasa de cierre, o disminuir la meta total para el trimestre
julio-septiembre, porque no se estarían cumpliendo las proyecciones
necesarias para recibir pago de incentivos.
• Margen: sin embargo, se mantiene un mejor cumplimiento del margen lo cual
podemos incorporar al sistema de los jefes y supervisores para que el aumento
de ventas que se necesita para financiar el sistema no se realice a costa del
margen.
KPI PROMEDIO ANUAL
Número de personas que compraron / Número de personas que ingresaron a la tienda (grupal) 72%
Número de personas que compraron / Número de personas que ingresaron a la tienda (Individual) 72%
KPI PROMEDIO ANUAL
Ventas reales / Ventas proyectadas (individual) 79%
Ventas reales / Ventas proyectadas (grupal) 82%
KPI PROMEDIO ANUAL
Margen operacional (grupal) 83%

8. (2) KPIs relevantes para el diagnóstico
• Horas Extra: se mide como el cumplimiento del presupuesto de HHEE de la
compañía. Esto implica que no se ha superado la estimación anual de HHEE,
sin embargo, luego de una baja en julio, las HHEE han comenzado a aumentar.
• Calidad de servicio y satisfacción de los clientes: el cumplimiento de la meta
está cercano al 70%, por lo que pocos podrían acceder al nuevo incentivo. En
los meses de mayo a octubre el cumplimiento de la encuesta grupal baja a un
promedio de 53% y el resultado individual a un 62%
• Felicitaciones: como parte de la medida de satisfacción del cliente, el indicador
tiene un resultado un poco más alto, pero el cumplimiento sigue siendo
insuficiente. Se propone revisar las metas y además para subir los resultados,
se recomienda capacitar al personal e implementar protocolos de atención de
clientes.
KPI PROMEDIO ANUAL
Encuesta de servicio (grupales) 70%
Encuesta de servicio (individuales) 73%
Felicitaciones / Felicitaciones totales (grupal) 72%
Felicitaciones / Felicitaciones totales (individual) 75%
KPI PROMEDIO ANUAL
Horas extras / horas totales (grupales) 65%
Horas extras / horas totales (individuales) 66%

9. (2) Indicadores
• Los KPI que usaremos para el sistema de incentivos son:
• Son elegibles para el pago los colaboradores que logren un
cumplimiento ponderado mínimo del 70%. Por lo tanto, se
recomienda revisar las metas para ajustarlas progresivamente, ya que
dado el nivel de cumplimento actual de los indicadores elegidos, en
promedio no se alcanza a pagar el target (incluso hay meses donde no
se logra e mínimo), lo cual entrega un mensaje negativo para los
colaboradores, ya que las metas actuales no cumplen el objetivo de ser
desafiantes pero alcanzables.
VENDEDOR 1, 2 Y 3
Encuesta de servicio (individuales)
Número de personas que compraron / Número de personas que ingresaron a la tienda (Individual)
Ventas reales / Ventas proyectadas (individual)
(*)Felicitaciones / Felicitaciones totales (individual)
JEFE Y SUPERVISOR
Encuesta de servicio (grupales)
Margen operacional (grupal)
Ventas reales / Ventas proyectadas (grupal)

10. (4) Formula de Pago
• Los KPI se transforman en los siguientes indicadores:
• Adicionalmente para los vendedores, se premiará trimestralmente a quien
tenga la tasa más alta de Felicitaciones. Esto se realizará para reforzar el
enfoque en el servicio, con una premiación por parte de la gerencia comercial
frente al equipo y se entregará un Pin al que reconoce el espíritu de servicio..
JEFE Y
SUPERVISOR
Concepto Medición Indicador Periodicidad
Ponderación
Concepto
1 Venta Grupal
Venta total Facturada
Meta total Facturación
Mensual 40%
2 Margen Grupal
Margen operacional sucursal
Meta Margen operacional sucursal
Mensual 35%
3
Calidad de
Servicio
Grupal
Nota de la encuesta de servicio total
Meta de la encuesta de servicio total
Mensual 25%
VENDEDOR
1, 2 Y 3
Concepto Medición Indicador Periodicidad
Ponderación
Concepto
1 Venta Individual
Venta propia Facturada
Meta de Facturación
Mensual 40%
2
Calidad de
Servicio
Individual
Nota de la encuesta de servicio a clientes propios
Meta de la encuesta de servicio a clientes propios
Mensual 35%
3
Tasa de Cierre
de ventas
Grupal
(productividad)
Número de personas que compraron
Número de personas que ingresaron a la tienda
Mensual 25%

11. (3) Pago en el Target
• Nuevo Target de pago
• Equidad Interna Vendedores
Se genera una diferenciación por tipo de vendedor, para reconocer el seniority
Cargo Antigüedad TARGET
Vendedor 1 0-2 400.000
Vendedor 2 2-4 600.000
Vendedor 3 4 o más 1.100.000
Supervisor 900.000
Jefe Ventas 200.000
-
200,000
400,000
600,000
800,000
1,000,000
1,200,000
0.00 2.00 4.00 6.00 8.00 10.00 12.00
Nuevo target/Antigüedad
-
200,000
400,000
600,000
800,000
1,000,000
1,200,000
1,400,000
0.00 2.00 4.00 6.00 8.00 10.00 12.00
sueldo actual/Antigüedad
Vendedor1 Vendedor2 Vendedor3 Vendedor1 Vendedor2 Vendedor3

12. Nivelación de sueldos base
• Se realizó para complementar la modificación de target de comisiones y lograr un
mix de renta más equitativo dentro de cada nivel de cargo, con esto también
mejoramos la posición competitiva.
• La tabla muestra como varía el posicionamiento total al modificar
el sueldo base + el nuevo target de incentivos
Posición tipo vendedor Sueldo Base P50 Incremento Nuevo Sueldo Base P50
Supervisor 2 Supervisor 955.656 60% 10% 1.051.222 105%
Jefe 1 Jefe Ventas 1.674.536 84% 15% 1.925.716 100%
VENDEDOR 16 vendedor 3 410.288 42% 20% 492.346 101%
VENDEDOR 30 Vendedor 1 368.150 63% 25% 460.188 90%
VENDEDOR 23 Vendedor 1 337.792 52% 20% 405.350 85%
VENDEDOR 25 Vendedor 1 323.431 54% 24% 401.054 84%
VENDEDOR 28 vendedor 3 362.243 38% 20% 434.692 98%
VENDEDOR 32 vendedor 3 328.307 39% 25% 410.384 96%
VENDEDOR 31 vendedor 3 313.958 39% 25% 392.448 95%
VENDEDOR 26 Vendedor 2 313.958 46% 25% 392.448 87%
VENDEDOR 35 Vendedor 2 361.093 54% 8% 389.980 86%
VENDEDOR 39 Vendedor 1 353.240 60% 20% 423.888 86%
VENDEDOR 18 Vendedor 2 323.431 48% 20% 388.117 86%

13. (5) Posicionamiento respecto a mercado con nuevo target
• Estructura de renta nueva (promedio del cargo) incluye nivelación de SB
• Comparativo Mercado nuevo (promedio del cargo) dados los nuevos target,
conseguimos una competitividad acorde al posicionamiento elegido
Cargo
Promedio de
Nuevo SB
Promedio de
Grat
Promedio de
Colación
Promedio de
Nuevo target
Promedio de
Nuevo sueldo total
Jefe Ventas 1.958.133 95.396 73.500 200.000 2.327.029
Supervisor 973.344 95.396 73.500 900.000 2.042.240
Vendedor 1 505.881 95.396 73.500 400.000 1.074.777
Vendedor 2 515.499 95.396 73.500 600.000 1.284.395
vendedor 3 526.734 95.396 73.500 1.100.000 1.795.630
Cargo
Promedio de
sueldo nuevo
Percentil 25
%
Comparación
P25
Percentil
50
%
Comparación
P50
Percentil 75
%
Comparación
P75
Jefe Ventas 2.327.029 2.041.611 114% 2.303.356 101% 3.402.685 68%
Supervisor 2.042.240 1.633.289 125% 2.010.201 102% 2.722.148 75%
Vendedor 1 1.074.777 746.646 144% 1.148.687 94% 1.244.410 86%
Vendedor 2 1.284.395 933.308 138% 1.340.134 96% 1.555.513 83%
vendedor 3 1.795.630 1.306.631 137% 1.742.175 103% 2.177.718 82%
100%

14. 91%
9%
Jefe Ventas
Renta Fija
Target Variable
63%
37%
Vendedor 1
Renta Fija
Target Variable
56%
44%
Supervisor
Renta Fija
Target Variable
53%
47%
Vendedor 2
Renta Fija
Target Variable
39%
61%
vendedor 3
Renta Fija
Target Variable

15. (6) Tabla de pagos
Cumplimiento Cargo % Pago del
TargetDesde Hasta Jefe Ventas Supervisor Vendedor 1 Vendedor 2 vendedor 3
0% 79% - - - - - 0%
70% 79% 150.000 675.000 300.000 450.000 825.000 75%
80% 94% 170.000 765.000 340.000 510.000 935.000 85%
95% 99% 190.000 855.000 380.000 570.000 1.045.000 95%
100% 104% 200.000 900.000 400.000 600.000 1.100.000 100%
105% 110% 210.000 945.000 420.000 630.000 1.155.000 105%
111% 115% 230.000 1.035.000 460.000 690.000 1.265.000 115%
116% 120% 252.000 1.134.000 504.000 756.000 1.386.000 126%
121% 999% 280.000 1.260.000 560.000 840.000 1.540.000 140%
• La tabla de pagos considera
un mínimo de cumplimiento
del 70% para ser elegible en el
pago y un máximo del 121%
• El gráfico muestra las 3 zonas
donde se observan los
quiebres en la forma de pago -
200,000
400,000
600,000
800,000
1,000,000
1,200,000
1,400,000
1,600,000
1,800,000
Escala de pago comisiones
Jefe Ventas
Supervisor
Vendedor 1
Vendedor 2
vendedor 3

16. (6) Costo Anual nuevo target
• Considerando los incrementos en la renta fija y variable, los costos de la
implementación de la nueva estructura de renta son:
• Esto representa un aumento del 73% en el gasto, lo que permite a la empresa
posicionarse al 100% de la renta de mercado al pagar el target de los incentivos.
• Para costear este incremento, las ventas de la empresa deberán aumentar en 27
millones mensuales.
• Lo cual se conseguirá a través de la nueva estrategia comercial del área, la cual
es apoyada por el sistema de incentivo que incentivará el trabajo en equipo,
premiará la productividad y la mejora en la atención a los clientes a través de la
satisfacción con el servicio.
• Adicionalmente se recomienda revisar las metas, pues hay meses con un alto
sobrecumplimiento (>140%) y meses con un bajo cumplimiento, donde no se
logra el mínimo para recibir el pago (<70%)
SUELDO BASE VARIABLE TOTAL
MENSUAL 1.141.749 25.629.176 26.770.925
ANUAL 13.700.987 307.550.112 321.251.099

17. Caso VNTa
Patricia Lubian
Vanitsa Droguett

18. Anexos
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Horas extras / horas totales
(grupales por mes)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Horas extras / horas totales
(individuales por mes)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
160%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ventas reales / Ventas
proyectadas (ind por mes)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ventas reales / Ventas
proyectadas (grupal por mes)

19. Anexos
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Encuesta de servicio (grupal
por mes)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Encuesta de servicio
(individual por mes)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Felicitaciones / Felicitaciones
totales (grupal por mes)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Felicitaciones / Felicitaciones
totales (individual por mes)

20. Anexos
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Margen operacional (grupal
por mes)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Número de personas que
compraron / Número de
personas que ingresaron a la
tienda (grupal por mes)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Número de personas que
compraron / Número de
personas que ingresaron a la
tienda (Individual por mes)

21. Anexos
• Simulación Jefes
• Simulación vendedores (ejemplo un vendedor)
CUMPLIMIENTO
Pond. KPI JEFES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
40% Ventas reales / Ventas proyectadas (grupal) 127% 118% 92% 93% 63% 67% 55% 62% 52% 82% 89% 90%
35% Margen operacional (grupal) 128% 101% 92% 91% 61% 64% 55% 66% 64% 89% 92% 91%
25% Encuesta de servicio (grupales) 87% 105% 72% 78% 54% 50% 46% 56% 60% 73% 81% 80%
% CUMPLIMIENTO 117% 109% 87% 89% 60% 61% 53% 62% 58% 82% 88% 88%
PAGO JEFE 252.000 210.000 170.000 170.000 - - - - - 170.000 170.000 170.000
PAGO SUPERVISOR 1.134.000 945.000 765.000 765.000 - - - - - 765.000 765.000 765.000
CUMPLIMIENTO VENDEDOR 7
Ponderación KPI VENDEDORES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
40% Encuesta de servicio (individuales) 129% 125% 105% 92% 63% 89% 68% 68% 69% 84% 124% 111%
35% Ventas reales / Ventas proyectadas (individual) 160% 171% 126% 75% 82% 102% 81% 80% 73% 28% 143% 115%
25%
Número de personas que compraron / Número de
personas que ingresaron a la tienda (Individual)
77% 84% 87% 68% 87% 146% 132% 79% 107% 84% 94% 88%
% CUMPLIMIENTO 127% 131% 108% 80% 75% 107% 88% 75% 80% 64% 123% 106%

22. Anexos
• Simulación cálculo vendedor
• Costos sistema de incentivos (simulación según tipo de cargo)
CUMPLIMIENTO
VENDEDOR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
VENDEDOR 7 127% 131% 108% 80% 75% 107% 88% 75% 80% 64% 123% 106%
VENDEDOR 8 137% 124% 107% 85% 82% 117% 90% 74% 84% 62% 128% 113%
VENDEDOR 9 148% 118% 106% 90% 89% 128% 92% 74% 88% 61% 133% 120%
VENDEDOR 10 160% 112% 105% 96% 96% 139% 95% 73% 93% 59% 138% 129%
VENDEDOR 11 152% 111% 111% 104% 105% 143% 94% 76% 90% 61% 149% 123%
VENDEDOR 12 73% 93% 59% 138% 129% 152% 111% 111% 104% 105% 143% 94%
VENDEDOR 13 58% 71% 68% 102% 110% 109% 123% 93% 83% 71% 87% 74%
PAGO
VENDEDOR TIPO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
VENDEDOR 7 vendedor 3 1.540.000 1.540.000 1.155.000 825.000 825.000 1.155.000 935.000 825.000 935.000 - 1.540.000 1.155.000
VENDEDOR 8 vendedor 3 1.540.000 1.540.000 1.155.000 935.000 935.000 1.386.000 935.000 825.000 935.000 - 1.540.000 1.265.000
VENDEDOR 9 vendedor 3 1.540.000 1.386.000 1.155.000 935.000 935.000 1.540.000 935.000 825.000 935.000 - 1.540.000 1.386.000
VENDEDOR 10 Vendedor 1 560.000 460.000 400.000 380.000 380.000 560.000 340.000 300.000 340.000 - 560.000 560.000
VENDEDOR 11 vendedor 3 1.540.000 1.265.000 1.265.000 1.100.000 1.100.000 1.540.000 935.000 825.000 935.000 - 1.540.000 1.540.000
VENDEDOR 12 Vendedor 1 300.000 340.000 - 560.000 560.000 560.000 460.000 460.000 400.000 400.000 560.000 340.000
VENDEDOR 13 vendedor 3 - 825.000 - 1.100.000 1.155.000 1.155.000 1.540.000 935.000 935.000 825.000 935.000 825.000
CUMPLIMIENTO
PAGO TOTAL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
PAGO JEFE X2 504.000 420.000 340.000 340.000 - - - - - 340.000 340.000 340.000
PAGO SUPERVISOR X4 4.536.000 3.780.000 3.060.000 3.060.000 - - - - - 3.060.000 3.060.000 3.060.000
PAGO VENDEDORES X34 23.520.001 22.873.002 26.571.003 25.024.004 24.875.005 22.266.006 25.408.007 24.527.008 24.626.009 21.097.010 27.442.011 24.982.012
PAGO REAL SIMULADO 28.560.002 27.073.004 29.971.006 28.424.008 24.875.010 22.266.012 25.408.014 24.527.016 24.626.018 24.497.020 30.842.022 28.382.024
PAGO EN TARGET 31.100.000 31.100.000 31.100.000 31.100.000 31.100.000 31.100.000 31.100.000 31.100.000 31.100.000 31.100.000 31.100.000 31.100.000
DIFERENCIA - 2.539.998 - 4.026.996 - 1.128.994 - 2.675.992 - 6.224.990 - 8.833.988 - 5.691.986 - 6.572.984 - 6.473.982 - 6.602.980 - 257.978 - 2.717.976
PAGO SIMULADO/TARGET -8% -13% -4% -9% -20% -28% -18% -21% -21% -21% -1% -9%

23. Anexos
• Felicitaciones / Felicitaciones totales (individual)
VENDEDOR 1 2 3 T1 4 5 6 T2 7 8 9 T3 10 11 12 T4
VENDEDOR 7
90% 83% 88% 87% 66% 104% 150% 107% 132% 82% 89% 101% 89% 103% 102% 98%
VENDEDOR 8 97% 79% 87% 88% 70% 113% 164% 115% 135% 82% 93% 103% 86% 107% 108% 100%
VENDEDOR 9 105% 75% 86% 89% 74% 122% 179% 125% 138% 81% 98% 106% 84% 111% 115% 103%
VENDEDOR 10 113% 71% 85% 90% 79% 132% 195% 135% 141% 80% 103% 108% 81% 116% 124% 107%
VENDEDOR 11 108% 70% 90% 89% 85% 144% 200% 143% 140% 84% 100% 108% 85% 125% 118% 109%
VENDEDOR 12 80% 103% 81% 88% 116% 124% 108% 116% 70% 90% 85% 82% 144% 200% 140% 161%
VENDEDOR 13 64% 79% 95% 79% 85% 105% 77% 89% 78% 76% 68% 74% 98% 122% 110% 110%
VENDEDOR 14 62% 73% 81% 72% 71% 87% 70% 76% 69% 66% 67% 68% 92% 107% 94% 98%
VENDEDOR 15 95% 85% 105% 95% 77% 78% 76% 77% 68% 98% 122% 96% 110% 70% 81% 87%
VENDEDOR 16 65% 97% 130% 97% 119% 76% 83% 93% 93% 94% 99% 95% 83% 87% 89% 86%
VENDEDOR 17 98% 84% 111% 98% 115% 113% 71% 100% 85% 79% 132% 99% 195% 141% 80% 139%
VENDEDOR 18 91% 134% 125% 117% 77% 85% 95% 86% 95% 98% 87% 93% 92% 97% 57% 82%
VENDEDOR 19 90% 142% 136% 123% 84% 87% 94% 89% 99% 95% 93% 96% 87% 96% 62% 82%
VENDEDOR 20 107% 158% 133% 133% 85% 91% 90% 89% 102% 106% 102% 103% 86% 82% 72% 80%
VENDEDOR 21 118% 166% 139% 141% 84% 94% 85% 88% 111% 114% 114% 113% 69% 81% 76% 75%
VENDEDOR 22 128% 181% 142% 150% 83% 99% 83% 88% 116% 121% 123% 120% 65% 80% 81% 75%
VENDEDOR 23 139% 197% 146% 161% 82% 104% 80% 89% 120% 130% 117% 123% 65% 85% 88% 79%
VENDEDOR 24 151% 202% 144% 166% 86% 101% 84% 90% 130% 124% 87% 114% 97% 84% 121% 101%
VENDEDOR 25 125% 111% 72% 103% 91% 84% 150% 108% 210% 153% 59% 141% 74% 98% 90% 87%
VENDEDOR 26 106% 79% 80% 89% 76% 68% 102% 82% 129% 104% 64% 99% 77% 82% 74% 77%
VENDEDOR 27 90% 71% 68% 76% 69% 71% 101% 80% 100% 97% 99% 99% 86% 109% 79% 91%
VENDEDOR 28 78% 75% 71% 75% 103% 115% 113% 110% 73% 82% 67% 74% 100% 131% 118% 116%
VENDEDOR 29 79% 87% 101% 89% 87% 108% 77% 90% 82% 91% 103% 92% 85% 115% 118% 106%
VENDEDOR 30 114% 70% 89% 91% 83% 144% 180% 135% 133% 82% 96% 104% 135% 129% 79% 114%
VENDEDOR 31 86% 94% 98% 93% 103% 94% 86% 95% 100% 60% 91% 83% 146% 139% 85% 123%
VENDEDOR 32 82% 97% 104% 95% 96% 96% 90% 94% 96% 61% 111% 90% 166% 145% 78% 130%
VENDEDOR 33 95% 94% 111% 100% 98% 96% 88% 94% 86% 72% 122% 93% 170% 140% 83% 131%
VENDEDOR 34 98% 80% 115% 98% 119% 115% 71% 102% 83% 77% 127% 95% 188% 150% 90% 143%
VENDEDOR 35 91% 86% 122% 100% 131% 114% 61% 102% 75% 76% 143% 98% 207% 147% 85% 146%
VENDEDOR 36 107% 81% 119% 102% 135% 123% 71% 110% 80% 82% 156% 106% 212% 146% 89% 149%
VENDEDOR 37 103% 84% 128% 105% 116% 90% 102% 103% 85% 125% 128% 113% 111% 72% 95% 93%
VENDEDOR 38 89% 163% 193% 148% 161% 64% 68% 98% 92% 92% 112% 99% 80% 82% 79% 80%
VENDEDOR 39 68% 101% 134% 101% 109% 70% 71% 83% 77% 76% 94% 82% 71% 70% 71% 71%
VENDEDOR 40 71% 99% 104% 92% 102% 108% 81% 97% 112% 83% 79% 91% 77% 73% 104% 85%
Estos serían los
premiados del
año pasado
(simulación)