El documento resume 5 lecturas sobre la evaluación de la estrategia empresarial. La primera lectura describe el propósito de la estrategia y los tres aspectos clave que debe considerar: los clientes a los que servirá, la propuesta de valor y las capacidades necesarias. La segunda lectura explica cómo medir el rendimiento empresarial a través de indicadores clave. La tercera lectura describe el Balanced Scorecard como una herramienta para implementar la estrategia mediante medidas. La cuarta lectura señala que el BSC debe alimentarse periódicamente y

1. Evaluación de
la estrategia
Resumen de 5 lecturas

2. 1. Estrategia empresarial:
 ¿Cómo
éxito?:

formularla e implementarla con
Propósito de la estrategia: “La estrategia
no es más que una decisión sobre las
metas, objetivos y acciones de la
organización para prosperar en su entorno.
La toma de estas se produce tras un
análisis del entorno de la organización, sus
mercados y sus competidores”

3. Estrategia empresarial:
 ¿Cómo
éxito?:

formularla e implementarla con
La estrategia requiere seleccionar unos
mercados atractivos y conseguir una
posición competitiva favorable en los
mismos. Esto conlleva la decisión sobre tres
aspectos:

4. Estrategia empresarial:
Selección de los
clientes a los que
se va a servir
Selección de la
proposición de
valor que se les
proporcionará
Selección de las
capacidades que
permitirán crear
valor tanto a los
clientes como a los
accionistas

5. Estrategia empresarial:

¿Cómo formularla e implementarla con
éxito?:

El propósito de la estrategia es mejorar la
posición respecto a los competidores. En el
caso de las administraciones e instituciones no
lucrativas pasa por desarrollar en profundidad
su misión de una forma eficiente en costes. En
el de las empresas pasa por construir y utilizar
una ventaja competitiva que les permita
satisfacer mejor a los clientes y retribuir mejor a
sus accionistas.

6. 2. ¿Cómo medir la gestión
empresarial?:
 Ante
la necesidad de hacer empresas
más eficientes y eficaces y de mantener
el control de la organización, los
Indicadores de Gestión
Empresarial, permiten medir, conocer y
analizar los resultados de esta
labor, convirtiéndose en el mecanismo
más eficaz y menos costoso para saber
hacía dónde va una empresa.

7. ¿Cómo medir la gestión
empresarial?:
 En
el mundo de hoy, las empresas
exitosas cuentan con una clara
orientación a nivel estratégico soportada
en sistemas de información que les
permite establecer los parámetros para
medir la efectividad de sus negocios.

8. ¿Cómo medir la gestión
empresarial?:

A nivel del negocio y sus actividades, los
indicadores impulsan la eficiencia, eficacia y
productividad de cada área, permiten
priorizar actividades y procesos basados en la
necesidad de cumplimiento de objetivos a
corto, mediano y largo plazo, identifica
oportunidades de mejoramiento y
optimización en aquellas labores o procesos
que por su comportamiento y tendencias
requieren de una reorientación o un refuerzo.

9. ¿Cómo medir la gestión
empresarial?:
 Los
indicadores de gestión en la
empresa, deben cumplir con las
siguientes características:

10. El medidor o
indicador debe
ser reconocido
fácilmente por
todos aquellos
que lo usan y
participan en el
proceso. Es
decir, el
indicador debe
tener una breve
descripción sobre
qué es y que
pretende medir
Poderse controlar
Es decir que lo
que se desea
medir se pueda
medir, ya sea en
términos del
grado o
frecuencia de la
cantidad. Por
ejemplo, el
número de
muebles hechos
por operario en
un período de
tiempo
Tener significado
Ser medibles
¿Cómo medir la gestión
empresarial?:
El indicador debe
poderse controlar
por parte del
equipo de
trabajo
responsable del
proceso

11. ¿Cómo medir la gestión
empresarial?:
 “no
solo debemos conformarnos con la
identificación y construcción de los
indicadores de gestión en nuestra
organización, ahora es necesario mirar
qué se va ha hacer con la información
proveniente de estos al interior de la
organización”

12. 3. El Balanced Scorecard
(BSC)
 “El
Balanced Scorecard es una
herramienta que permite implementar la
estrategia y la misión de una empresa a
partir de un conjunto de medidas de
actuación, ha sido utilizada por
reconocidas corporaciones
internacionales las cuales han obtenido
excelentes resultados”

13. El Balanced Scorecard (BSC)




Proporciona una estructura para transformar la
estrategia en acción.
Posibilita a través del diagrama causa efecto
establecer las hipótesis estratégicas (a través de la
secuencia sí /entonces)
Permitiendo anticipar a futuro, como el negocio
creará valor para los clientes.
Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide
únicamente el desempeño financiero, solo obtendrá
un buen desempeño financiero. Si por el contrario
amplía su visión, e incluye medidas desde otras
perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de
alcanzar objetivos que van más allá de lo financiero.

14. Perspectiva financiera

¿Qué esperan de nosotros nuestros accionistas?


Aunque las medidas financieras no deben ser las
únicas, tampoco deben despreciarse. La
información precisa y actualizada sobre el
desempeño financiero siempre será una prioridad.
A las medidas tradicionales financieras (como
ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se
deba agregar otras relacionadas como riesgo y
costo-beneficio.
Vincula los objetivos de cada unidad del negocio
con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque
para todos los objetivos e indicadores de todas las
demás perspectivas…

15. Perspectiva del cliente

¿Qué aspectos de la relación con el cliente
gobiernan los resultados financieros?


Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas
estén marchando bien, es un fuerte indicativo de
problemas en el futuro. Esta perspectiva esta orientada
a identificar los segmentos de cliente y mercado donde
se va a competir. Mide las propuestas de valor que se
orientan a los clientes y mercados. Evalúa las
necesidades de los clientes, como su
satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad con el
fin de alinear los productos y servicios con sus
preferencias.
Traduce la estrategia y visión en objetivos sobre clientes
y segmentos y son estos los que definen los procesos de
marketing, operaciones, logística, productos y
servicios…

16. Perspectiva interna o de
procesos de negocio

¿Cuáles son los procesos internos en los que
debemos sobresalir para satisfacer a nuestros
clientes?

En esta perspectiva, se identifican los objetivos
e indicadores estratégicos asociados a los
procesos clave de la organización o
empresa, de cuyo éxito depende la
satisfacción de las expectativas de clientes y
accionistas. Cuales son los procesos internos
que la organización que se deben mejorar para
lograr sus objetivos.

17. Perspectiva de innovación y
mejora

¿Qué debemos hacer para desarrollar los recursos
internos necesarios para lograr la excelencia en los
procesos clave?

Esta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores
que sirven como plataforma o motor del desempeño
futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para
adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades están fundamentadas en las
competencias medulares del negocio, que incluyen las
competencias de su gente, el uso de la tecnología
como impulsor de valor, la disponibilidad de
información estratégica que asegure la oportuna toma
de decisiones y la creación de un clima cultural propio
para afianzar las acciones transformadoras del
negocio…

18. El proceso de crear un BSC
incluye:
1.
2.
3.
4.
Objetivos que se desean alcanzar
Mediciones o parámetros
observables, que midan el progreso
hacia el alcance de los objetivos
Metas, o el valor específico de la
medición que queremos alcanzar
Iniciativas, proyectos o programas que
se iniciarán para lograr alcanzar esas
metas.

19. 4. BSC una forma de medir mi
estrategia:
 “Para
que el BSC se transforme en una
potente herramienta de control de
gestión, los indicadores de la estrategia
deben ser: alimentados con la
periodicidad definida; el líder debe darle
la importancia necesaria y las
responsabilidad de la implementación
deben estar descentralizadas”

20. BSC una forma de medir mi
estrategia:


Una vez que tengamos claro el “qué” de la
estrategia de la compañía, es decir, los
Objetivos Estratégicos que regirán nuestra
empresa, es necesario preguntarse “¿cómo
lo vamos a medir?”
Es en este momento cuando nacen los
Indicadores Estratégicos. Sin embargo, será
difícil encontrar un indicador único que
represente el 100% de cada Objetivo, por lo
que es habitual que éstos se expliquen a
través de dos indicadores complementarios
entre sí.

21. BSC una forma de medir mi
estrategia:
A
estos indicadores se les determinará su
frecuencia de medición y el responsable
de su gestión, transformándose en la
primera forma de control de gestión del
BSC.
 Un aspecto estratégico en la definición
de los indicadores es identificar cuales
pueden predecir el desempeño
futuro, para combinarlos con aquellos
que medirán un resultado.

22. 5. ¿Se puede medir la
alineación estratégica?:
 La
mayoría de organizaciones padece el
síndrome de la cuenta de resultados, al
concentrar en su preocupación
exclusivamente la verificación mensual
de su cumplimiento, la revisión de las
desviaciones y la propuesta de planes
correctivos.

23. ¿Se puede medir la alineación
estratégica?:
 La
cuenta de resultados es necesaria
pero no basta para orientar el negocio a
medio y largo plazo, para hacer
sostenible el crecimiento.
 Hay que contar también con unos
indicadores estratégicos y del nivel de
alineación estratégica que nos permitan
optimizar los resultados.

24. ¿Se puede medir la alineación
estratégica?:
 Esta
alineación estratégica se puede
traducir al lenguaje de los números y así
lo hace el “Coeficiente Alasa”, una
herramienta de medición informatizada
que permite precisar, de forma objetiva y
cuantitativa, los factores organizacionales
inductores de alineación o
desalineación, relacionando sus valores, y
midiendo su impacto en la operatividad y
productividad del sistema-empresa.

25. ¿Se puede medir la alineación
estratégica?:
 Evalúa,
de forma relacional y sinérgica
las restricciones que operan en el sistema
organizativo a través de tres parámetros
presentes en toda organización:
1.
2.
3.
Factores de apoyo
Control
Demanda y sus correspondientes
descriptores.