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Subido porVanitsa Droguett Droguett
Caso renta variable
El documento resume los resultados de un análisis de renta variable realizado por una empresa. Se analizó la competitividad de los sueldos, encontrando que estaban por debajo del mercado. Para mejorarla, se propuso aumentar los targets de incentivos variable según el perfil de cada vendedor. Esto llevó la competitividad global al 103%. También se identificó la necesidad de revisar los criterios internos para determinar los sueldos base y los niveles de antigüedad.
Caso renta variable
- 1. PrO dUc ShOn Análisisde Renta Variable Vanitsa Droguett 2016
- 2. Resumen ejecutivo Posicionamientode las rentas Revisión de renta fija Revisión de target variable Revisión de competitividad Cumplimiento del sistema de incentivos Equidad interna
- 3. Posicionamiento de lasrentas Para cada tipo de vendedor, la empresa comparará la compensación total con el P50 de mercado por cargo. Esto significa que la compensación se considerará competitiva si se encuentra en o sobre el dato de mercado para ese percentil. Se considera que dadas las rentas actuales, utilizar un percentil superior (P75) implicaría muchos costos para la empresa y los directivos consideran que pagar en el percentil 25, no es suficientemente atractivo para atraer, motivar y retener. Esta es la estrategia de la empresa.
- 4. Posicionamiento de lasrentas En relación a eso, la posición relativa externa (PRE) promedio por cargo es la siguiente: La competitividad global corresponde a un 66,4% Estos resultados, son evaluados por la empresa como poco competitivos. Como observación, estamos comparando rentas 2016 con datos de mercado de 2014, por lo que estos debieran ser corregidos al menos por un IPC acumulado de 7,30% ( julio 2014 - febrero 2016). Sin embargo, realizaremos los análisis con los datos como están. Seniority Renta comparable a mercado PROMEDIO Percentil 50 Mercado PRE P50 Vendedor Jr 651.464 765.791 85,10% Vendedor Pl 664.785 957.239 69,40% Vendedor Sr 691.891 1.340.134 51,60% Vendedor Silver 757.285 1.675.168 45,20% Vendedor Gold 877.756 2.093.960 41,90%
- 5. Revisión de rentafija Se evalúa un incremento del 15% en los sueldos base, como medida para mejorar la competitividad. No es suficiente, el aumento de sueldo base no modifica sustancialmente el posicionamiento de los colaboradores, respecto del posicionamiento objetivo que la empresa está utilizando. La competitividad global subió a un 71,8% Como desconocemos el detalle de la estructura de renta de mercado o de la estrategia de la empresa en cuanto al mix de renta (producto, mercado, prominencia), no modificaremos los sueldos base y nos focalizaremos en la renta variable, específicamente los target de incentivos. seniority PRE P50 Vendedor Jr 91,8% Vendedor Pl 75,0% Vendedor Sr 55,9% Vendedor Silver 49,2% Vendedor Gold 46,0%
- 6. Revisión de targetvariable Para mejorar la posición competitiva para el cargo, asumiremos mayores costos, pero será más efectivo que incrementar el componente fijo. Primero, para diferenciar la compensación total por perfil, se diferenciarán los target para que la compensación total promedio por perfil alcance el posicionamiento deseado. Cada target se ajustó respecto a la clasificación del vendedor. Al medir nuevamente, la competitividad global subió al 103% CAMBIO DE TARGET PERFIL TARGET ACTUAL TARGET PROPUESTO INCREMENTO Vendedor Jr 175.000 290.000 66% Vendedor Pl 175.000 470.000 169% Vendedor Sr 175.000 830.000 374% Vendedor Silver 175.000 1.100.000 529% Vendedor Gold 175.000 1.400.000 700% PRE P50 100,1% 100,3% 100,5% 100,4% 100,4%
- 7. Revisión de competitividad El siguiente gráfico muestra cómo queda el posicionamiento de cada vendedor en la renta target. Las mayores diferencias están dada por los sueldos base. - 500,000 1,000,000 1,500,000 2,000,000 2,500,000 3,000,000 - 1 2 3 4 5 Tipo de vendedor de junior a gold Renta comparable a mercado Linear (Renta comparable a mercado) Linear (80%) Linear (120%) PERFIL NIVEL Vendedor Jr 1 Vendedor Pl 2 Vendedor Sr 3 Vendedor Silver 4 Vendedor Gold 5 - 500,000 1,000,000 1,500,000 2,000,000 2,500,000 1 2 3 4 5 COMPARARTIVO MERCADO RENTA INTERNA MERCADO
- 8. Cumplimiento del sistemade incentivos Al analizar los resultados mensuales nos damos cuenta que están llegando al 100% como equipo, pero no en la revisión individual. Esto sugiere revisar los cumplimientos individuales, porque existen diferencias en la productividad dentro de cada grupo de vendedores si los agrupamos por perfil. La modificación del target puede inducir cambios en la productividad, los que pueden dar como resultado una reestructuración para disminuir la cantidad de vendedores, focalizar el aumento de productividad en un equipo de ventas más reducido y financiar con esto parte del aumento en los target de remuneración variable.
- 9. Equidad interna Hayque revisar la equidad de los sueldos base, existe una disparidad entre los vendedores de un mismo grupo. También hay que revisar los criterios para el seniority, porque están basados solo en antigüedad, lo cual no se alinea totalmente con el sueldo base, por lo que deja entrever que hay al menos otro criterio que está incidiendo en la diferencia de sueldos base, por lo que se deberían revisar los criterios y el procedimiento para que un vendedor pueda cambiar de perfil. - 200,000 400,000 600,000 800,000 1,000,000 1,200,000 - 1 2 3 4 5 6 Sueldo Base (por tipo de vendedor de 1-junior a 6- Gold) - 200,000 400,000 600,000 800,000 1,000,000 1,200,000 0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00 Sueldo Base (según antigüedad)