Casos calidad

CASO 1: FUNDACIÓN INTERVIDA

Fundación Intervida es una Organización No Gubernamental para el Desarrollo
(ONGD) aconfesional, apartidista y totalmente independiente. Fue registrada como
Fundación en 1994 y en la actualidad cuenta con una base social de más de 343.000
colaboradores que permite, a través del apadrinamiento, ayudar a más de 3 millones de
personas. A continuación se recoge la visión y la misión de Intervida:

Visión. “En Fundación Intervida creemos que es inadmisible que millones de seres
humanos queden marginados del desarrollo material e intelectual. Consideramos injusto
que, contando con conocimientos y tecnologías capaces de proveer recursos suficientes
para todos, existan tantas personas sin acceso a la alimentación, la salud y la
educación”.

Misión. “Aliviar el sufrimiento y mejorar las condiciones de vida en que se encuentran
miles de niños y sus familias en el Tercer Mundo. Para ello, les facilitamos los recursos
materiales, humanos y de conocimiento necesarios para que consigan superar su
situación y adquieran las habilidades que les permitan enfrentar los problemas que les
afectan y obtener así, los recursos suficientes para valerse por sí mismos”.

En esta labor de ayudar al tercer mundo, Intervida está preocupada por garantizar a sus
colaboradores la calidad y transparencia de sus actividades. En definitiva, por demostrar
que los recursos captados son empleados verdadera y eficazmente en el tercer mundo.
Por ello, se ha convertido en la primera ONG europea que ha obtenido, a través de
BVQI, el Certificado de Calidad ISO 9001:2000 en “captación de recursos y control de
su aplicación”.

Sin embargo, en la certificación de la calidad no es una acción muy extendida en el
mundo de las ONG. Prueba de ello es que Intervida fue la primera ONG de Europa en
obtener el certificado ISO y sigue siendo de las pocas que lo mantienen. A la falta de
experiencia de los gestores de estas organizaciones se suma el hecho de que los sistemas
de certificación de la ISO nacieron y están adaptados a las características de las
empresas con ánimo de lucro. En el caso de Intervida la estructura de la norma ISO tuvo
que ser adaptada a las peculiaridades de la ONG, excluyendo algunos de sus requisitos
por no ser aplicable. Por ejemplo, no se aplican los requisitos „Diseño y Desarrollo‟,
„Validación de Procesos‟ o „Control de los Dispositivos de Seguimiento y Medición‟, ya
que no se trabaja en la elaboración de ningún producto tangible.

Sin embargo, desde otras ONG se considera que aunque los modelos existentes como el
EFQM y la ISO pueden ser útiles para el mundo de las ONG, su complejidad, coste
económico y alto número de requisitos de implantación hacen imprescindible la
existencia de un modelo propio y adaptado. En esta dirección se están desarrollando
algunos proyectos. Uno de ellos es el sistema ONG con calidad impulsada por, FEAPS,
Secretariado General Gitano, Cruz Roja, Fundación Vínculos, y Federación de Mujeres
Progresistas. Cabe también destacar el trabajo que está realizando la Fundación Luis
Vives por encargo del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, consistente en analizar
modelos internacionales de gestión de calidad en servicios sociales, especialmente el
modelo EFQM y observar sus cualidades para ser aplicadas en el contexto de las ONG.

Cuestionario:

¿Qué medidas se tomaron para cumplir con los estándares de calidad?

¿Qué importancia tiene la gestión para concebir el prestigio y lograr la calidad?

¿Cuál es la importancia de la certificación ISO para este tipo de fundaciones?

CASO 2: LA GESTIÓN DE RECLAMACIONES, INCIDENCIAS Y
AVERÍAS EN TELEFÓNICA DE ESPAÑA

En un entorno liberalizado y altamente competitivo como el de las telecomunicaciones
se hace evidente que las compañías operadoras deben enfocar su trabajo a satisfacer las
necesidades de comunicación de sus clientes. Un apoyo fundamental a esta tarea lo
aportan los sistemas “trouble ticketing” o sistemas de reclamación, incidencias y
averías. Las incidencias son fallos o anomalías en el funcionamiento de la red o en la
prestación del servicio que son detectadas por el operador a través de la supervisión o
del mantenimiento. Las averías son fallos en el servicio detectado y notificado por el
cliente. Y las reclamaciones son problemas en el servicio, en la instalación o en la
facturación detectado y notificado por el cliente.

Telefónica de España entiende que cualquiera de ellas debe ser atendida con agilidad y
utilizada como fuente de información sobre el cliente que permita mejorar el servicio
que se le está prestando. Por eso ha desarrollado a través de Telefónica Investigación y
Desarrollo un sistema de gestión de reclamaciones y averías cuyo funcionamiento se
describe de forma resumida a continuación.

Existen centros de atención al cliente (CAC) o call centers que a través de
teleoperadoras conectadas a los oportunos equipos informáticos atienden las llamadas
de los clientes. En el momento de atender una llamada, el sistema proporciona a la
teleoperadora información básica acerca del cliente atendido, tales como su nombre,
dirección y tipo de cliente. También suministra información del elemento de planta
afectado por la avería o reclamación como su ubicación, datos del circuito, etc. De esta
forma se puede dar una atención mas personalizada.

La teleoperadora debe completar los datos del cliente si es necesario y recoger toda la
información útil acerca del tipo de avería o reclamación que se notifica para facilitar la
posterior resolución del problema. En caso de ser necesario, también debe recoger las
preferencias de horario del cliente para ser visitado por un técnico o comercial o para
reservar una cita previa.

Toda esta información es registrada en el sistema informático de gestión
correspondiente, generando lo que se denomina como “boletín”. Actualmente en
Telefónica de España existen dos sistemas informáticos de gestión de averías y
reclamaciones. El Sistema AF se encarga de gestionar las averías de los servicios de
telefonía básica y de la RDSI con acceso básico. Por otro lado está el Sistema SIRIO

(Sistema Interactivo de Reclamaciones e Información Operativa) que gestiona las
averías del resto de los servicios, así como todo tipo de consultas y reclamaciones de los
clientes.

Además de estos dos sistemas de averías y reclamaciones, existe otro sistema
denominado Sistema GRI (Gestión de Reclamaciones e Incidencias) que se encarga de
recoger todas las incidencias detectadas en la infraestructura de Telefónica, tales como
cortes masivos de la red o paradas programadas del servicio para hacer tareas de
mantenimiento o mejora. Este sistema está conectado con los otros dos, de forma que se
puede conocer un problema en el servicio antes de que los clientes lo comuniquen a los
CAC y cuando las teleoperadoras los atienden les pueden informar directa y
rápidamente de la causa de su reclamación o avería.

Una vez que el boletín ya ha sido rellenado, registrado y almacenado en el sistema, éste
está diseñado para distribuirlo hacia el centro o departamento responsable de su
resolución. En Telefónica existen centros especializados en la resolución de cada uno de
los tipos de boletines que se pueden generar. Cada uno de estos centros posee otros
sistemas de apoyo con los que además de conocer la información del boletín pueden
completarla con los resultados de pruebas de diagnósticos (en caso de averías) o con
informaciones adicionales obtenida de otras fuentes (en caso de reclamaciones).

El proceso acabará con la visita de un técnico al lugar de la avería y/o con la
notificación al cliente de cuándo y cómo se ha resulto la avería o la reclamación.

Cuestionario

1. ¿Qué medidas se tomaron para cumplir con los estándares de calidad?
2. ¿Qué importancia tiene la gestión para concebir la el prestigio y lograr la
calidad?
3. ¿Cuál es la importancia de la certificación ISO para este tipo de instituciones?

CASO 3: VEGA SICILIA, EL PRECIO DEL PRESTIGIO

Los vinos de la bodega Vega Sicilia son conocidos por su alto nivel de calidad, que se
refleja en los precios de sus botellas: entre 150 y 180 euros. Para alcanzar este prestigio,
todos los detalles se cuidan, desde la uva seleccionada hasta la calidad de los tapones de
corcho que se utilizan para el cerramiento de sus botellas. Los tapones comprados al
proveedor son sometidos a un doble sistema de control mecánico y químico. En primer
lugar, las muestras enviadas por el fabricante son remitidas al prestigioso laboratorio galo
Excel. Si cumplen los requisitos exigidos, se da la orden al proveedor para que mande el
pedido completo. A su recepción, se extraen muestras aleatorias de los diferentes lotes,
que son remitidas de nuevo a Francia para su estudio. Si el pedido está conforme a las
reglas de calidad de la bodega, se procede al embotellado de sus vinos utilizando estos
corchos.

Pero, como es natural, la materia prima es el elemento clave para elaborar un vino de
calidad. Por eso en Vega Sicilia se ha optado por el autoabastecimiento, de forma que
toda la producción procede de uvas obtenidas en fincas propias. Así se garantiza el
control de la plantación y el cuidado de las cepas y se asegura que todo el vino se
elabora con uva procedente del mismo terreno y del mismo clima.

En Vega Sicilia se es muy consciente del precio que hay que pagar por mantener el
prestigio alcanzado. Cada vez que se arranca una parcela de viñedos viejos se deja 5
años en barbecho y, una vez plantada la viña, la uva no se usará hasta que transcurran
10 años, que es la edad a la que se considera madura la cepa. Tras estos 10 años y antes
de comercializar el vino, se realiza un período de pruebas que puede llegar a dura hasta
otros 5 años.

Los sacrificios se mantienen también cuando la plantación ha alcanzado las condiciones
adecuadas para utilizar su producción. Así, se limita el rendimiento de sus cepas para que
no superen los 22 hectolitros/hectárea y se realiza una poda muy rigurosa con el objetivo
de que ninguna cepa supere los 2 kilos de producción. La recolección de la uva se hace a
mano y no se realiza hasta que no alcanza los 13º. Estos requisitos limitan el volumen de
producción a niveles inferiores a la demanda, pero aseguran la calidad deseada. Incluso,
si una cosecha no cumple las expectativas de calidad, no se embotella, tal y como
sucedió en el año 2003 con la marca Único, la más selecta. Como indica Pablo Álvarez, su
director general, “esta decisión no se discute. Supone una reducción de ingresos, pero
hay que pensar a largo plazo. Eso es el prestigio”.

Después de la recolección, las uvas se agrupan por características para someterse a
diferentes procesos de fermentación. Después viene el proceso de reposo y crianza en las
barricas (elaboradas por la propia empresa con maderas de roble americano) durante un
período que oscila entre 3 años y medio y 7 según la marca. Transcurrido este período se
embotellan y se almacenan durante varios años en unas instalaciones climatizadas. De
esta forma transcurren bastantes años desde que se recolecta la uva hasta que se
comercializa la uva.

Preguntas:

1. ¿Qué consecuencias puede tener el tratar de aumentar la producción de las fincas
de viña de Vega Sicilia?
2. Investigue sobre qué aspecto suelen ser analizados por los productores y por los
catadores de vino para evaluar la calidad de un caldo.
3. Según su opinión, ¿cree que el consumidor normal es capaz de detectar la calidad
técnica de un buen vino? ¿Cómo se forma su percepción de la calidad?

CASO 4: LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN RENFE

A lo largo de 2003 se ha desarrollado la actividad en materia de política de calidad, que
se sustenta en cuatro ejes fundamentales: Sistemas de Calidad y Auditoría; Aplicación del
Modelo EFQM; Gestión de Proveedores; y Sistemas de Participación.

Dentro del primer capítulo cabe destacar el esfuerzo realizado por el conjunto de la
organización para adecuar todas las certificaciones existentes, gestionadas según la
Norma ISO 9002:94, a la nueva Norma ISO 9001:2000. Este proceso concluyó con éxito.

También hay que poner de relieve la obtención, por parte de las Unidades de Negocio de
Alta Velocidad, Mantenimiento de Infraestructura y Circulación, de las certificaciones
integradas de gestión de calidad y gestión medioambiental, primeras que se conceden en
España.

Renfe está presente en los lugares donde se investiga y desarrollan nuevos proyectos de
normalización y calidad. Se ha participado activamente en el Comité de Normalización
AEN/CNT 66, Gestión de Calidad y Evaluación de la Conformidad de AENOR, que ha
desarrollado la nueva norma UNE 66174, Guía para la Evaluación del Sistema de Gestión
de Calidad según la Norma ISO 9004, Planes de Mejora. Esta Norma ha sido validada en
la estación de Vialia-Abando y en la UN de Circulación.

En el campo de las Auditorías Internas se ha continuado realizando auditorías internas de
Gestión de Calidad en las UUNN para consolidar y mejorar los actuales sistemas de
calidad certificados. Respecto de la Formación de Auditores, se han formado en técnicas
de auditoría a 45 personas según la Norma ISO 19011 y el esquema de la EOQ
(Organización Europea para la Calidad), que permitirá posteriormente que sean
certificados como auditores de calidad europeos.

En relación con la metodología Seis Sigma, se ha comenzado una experiencia
formativa y de desarrollo de grandes proyectos de mejora según esta nueva metodología
en las UUNN de Regionales, Circulación Cercanías y Grandes Líneas, impartiéndose una
formación específica para las distintas figuras que se contemplan en el método.

En relación con la aplicación del Modelo de excelencia EFQM hay que destacar las
siguientes actuaciones:

- Implantación total de doce planes de acción, en UUNN y Direcciones, resultantes del
plan general elaborado en función de evaluaciones anteriores.

- Desarrollo de seminarios y cursos de sensibilización del Modelo a diez áreas de actividad
de la Empresa. Merece citarse el hecho de la celebración de una jornada completa, por
primera vez, con la presencia de veinte directivos de empresas proveedoras de Renfe.

- Elaboración de la GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN DE Renfe y contratación de la aplicación
informática que permita el manejo de la herramienta a través de intranet.

- Colaboración en la consecución de los premios de los Sellos de Excelencia de las UUNN
que han optado a los mismos.

En relación con la Gestión de Calidad de los Proveedores cabe destacar la
consolidación del Sistema de Clasificación diseñado. El sistema de Clasificación se ha
aplicado a 23 empresas de sectores de obras, instalaciones y suministros. Asimismo, la
aplicación PROCLA que soporta el Sistema de Clasificación es utilizada por las entidades
de contratación de los sectores mencionados.

Se ha realizado, con los proveedores ya calificados, un seminario de puesta en común de
los criterios y términos de gestión que se utilizan en el proceso, y manifiestan que este
proceso es una herramienta que facilita la identificación de áreas de mejora, que añade
valor a sus procesos y a los procesos de negocio de Renfe.

Se confirma, como se indicaba en el Informe de 2002, que la publicación de los
correspondientes anuncios en el BOE y DOCE, dando a conocer al tejido industrial la
existencia de un Sistema de Clasificación, alineado con el sistema dispuesto por la
Administración, garantizará, ante el próximo marco que regulará el Sector Ferroviario, un
proceso transparente, de libre concurrencia y de igualdad de oportunidades.

En el área de Sistemas de Participación destaca la aprobación por parte del Comité de
Dirección de la Compañía del procedimiento de “Seguimiento a la implantación de las
propuestas de mejora aportados por los Grupos y Equipos de Iniciativa y Mejora, GIM y
EIM”.

También hay que poner de relieve el volumen de propuestas de mejora presentadas al IX
Concurso de Grupos de Participación, que ha alcanzado la cifra de 33, lo que supone un
incremento de un 50% respecto a los proyectos presentados al Concurso del año
anterior.

En 2003 se han celebrado las dos ediciones de los III Encuentros de Participación en la
Mejora de la Gestión, en Tarragona y Málaga. La Jornada de intercambio de experiencias
Renfe-Transportes Metropolitanos de Barcelona, TMB, celebrada en la sede de esta última
Compañía ha sido una iniciativa que ha permitido acercar a ambas empresas y debatir
problemas comunes de manera enriquecedora.

Finalmente, la XII Convención de Calidad, celebrada en el mes de diciembre bajo el lema
“Gestionemos el cambio”, cerró el ejercicio de actividades en materia de Calidad.

Preguntas:

1. ¿Qué medidas destacan en la política de calidad de RENFE?
2. ¿Qué principios del modelo TQM se manifiestas más claramente?

CASO 5: EL PROGRAMA DE CALIDAD TOTAL DEL GRUPO
CAMPOFRÍO

Fundada en 1954, el grupo Campofrío es en la actualidad el mayor
productor de productos cárnicos en España, con un EBITDA
(Beneficio antes de intereses, impuestos y amortizaciones) en el
ejercicio 2001 superior a los 102 millones de euros, una cifra de
negocios de 1.513 millones de euros y una plantilla de casi 2.500
empleados en la empresa matriz.

Tras la adquisición del grupo Navidul, el grupo Campofrío es propietario de marcas tan
conocidas como Revilla, Navidul, Campofrío y Oscar Mayer, líderes en el mercado
nacional de productos cárnicos. A nivel nacional el grupo posee fábricas localizadas en
Burgos (J. Burgaleses y La Bureba), Salamanca (Candelario), Soria (Ólvega), Valencia
(Torrente y Sollana), Toledo (Torrijos y Olías) y Madrid (Villaverde).

La apuesta de Campofrío por la Calidad Total se fundamenta en la integración perfecta
de las actividades en el interior de todas las unidades de la empresa, que mejora
continuamente las condiciones de entrega de los productos y de los servicios con un
único fin “Satisfacer al Cliente”.

Antonio Calvo, director técnico del grupo Campofrío, afirma
que los cambios de la envergadura que representa moverse hacia
la Calidad Total no puede hacerse en unos días ni en unos
meses. Pueden tardarse años en conseguir los primeros
resultados tangibles.

En cambio las auditorías, los sistemas ARCPC (Análisis de
Riesgos y Control de Puntos Críticos), los registros de empresa respecto a Normas ISO,
son fotografías de la situación, que pueden ser necesarias o convenientes para establecer
un determinado orden. Pueden ser muy útiles como paso previo, pero no han de
entenderse como una meta.

Prever, delegar, educar, responsabilizar, aprender, es la filosofía del Programa 2000 de
Campofrío, liderado por el presidente de la empresa. El proceso es sencillo, aunque

resulta difícil llevarlo a la práctica. En esencia se trata de generar dos flujos, de sentidos
opuestos.

1) Un impulso que abarque a toda la empresa, dirigida hacia unos resultados de
satisfacción de los clientes y de aumento de participación de mercado, utilizando una
doble vía.

Un sistema organizativo y de participación de los empleados, que origine la
mejora de la calidad de la organización.
Una mayor calidad y fiabilidad del producto y del servicio, con una mayor
puntualidad en las entregas, con menos errores de todo tipo.

2) Un flujo de información, de sentido opuesto al anterior. Constituye el conjunto de
cuadros de mando que permite conocer la situación y los progresos. No puede
progresarse hacia la Calidad Total sin este flujo de información a todos los niveles.
Fuente: Documentación coorporativa Grupo Campofrío

Cuestiones:

1. ¿Cuáles son los principios básicos de la apuesta de Campofrío por la Calidad
Total?
2. Busca en Internet información sobre las políticas de calidad de los principales
competidores del grupo.

CASO 6: INSPECCIÓN AUTOMÁTICA EN LA FABRICACIÓN DE
PAPEL

Para producir papel con una elevada rentabilidad, se debe poner gran cuidado en el
control global del proceso, desde la caja de entrada hasta la preparación del material
para la entrega al cliente. Una herramienta de gran utilidad en el logro de este objetivo
son los denominados Sistemas de Visión por Ordenador (SVO) en sus múltiples
posibilidades de aplicación.

La visión por ordenador no debe verse solo como un método de control de la calidad,
sino como una pieza más del proceso productivo. Los complejos, y cada vez mas
exigentes, procesos de fabricación exigen métodos de control que integran los SVO
junto al resto de los datos del proceso para poder garantizar una operación rentable.

Así, los SVO pueden emplearse no sólo en la inspección final, para asegurar de que el
material producido se ajuste tanto a las especificaciones como a los requerimientos del
cliente, sino que diseñando el sistema adecuadamente se convierte en una fuente de
datos que integrado a datos del proceso provenientes de otras fuentes, nos permite
mantener al proceso controlado y reducir tanto los defectos como la necesidad de la

intervención de los operadores permitiendo que estos se dediquen a tareas de mayor
valor agregado.

Además del concepto clásico de control donde los datos provenientes del proceso se
retroalimentan para mantener una variable del proceso en su valor de consigna,
actualmente el concepto de control se extiende en el campo del llamado Control
Estadístico del Proceso (SPC) donde la expresión “tener el proceso controlado”
significa que estamos produciendo un producto “vendible” que está dentro de tolerancia.

Si el SVO indica que, por ejemplo, después de la variación de algún componente o
ajuste de la producción la primera hora de producción es desecho, podremos hacer un
análisis de las causas, corregirlas, y no necesitaremos preocuparnos mas de este
problema, ya que no produciremos mas desechos, al menos debido a esta causa.

La inspección automática de la producción es una práctica común en la mayoría de los
productores de papel que, en los últimos 40 años, ha evolucionado desde los sensores
electromecánicos hasta las actuales cámaras de vídeo. La inspección de la hoja de papel
es necesaria para detectar desviaciones de la calidad de la hoja tales como agujeros,
manchas, arrugas, defectos en los bordes, floculación de las fibras, rayas en el
recubrimiento y otras. Respecto a estos defectos los clientes tienen ciertos
requerimientos que los fabricantes de papel deben cumplir para evitar quejas y
devoluciones. Además ciertos defectos, tales como la rotura de la hoja, pueden producir
problemas en la producción. Por ello los SVO no sólo se emplean para producir
informes sobre la calidad del papel sino que también son útiles en la identificación y
eliminación de las causas de los defectos.

En una aplicación típica el sistema de inspección se instala en el extremo seco de la
máquina. El equipamiento puede consistir en una barra donde se instalan las luces y otra
barra donde se instala(n) la(s) cámara(s) además del ordenador donde se procesarán las
imágenes adquiridas. Dependiendo del tipo de papel y del defecto que deseemos
controlar será la ubicación de las cámaras y de las luces; así podremos optar por una
iluminación por transmisión si deseamos detectar defectos en el seno de la hoja
(flóculos, agujeros, etc. ), una iluminación rasante si deseamos destacar defectos
superficiales (arrugas, pliegues, etc.) o una iluminación difusa si deseamos destacar
manchas en la superficie. De igual manera la selección y ubicación de la(s) cámara(s)
estará en relación con la característica a detectar y será definida por el ingeniero en la
etapa de diseño del SVO.
Fuente: Elaboración propia a partir de EZ Ingeniería (http://personal.telefonica.terra.es/web/ezingenieria/Papel.html)

Cuestiones:

1. ¿Cuáles son las principales ventajas de la inspección automática frente a los
sistemas tradicionales?
2. Busca en Internet otros ejemplos de sistemas de inspección automática.

CASO 7: GESTIÓN INTEGRADA EN ENCE

El Grupo Empresarial ENCE, S.A. está constituido por un
conjunto de empresas pertenecientes al sector maderero y de
producción de celulosa principalmente.

La Fábrica de Huelva de ENCE, planta dedicada a la producción
de celulosa y energía, consciente de la importancia de asegurar la
calidad de sus productos así como de “cuidar” el medio ambiente,
ha avanzado hacia la integración de estos sistemas de gestión
como una fórmula para llevar a cabo de manera ágil, operativa y
agregada la gestión de estas áreas, incluyendo algo más recientemente la Prevención de
Riesgos Laborales (PRL).

El Complejo Industrial de Huelva cuenta con la certificación de AENOR de sus
Sistemas de Gestión de la Calidad y Medioambiental desde 1994 y 1998,
respectivamente, así como con la certificación con el Reglamento EMAS. Por otro lado,
se ha implantado un Sistema de Gestión de la PRL considerando por un lado los
requisitos legales, debido a la necesidad de dar cumplimiento a la legislación vigente en
esta materia, así como la estructura y los requisitos de la norma UNE 81900 EX como
referencia.

El planteamiento para esta integración se ha basado en todo momento en la búsqueda
del mayor nivel de integración posible, y siempre sobre la base de los procesos
existentes en la organización, sobre los que se despliegan las políticas de la
organización, y en particular de Calidad, Medio Ambiente y PRL.

El resultado de esta integración ha permitido la disposición de estos tres sistemas
estandarizados (los tres están basados en normas reconocidas ISO 9001, ISO 14001 y
UNE 81900 EX) donde existen documentos tanto comunes como específicos de cada
área y en los que se comparten las herramientas de gestión de dichos sistemas
(auditorias, acciones correctivas, etc.).

Asimismo, aún cuando existe, en coherencia con la estructura funcional, una asignación
de responsabilidades en los tres sistemas, se efectúa una unificación de
responsabilidades mediante la figura de un coordinador que asegura la alineación y la
coherencia de estos sistemas con el propósito general de la planta y los objetivos
globales. Esta circunstancia, junto a lo anterior, le confiere a la planta de ENCE un nivel
de Integración Total.

Los sistemas de gestión mencionados se encuentran soportados en el Complejo
Industrial de ENCE en Huelva de manera documental, de forma que la estructura de
dicha documentación sigue el esquema adjunto:

La integración de estos sistemas siempre se ha concebido con la finalidad de mejorar la
gestión global de la empresa, habiéndose obtenido en la planta de ENCE unos claros
beneficios con ello:

Menor desperdicio de los recursos económicos y humanos.
Evitar documentación excesiva.
Facilitar el control del sistema, auditorías y revisiones.
Confianza y satisfacción de las partes interesadas (clientes, autoridades,
sociedad y trabajadores).
Mejorar la gestión de las compras seleccionando a los mejores proveedores en
todo, es decir, en calidad, medioambiente, seguridad y además en precio.

No obstante, para alcanzar el nivel de integración actual en ENCE ha sido necesario
superar algunos obstáculos, fundamentalmente:

La falta de coordinación entre áreas.
El cansancio del personal.
Y la mayor necesidad de cualificación del personal y de los responsables.

Para esto último, la educación y la formación han jugado papeles esenciales para
alcanzar el actual estado de los tres sistemas.

Fuente: Jornada Técnica sobre “Integración de Sistemas de Gestión” de 28 de noviembre del 2002. Instituto Andaluz de Tecnología.

Cuestiones:

1. Comenta las ventajas y dificultades de la integración de sistemas en ENCE, S.
A.
2. Busca en Internet otras empresas que apuesten por un Sistema Integrado de
Gestión.

CASO 8: FUNCIONAMIENTO DE UNA DENOMINACIÓN DE ORÍGEN:
EL EJEMPLO DEL ACEITE DE OLIVA "SIERRA MÁGINA"

La Denominación de Origen Sierra Mágina es la denominación de mayor superficie y
producción de aceite de oliva virgen de toda Europa, con más de 72.000 hectáreas de
olivar repartidas en 15 términos municipales de la parte central de la provincia de Jaén.
Su producción media llega hasta las 180.000 toneladas de aceitunas de la variedad
Picual, de las que se extraen unas 40.000 toneladas de aceite.

La denominación fue reconocida por la Consejería de Agricultura y
Pesca de Andalucía a finales de 1995, mientras que el MAPA la
inscribió en sus registros en febrero de 1997. Por último, en diciembre
de 1998 su reglamento fue aprobado por la Comisión Europea.

Forman parte de ella 37 entidades asociadas, entre industrias
envasadoras, almazaras y cooperativas, además de los productores/
agricultores individuales.

El Consejo Regulador se encarga de velar por la calidad de las
producciones, estableciendo medidas estrictas de control, así como planes de mejora de
la calidad. La catalogación de los aceites resulta un proceso riguroso efectuado por
técnicos contratados por el propio Consejo. En este órgano de regulación se encuentran
representados los principales actores en el proceso de elaboración del aceite, desde los
agricultores hasta los envasadores.

Entre las entidades registradas se encuentra la Sociedad Cooperativa Andaluza Trujal de
Mágina, la única elaboradora de aceite ecológico dentro de la denominación de origen.
Esta cooperativa obtiene su materia prima de unos 55.000 olivos manejados según las
normas del Consejo Andaluz de Agricultura Ecológica. Por ejemplo, en la actualidad
tienen colocadas unas 25.000 botellas para la captura de la mosca, la plaga más
importante que amenaza a la producción de aceite en la zona. Su gerente es Manuel
García, agricultor y antiguo secretario provincial de UPA en Jaén. Según su opinión, la
denominación de origen ha resultado muy positiva para los pequeños y medianos
agricultores de la región. Ha permitido una clara mejora de la calidad de las
producciones, así como ha contribuido a aumentar de forma considerable el valor
añadido de la oferta. En la actualidad, “se vende mucho más aceite envasado que antes,
lo que ha permitido aumentar las rentas de los productores”.

Los planes de mejora de la calidad impulsados desde el Consejo Regulador, del que
forma parte Manuel García, han tenido unos efectos muy claros en el aceite que ahora se
elabora. “Las medidas estrictas de control nos permiten ofrecer un producto de alta
calidad, con plenas garantías y del que se conoce perfectamente su origen”.

El aceite de oliva ha sido uno de los signos distintivos de la Sierra Mágina, pero en la
actualidad esa identificación se ha intensificado todavía más. De hecho, algunas de las
últimas iniciativas en el Parque Natural tienen como base el aceite de oliva y la cultura
generada en torno al cultivo de los olivos, la elaboración del aceite y su utilización
tradicional. Así, la denominada “ruta del aceite” pretende establecer en torno a ese

producto tan característico un recorrido por los pueblos y los paisajes del Parque
Natural, mostrando particularmente la cultura y la gastronomía vinculadas al aceite de
oliva.

Fuente: “Alimentos con Denominaciones de Origen y de Calidad, comercio mundial y modelos agrarios”. La tierra, nº 87, 2003.

Cuestiones:

1. ¿Quién es el organismo certificador en este caso?, ¿qué garantías ofrece esta
certificación al consumidor?.
2. Realiza una búsqueda en Internet de otras certificaciones de aceite de oliva y
compara sus procesos de control.

CASO 9: CALIDAD Y BAJO PRECIO: LAS MARCAS BLANCAS

Se conocen como marcas blancas, a las pertenecientes a supermercados,
hipermercados y demás tiendas de conveniencia o tiendas descuento. Dentro de las
marcas blancas se establecen varias subdivisiones. La marca blanca "tradicional" es la
que indica aquellos productos cuya denominación es igual a la marca de la cadena que
la fabrica, fueron las primeras en aparecer y en un principio el fondo de los embalajes y
envoltorios era blanco, de donde procede su nombre actual. Los distribuidores también
comercializan marcas blancas, denominadas de segunda generación; son productos de
varias familias que compiten con productos líderes del mercado y se siguen
identificando con la marca de la cadena a la que pertenecen (ej. los productos de
alimentación marca Carrefour). En tercer lugar se encuentran las "marcas privadas" que
son aquellas que, aún perteneciendo a diferentes distribuidores, se acogen a una marca
única y propia, que no coincide con el nombre de la cadena, y que se comercializa en
exclusiva por parte de una gran superficie o hipermercado. Es el caso, por ejemplo, de
la marca First Line de los productos de electrónica del grupo Carrefour.

En un principio existía desconfianza en relación a este tipo de marcas dado que sus
bajos precios se asociaban a una mala calidad del producto comercializado bajo dicha
marca. Además el consumidor desconocía el logotipo del envase, a diferencia del de
otras marcas más conocidas. Actualmente, los datos referidos al consumo, demuestran
que esta mentalidad ha cambiado, ya que al demostrarse que la calidad es la misma el
consumidor se ha ido adaptando a esta nueva visión de compra.

En la actualidad podemos considerar como principal ventaja de los productos
comercializados con marca blanca su menor precio. Así, según algunos estudios hasta
un 45 por ciento más económicos en bebidas y productos lácteos y un 50 por ciento en
postres preparados. Esto se une a unos niveles de garantía y calidad totalmente
asegurados puesto que los fabricantes de las marcas blancas son los mismos fabricantes
de las marcas tradicionales, cambiando exclusivamente el envase y el nombre.

Según los últimos estudios las marcas blancas en España atesoran una cuota de
mercado del 22 por ciento, porcentaje que en los próximos tres años se duplicará hasta
representar el 45 por ciento de las ventas de productos en cada centro de distribución.

Cuestiones:

1. ¿Cuál crees que es la ventaja que obtienen los fabricantes al servir productos a
los distribuidores para sus marcas blancas.
2. Acércate a una cadena de supermercados o hipermercados y trata de identificar
el fabricante de alguno de los productos comercializados con marca blanca.

CASO 10: MÁS ALLÁ DE LA CALIDAD: PASIÓN POR LAS PERSONAS

“BBVA va a seguir sorprendiendo en los próximos años. Vamos a hacer cosas inéditas.
Tendremos que trabajar duro, seguir buscando ideas nuevas para anticiparnos al
mercado y sorprender a nuestros clientes. Reinventar el negocio.” (Francisco González,
Febrero de 2005).

BBVA es un grupo multinacional de servicios financieros formado por personas: más
de 88.000 empleados, 35 millones de clientes y más de 1 millón de accionistas, de 32
países.

En BBVA, entendemos que la globalización nos proporciona la oportunidad de ser el
mayor banco del mundo hispano hablante y que la revolución tecnológica del siglo XXI
nos permite además adoptar las estrategias empresariales más avanzadas y generadoras
de valor.

A la luz de los cambios existentes en el entorno global, creemos que la gestión de la
innovación va a ser la gran palanca de progreso para los próximos años y por ello le
vamos a dedicar todo nuestro esfuerzo. El despliegue de cultura y modelos de Calidad
han sido una buenísima escuela para plantear ahora introducir nuevos valores que nos
permitan dar un salto importante en la forma de entender los negocios. Todo lo nuevo,
impone respeto. En entornos de éxito, si cabe, introducir novedades es aún más
complicado, pero imprescindible, si se posee una visión “largoplacista” en la que la
meta es conseguir crecimientos de forma sostenida en el tiempo, tanto por saber
explotar los negocios actuales en los que se opera, como por ser capaz de explorar
nuevas oportunidades de negocio. La banca de los próximos 15 años poco va a tener
que ver con la de los pasados 20.

La Innovación entendida como una nueva forma de hacer, como una nueva cultura,
como un nuevo modelo de negocio donde el CLIENTE es el centro de nuestro negocio
y además nuestra mayor fuente de inspiración a la hora de detectar nuevas fuentes de
crecimiento estable y sostenible.

Si anteriormente la innovación se vinculaba más a lo tecnológico, en la actualidad pasa
a ser la esencia propia de la estrategia empresarial: la revolución en la gestión pasa por
la introducción del cliente en el punto más alto de la pirámide de la compañía, a partir
de él, toda ella se orientará y reorientará, por complejo que sea, y repercusiones
organizacionales que conlleve.

El único objetivo será conocer con profundidad al cliente, sus necesidades, su
ponderación de atributos, y en consecuencia, llegar a suministrarle los servicios que le
satisfagan. En realidad, esta innovación convierte en irrelevante el entorno competitivo
actual por el hecho de ofrecer al cliente un valor fundamentalmente nuevo y superior en
los mercados ahora existentes y en los nuevos mercados que se van a crear gracias e él
(innovación de valor).

Como hemos podido apreciar en los últimos 10 años, la Calidad total o Business
Excellence ha conseguido ser hasta ahora la pieza angular catalizadora de los cambios
de las grandes corporaciones en el mundo. Estos cambios han requerido una forma
abierta de pensar y afrontar el futuro de los negocios. La convivencia de Innovación y
Calidad Total está siendo (y será) fácil porque:

las dos trabajan para la mejora interna o externa (incremental o rupturista, si es
necesario)

las dos necesitan provocar un cambio cultural en las organizaciones
las dos aspiran a la excelencia
el foco para la detección de oportunidades empieza y acaba en el CLIENTE.

Así lo hemos entendido en BBVA de forma que Calidad Corporativa ha incluido una
unidad más, “Esquemas de innovación” dentro del Área de innovación de Negocio.
Esquemas de innovación tiene como misión proveer al Grupo de herramientas y
metodologías de gestión de la innovación. La mezcla de capacidades y talento junto con
rigor metodológico creemos que puede ser una buena fórmula para permitir que aflore
lo mejor de todos nosotros.

Las barreras culturales y de ceñirse a la “cuadrícula” de nuestro día a día se irán
rompiendo gracias a la generación de un “ecosistema de la innovación” en el que no
sólo se permita “salir de la caja” sino que se fomente como ejercicio recurrente.

A fin de cuentas, estamos hablando de una ACTITUD común que une los dos
conceptos, de mejora e innovación, que además puede posibilitar el encontrar
herramientas de desarrollo de gran complementariedad.

En BBVA estamos impulsando una NUEVA CULTURA DE MANAGEMENT, la cual
nos va a permitir combinar presente (Calidad) con futuro (Innovación) para vincular aún
más a nuestros clientes actuales y captar a clientes futuros.

Como enuncia Cornella, el truco no está en saber escuchar a nuestros clientes, sino en
saber “leerlos” con objeto de entender mejor lo que pueda encajar con ellos.

Calidad: El concepto de Calidad en BBVA, se sitúa en un pragmatismo orientado al
cliente resumido bajo la expresión “Calidad es lo que el negocio quiere que sea”. En
BBVA creemos que vender MEJOR es vender MÁS porque el cliente confirma su
relación ESTABLE si encuentra VALOR (servicio, tecnología, profesionalidad...).

Por ello, queremos sobre todo clientes fieles y rentables aunque, por supuesto, la
satisfacción ayuda. Por todo ello en BBVA creamos un Modelo Corporativo de Calidad
para todo el Grupo con el que diseñar los planes de cualquier unidad de negocio e
incluso de apoyo.

El objetivo perseguido ha sido conseguir una homogeneidad en la forma de actuar en
calidad en el Grupo con una nítida vocación de liderazgo en todos los países y en todos
los mercados.

Por ello, en Calidad hemos medido y validado los parámetros fundamentales que
conforman el concepto de calidad en el Grupo, desarrollado e implantado nuevas
metodologías y herramientas capaces de generar valor a cada una de las áreas del
Grupo, y coordinado todos los planes y acciones de calidad en los diversos negocios.
Todo ello siempre teniendo en cuenta que Innovación y Calidad son PERSONAS. A lo
que nosotros hemos añadido “la Innovación somos nosotros”

Todo nuevo valor exige una serie de ingredientes sin los que es imposible extenderlo en
una organización del tamaño de BBVA con más de 90.000 empleados y presencia en 37
países. Así, como gran proyecto de arranque de la mejora y la innovación, se lanzó de
forma casi simultánea en todos los países un gran proyecto corporativo: Pasión por las
Personas.

La unidad de Innovación de Negocio del área del consejero Delegado, lanzó como
proyecto corporativo prioritario esta gran iniciativa bajo las siguientes ópticas:

PASIÓN por:

los CLIENTES: Aportándoles mejores soluciones, que no sólo les satisfagan, si
no que excedan sus expectativas (“El cliente como centro de nuestro negocio”).
El cliente entendido no sólo como receptor de servicios financieros, sino como
persona a la que una entidad financiera quiere acompañar y ayudar a lo largo de
su vida, en forma de “socio” más allá de lo financiero. La “gestión de
momentos” pasa a ser el eje de la relación: incorporación al mundo laboral,
desarrollo de proyectos empresariales, adquisición de vivienda, cambio, gestión
del ocio, necesidades de la tercera edad, etc.
los EMPLEADOS: Mediante la generación de planes que despierten ilusión en
el empleado, fomenten la iniciativa y la orientación al cliente (“El Equipo como
artífice de la generación de valor” y “Un Estilo de gestión como generador de
entusiasmo”). El objetivo de BBVA: ser el mejor lugar donde trabajar.

En definitiva la pasión se resume en “pasión por las personas” La magnitud del objetivo
ha requerido trabajar con varias orientaciones simultáneas. Se ha creado e implantado
en las diferentes áreas del Grupo una nueva metodología y además se han revisado las
mediciones existentes para que fuesen homogéneas.

El proyecto PASIÓN se ha realizado en cuatro fases distintas:

1. Investigación: Definición de un modelo de gestión de información homogéneo
mediante visitas para detectar las oportunidades de mejora en las diferentes
Unidades.
2. Diagnóstico y Plan de Acción: Análisis de las mejores prácticas y presentación
de la propuesta de una nueva Metodología “Pasión”
3. Ejecución: Prueba Piloto en Banca al por menor en España y México.
Adaptación en función de los resultados y del grado de avance en las diversas
Unidades.
4. Extensión y Retroalimentación: Implantación en el resto de Unidades,
seguimiento de indicadores y retroalimentación permanente. Esta última fase se
está desarrollando en el 2005.

Así pues, BBVA ha dirigido sus acciones al Cliente Externo (desarrollando proyectos
que exceden las expectativas del Cliente y que atraen el interés de los potenciales,
aportando éstos valor añadido innovando) y a la Gestión de las Personas (desarrollando
acciones que generan ilusión para que las personas del Grupo puedan realizar cosas
extraordinarias).

Innovación de Negocio mediante el Proyecto Pasión ha logrado que la gestión de la
innovación sea el centro de la estrategia de BBVA impulsando tanto la excelencia en la
gestión como el despertar de la innovación en todas las unidades. El proyecto es un
“ongoing” project, dado que pretende ser cíclico y repetirse de forma anual de forma
que vayan aflorando paulatinamente las grandes acciones de impacto en clientes y
empleados.

Los planes de calidad, se incluyen en el proyecto Pasión por las Personas junto con una
larga lista de acciones de alto impacto. Cada unidad y cada país calibra la intensidad de
la acciones en función de su necesidad de mejora/innovación y de la urgencia de las
mismas. Sin duda primero llega la mejora y cuando la estabilidad impera, aterriza la
innovación.

Fuente: Vila, Xavier. Director de Esquemas de Innovación y Calidad Corporativa del Grupo BBVA. Boletín FUNDIBEQ, nº 21.

Cuestiones:

1. Identifica los principales principios del modelo de Calidad Total aplicados por el
BBVA.

CASO 11: EL CLUB DE LA CALIDAD DEL GRUPO UNIÓN FENOSA

UNION FENOSA es un grupo empresarial con presencia en diversos sectores económicos y
en numerosos mercados. Desde la experiencia adquirida en el sector eléctrico, sus
negocios se han expandido hacia otras áreas energéticas, como es el caso del gas, y hacia
otros sectores como los servicios profesionales o las telecomunicaciones.

Las principales actividades de UNION FENOSA son la generación, la distribución y la
comercialización de energía (electricidad y gas) en España, aunque dispone también de
plantas de producción y de un elevado número de clientes en otros países.

La política de calidad de UNION FENOSA está enmarcada dentro del concepto de
sostenibilidad y por tanto abarca ámbitos tan diversos como los empleados, los clientes, los
inversores, el medio ambiente o la responsabilidad social. El Modelo de Calidad incluye
aspectos tanto de Calidad Interna como Externa. El primero de ellos está relacionado con
las personas, los procesos de gestión y trabajo, y el aprovechamiento eficaz de los
recursos.

En el caso de la Calidad Externa se identifican tanto los distintos colectivos que tienen
interés en la actividad y evolución del Grupo UNION FENOSA como los destinatarios de sus
productos y servicios. Asimismo se tienen en cuenta la satisfacción de las expectativas de
los accionistas y las demandas de la sociedad en áreas relacionadas con el respeto y
cuidado del entorno.

El Modelo de Calidad de UNION FENOSA se completa y fortalece con la identificación
concreta de aspectos en los que se debe hacer un mayor énfasis para la mejora. Se trata
de los valores corporativos, el trabajo en equipo o la identificación y alineación en relación

con los procesos. Existe además otro aspecto clave que sirve de elemento de cohesión en
todo el proceso de calidad que es el compromiso, tanto de la dirección, que debe poner los
medios necesarios a disposición de las personas, como de éstas con sus propias funciones.
La orientación al cambio y la innovación, son también elementos básicos para lograr un
espíritu de mejora permanente.

Dentro de la preocupación por la calidad en la empresa podemos destacar la creación del
denominado Club de la Calidad del Grupo Unión FENOSA. Se trata de un grupo de
participación de características especiales, que surge como consecuencia de un novedoso
sistema de reconocimiento. Para hablar del Club de la Calidad tenemos que remontarnos al
otoño de 1990, cuando el Consejero Delegado de Unión Fenosa decide poner en marcha el

Premio “C” a la Calidad.

El Premio “C” a la Calidad. El Premio “C” se ha venido concediendo anualmente desde
1990, sin interrupción. Además, a partir de 2003, se puso en marcha el Premio “C”
internacional, con los mismos objetivos, pero con el ámbito de las empresas del Grupo
UNON FENOSA fuera de España.

Lo novedoso del planteamiento de este premio se encuentra en dos factores: para
concederlo se tienen en cuenta las características que adornan a un gran profesional,
soportadas por unos valores humanos de gran nivel, que se ponen de manifiesto en el
comportamiento en el trabajo diario. No se trata por tanto solamente de premiar al mejor
técnico, a quien mejor conoce su trabajo, al que consigue mejores resultados, etc. sino a
quien aúna estas características con las de practicar cotidianamente valores humanos
relevantes.

El segundo factor novedoso es que la propuesta, el análisis de las características y la
elección de los 10 candidatos anuales –todos merecedores del Premio “C”-, es realizada por
los empleados, sus propios compañeros. De igual forma se actúa para elegir los cinco
candidatos del Premio”C” internacional. La Alta Dirección interviene para designar al Premio
“C” de cada año, una vez que se le presentan los candidatos elegidos, todos los cuales
pasan, en igualdad de condiciones, a formar parte del Club de la Calidad.

Por lo tanto, el Club de la Calidad está compuesto por los candidatos que optan cada año
al Premio “C”, y que se van sumando a los que obtuvieron este reconocimiento en años
anteriores.

Y además, un matiz importante: el Premio “C” está abierto, tanto a personas individuales
como a equipos de trabajo. Así, por ejemplo, están representados equipos como el Grupo
de Empresa de Ciudad Real o el equipo de Mantenimiento de Protecciones Zona Centro.

Según se indicaba anteriormente, los candidatos al Premio “C” son excelentes, tanto en lo
profesional como en lo personal, y reconocidos por estas cualidades entre sus compañeros,
que son quienes les proponen. Por otra parte, el proceso que culmina con su elección como
candidatos es muy riguroso. Se elaboró, y se revisa anualmente, un detallado
procedimiento para conseguir que los seleccionados sean un referente en el cumplimiento
de los valores que impulsa el Club de la Calidad.

Procedimiento para el Premio “C”

Cada año se elabora un tríptico que incluye una carta del Presidente del Club de la Calidad,
donde se recuerda los objetivos del Premio “C”, las bases del Premio, los galardones a
recibir por los premiados y también una nota donde se expresa el perfil ideal de un

candidato, así como un formato para presentar la propuesta. La propuesta debe ser
conjunta, es decir, al menos tres empleados del Grupo Unión Fenosa presentan a la
persona o al equipo que se desease proponer.

Las propuestas se remiten directamente por correo ordinario o electrónico al Club de a
Calidad. Posteriormente, el Grupo Premio “C” del Club de la Calidad, analiza las
características laborales de cada propuesta (centro de trabajo, ubicación, jefes,
colaboradores, compañeros, etc.), y organiza los grupos de Análisis necesarios –compuesto
cada uno por tres miembros del Club- para evaluar las propuestas. Esta evaluación se
efectua a través de entrevistas personales con los proponentes, la persona o equipo
propuesto, sus jefes, colaboradores, clientes, etc., con el fin de poner de manifiesto el
grado de excelencia profesional y personal practicado habitualmente en el trabajo.

La entrevista se efectúa con un guión estructurado que responde a los distintos valores
que el Club de la Calidad impulsa. Finalmente, cada grupo de análisis cubre un formato en
el que se recoge, para cada uno de estos valores, las evidencias encontradas de su grado
de cumplimiento por parte de la persona o equipo propuesto.

Lógicamente es un difícil trabajo establecer comparaciones entre propuestas que afectan a
personas o equipos de trabajo de muy diferentes características y en distintas funciones y
actividades. Tampoco son iguales las organizaciones a las que pertenecen ni los niveles
jerárquicos en los que actúan. De ahí la dificultad para elegir solamente 10 cuando el
número de propuestas puede superar habitualmente las 50 y todas ellas con argumentos
para ser seleccionadas.

A pesar de ello, a través del debate y empleando sistemáticamente el procedimiento
establecido, se consiguió alcanzar el consenso.

Reconocimiento expresado por la Alta Dirección

Una vez terminada la Asamblea, no acabó el trabajo: hubo que preparar la entrega del
Premio “C”. Como tarea inicial organizar la elaboración de los resúmenes que se
presentaron posteriormente a los miembros de la Alta Dirección, con todos los datos
relevantes, recogidos de las entrevistas y de otras fuentes, para cada uno de los
candidatos. Esta información se complementó con datos adicionales de sus curricula,
expediente personal, estudios, aficiones, etc.

El Premio “C” se entrega en el marco de la Convención Comercial de UNIÓN FENOSA que
tiene dos lemas permanentes desde sus inicios: “Atención al Cliente” y “Calidad Total”. Allí,
durante una sesión de trabajo en la que participan todos los miembros de la Alta Dirección,
con el Vicepresidente - Consejero Delegado al frente, más el Presidente y el Secretario del
Club de la Calidad, se elige el Premio “C” de entre los 10 candidatos seleccionados, así
como un accésit.

La entrega de los galardones se realiza durante los actos de clausura de la Convención
Comercial y son los miembros de la Alta Dirección quienes efectuan personalmente la
imposición de las insignias a los candidatos, que pasan a integrarse en el Club de la
Calidad.

Club de la Calidad

El Club de la Calidad se instituyó en 1993, siendo sus primeros miembros los candidatos al
Premio “C” desde la edición de 1990 hasta ese momento. La primera misión que se asignó
al Club fue precisamente desarrollar el proceso de selección –anteriormente lo realizaba la

Dirección-, e impulsar de forma colectiva unos valores hasta entonces promocionados a
nivel individual.

Se definió entonces una estructura mínima, con un Presidente y un Secretario, que ha ido
evolucionando para recoger la constitución de Grupos de Trabajo y la figura de
Coordinadores por áreas geográficas.

Es de destacar que los miembros del Club continúan todos desarrollando normalmente su
trabajo y que se espera de ellos los mejores resultados – no en vano han sido distinguidos
como excelentes profesionales -, por lo que la participación en las actividades del Club
supone un esfuerzo adicional. A pesar de ello se han ido poniendo en marcha acciones, con
mayor facilidad a medida que han transcurrido años y el número de miembros aumentaba.

Difusión de los Valores del Club de la Calidad.

En 1994 se explicitaron detalladamente los valores propugnados por el Club. Con un
extenso trabajo, desarrollado en varias etapas, se elaboró un Código de Valores en el que
se recogen de manera amplia los puntos fundamentales y los comportamientos que los
ponen de manifiesto. Los aspectos principales que se tratan son:

Reconocimiento a las personas.
Honradez, lealtad, respeto a las personas, sinceridad.
Capacidad de aportación de ideas y creatividad.
Espíritu de colaboración.
Capacidad para la toma de decisiones.
Atención a los clientes.
Desarrollo personal y profesional.
Trabajo orientado a la obtención de resultados.
Eficacia y eficiencia en el trabajo.
Asumir responsabilidades y riesgos.
Aceptación de los cambios.
Afán de superación (Autoexigencia).
Capacidad para el trabajo en equipo.
Constante puesta al día.

Estos Valores se consideran permanentes y se ha ido añadiendo otros, a medida que se
modifican los escenarios, como ocurre con la Integración en el Grupo empresarial.

El Club de la Calidad como canal de comunicación.

A partir de 1996 se establecieron contactos regulares entre el Vicepresidente - Consejero
Delegado y una representación del Club de la Calidad. También se celebran reuniones de
este tipo con los Directores Generales y con otros responsables de la cadena jerárquica,
habitualmente acompañados de sus colaboradores inmediatos, para recibir información
sobre los grandes proyectos del Grupo Empresarial y transmitirles el sentimiento de las
personas integradas en las organizaciones, respecto a situaciones que se van produciendo.

Otra tarea fundamental fue la revisión en profundidad de todo el proceso para el análisis
de las propuestas a Premio “C”, así como de los guiones estructurados que se emplean
para las entrevistas.

Se ha ido haciendo el despliegue de contactos periódicos con los responsables de las
diferentes empresas y Unidades, de manera que el Club de la Calidad ha adquirido un
conocimiento más amplio de la estructura empresarial y de las distintas actividades que se

realizan. En estos contactos siempre se ha establecido un intercambio directo de puntos de
vista sobre las actuaciones que se llevan a cabo y su repercusión sobre la calidad del
trabajo y de su entorno laboral.

El Club de la Calidad, como grupo de participación, independiente de la estructura
jerárquica, puede captar aquellos temas vividos con inquietud por las organizaciones y
transmitirlos a la línea jerárquica, en sus distintos niveles, como aspectos relevantes de su
misión. Actúa en este sentido como “termómetro sensible” que capta las inquietudes de los
distintos colectivos y las transmite a la línea jerárquica para que tomen las medidas
oportunas.

Objetivos

Los objetivos del Club de la Calidad son:

1. Impulsar la calidad empresarial.
2. Asegurar la calidad del trabajo.
3. Potenciar una mayor calidad del entorno laboral.
4. Promover la calidad profesional.

Para avanzar hacia la consecución de estos objetivos hace falta un trabajo eficaz, tanto
desde el nivel grupal como el individual. Con este fin, los miembros del Club de la Calidad
participan en un proyecto formativo específico que les capacita para actuar conforme a los
fines previstos.

Fuente: Ricardo Castella, Director Corporativo de Calidad de UNIÓN FENOSA. Boletín Electrónico FUNDIBEQ, nº 18.

Cuestiones:

1. Identifica los principales principios del modelo de Calidad Total aplicados por Unión
Fenosa.
2. Busca otros ejemplos similares de reconocimientos a la calidad utilizados por
empresas españolas.

CASO 12: LAS PASTILLAS DE JABÓN

INTERCAMBIO DE NOTAS ENTRE UN CLIENTE EN UN HOTEL Y EL
SERVICIO DE HABITACIONES

Estimada Sra. De la limpieza:

Por favor, no vuelva a dejar más de esos jaboncillos en mi cuarto de baño. Tengo mi
propia pastilla de jabón de tamaño normal y no utilizo esos jaboncillos. Por favor
llévese los 6 jaboncillos que están junto al grifo del lavabo y los otros tres en la jabonera
de la ducha, solo sirven para molestar.

Muy Agradecido.

Antonio Rodríguez

Estimado cliente:

No soy la señora de la limpieza que atiende su habitación habitualmente, hoy es su día
de fiesta y mañana ella podrá atenderle. Sin embargo, siguiendo sus instrucciones he
retirado los 6 jaboncillos de su lavabo y los otros 3 de la jabonera de la ducha y los he
puesto encima del aparatito de toallitas Kleenex por si cambia de opinión. Así que sólo
observará los 3 jaboncillos que he dejado hoy siguiendo las ordenes del jefe de servicio
del Hotel. Espero que sea satisfactorio para Usted.

Kathy, señora de la limpieza de apoyo.

Estimada señora de la limpieza:

Espero que sea mi señora de la limpieza habitual, parece ser que Kathy no le comunicó
mi nota referente a los jaboncillos. Cuando regresé a mi habitación me encontré que
había usted añadido 3 jaboncillos al estante de debajo del botiquín. Voy a estar 20 días
en el hotel y no necesito para nada esos 6 jaboncillos del estante, me molestan cuando
me afeito o me lavo los dientes. Por favor lléveselos de ahí.

Antonio Rodríguez.

Estimado Sr. Antonio Rodríguez:

El pasado miércoles fue mi día libre, por lo que la doncella suplente dejó los 3
jaboncillos como mandan los jefes de servicio del Hotel que se haga a diario. He
recogido los 6 jaboncillos del estante que al parecer le molestaban en su aseo personal, y

los he puesto en la jabonera de la ducha dónde había una pastilla de jabón que, al
parecer, le pertenece. Esa pastilla la he guardado en el botiquín por la falta de espacio en
la jabonera. No he movido los 3 jaboncillos que habitualmente se guardan en el botiquín
para el caso de entrada de un nuevo cliente en la habitación, y que al parecer a usted no
le molestan. Por favor dígame si puedo serle de alguna otra ayuda.

Su doncella habitual. Dotty

Querido Sr. Antonio Rodríguez:

El Gerente, Sr. Kensedder, me ha informado esta mañana de que usted llamó la pasada
noche y dijo que no estaba satisfecho con la atención del servicio de limpieza de
habitaciones. Le hemos asignado una nueva doncella y espero que acepte nuestras
disculpas por cualquier molestia.

Si desea presentar cualquier otra queja me gustaría poder atenderle personalmente.
Llame a la extensión 1108 de 8:00 a 17:00 y le atenderé muy gustosamente.

Gracias.

Elaine Carmen. Recepción.

Estimada Srta. Carmen:

Me es imposible ponerme en contacto con usted por teléfono porque tengo que
abandonar el hotel cada mañana a las 7:30 por cuestiones de negocios y no regreso hasta
las 19:00 horas, más o menos. Por ese motivo llamé al Sr. Kensedder ayer noche. Usted
ya había terminado su jornada laboral. Tan solo solicité del Sr. Kensedder si podía hacer
algo con mi problema de jaboncillos. La nueva doncella que han asignado a mi
habitación ha debido de pensar que acabo de llegar al hotel, y por ello ha dejado 3
jaboncillos en el botiquín de mi habitación y los otros 3 que diariamente reparten por
cada habitación. En 5 días llevo amontonados 24 jaboncillos. ¿Porqué me hacen esto?.

Sr. Antonio Rodríguez

Estimando Sr. Antonio Rodríguez

Su doncella Kathy ha recibido órdenes de dejar de repartir jabón en su habitación y de
llevarse todos los jaboncillos. Si podemos serle de más ayuda Llame a la extensión 1108
de 8:00 a 17:00 y le atenderé muy gustosamente.

Gracias. Elaine Carmen. Recepción.

Estimado Sr. Kensedder:

Mi pastilla de jabón - tamaño normal - ha desaparecido, se han llevado todas las
pastillas de jabón de mi habitación, incluyendo la mía. Ayer noche llegué tarde y tuve
que llamar al botones que regresó con 4 botecitos de champú y un bote grande de gel de
baño.

Sr. Antonio Rodríguez.


He informado a la recepcionista Elaine Carmen de su problema con el jabón.
Sinceramente no puedo imaginar el motivo de su problema ya que todas las doncellas
tienen ordenes estrictas de repartir diariamente 3 jaboncillos por habitación. He cursado
las ordenes necesarias a fin de resolver su problema. Por favor, acepte mis más sinceras
disculpas por las molestias ocasionadas.

Martin L. Kensedder. Gerente.


¿Quién demonios ha dejado 54 jaboncillos en mi habitación?, esto es lo que me
encontré anoche al llegar a mi habitación. No quiero para nada 54 jaboncillos, tan sólo
quiero mi maldita pastilla de jabón tamaño normal, corriente y moliente. Le ruego que
me la devuelvan.

Antonio Rodríguez


Usted se quejó de demasiado jabón en su habitación y por ello mandé que lo retirasen
todo. Entonces usted se quejó al Sr. Kensedder de que todo su jabón había desaparecido,
y personalmente me ocupé de restituirle los 24 jaboncillos que habían sido retirados y
los 3 que le corresponden diariamente. No se nada de un jabón tamaño normal, en este
hotel no se usa ese tipo de jabón porque resultaría demasiado derroche, aparte de ser
antihigiénico que los clientes compartan pastilla. A cambio le dejé 3 botecitos de gel de
ducha que he dejado en su botiquín. Al parecer, Kathy la doncella, no sabía que había
llevado personalmente los 27 jaboncillos y ella también le llevó a la habitación otros 24
jaboncillos y los 3 que le corresponden diariamente. Espero que no tenga más motivo de
ulterior queja.

Elaine Carmen. Recepción.


Le remito esta breve nota para ponerle al día de mi actual inventario jabonero. Al día de
hoy tengo en mi poder:

En el estante del baño: 18 jaboncillos en 4 montoncitos de 4 y un montoncito de
2.
Encima del aparato de toallitas Kleenex: 11 jaboncillos en 2 montoncitos de 4 y
un montoncito de 3.
En el estante del armario ropero: 3 botecitos de gel de baño; 1 montoncito de 4
jaboncillos y 3 botecitos de champú.
Dentro del botiquín: 12 jaboncillos en 3 montones de 4.
En la Jabonera de la ducha: 6 jaboncillos cuasi-convertidos en sopa de jabón.
En la esquina noroeste de la bañera: un bote de gel de baño a medio usar.
En la esquina noreste de la bañera: 6 jaboncillos en 2 montones de 3.

Por favor, pida a Kathy que cuando limpie mi habitación que procure quitar el polvo a
los montoncitos de jabón y que los deje bien ordenados. Dígale también que si los apila
en montones de más de 4 tienen cierta tendencia a caerse. ¿Podría sugerir que los
futuros aprovisionamientos de jabón se almacenaran en el marco de la ventana? A mi
humilde parecer es un sitio ideal y todavía sin usar.

Una cosa más, he comprado otra pastilla de jabón de tamaño normal que deposito a
diario en la caja fuerte del hotel.

Sr. Antonio Rodríguez

Cuestiones:

1. En el ejemplo anterior se observan numerosos errores por parte del hotel en el
servicio prestado a su cliente. Analiza dichos errores.
2. ¿Qué medidas propondrías para evitar una situación similar?

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