Este documento describe tres elementos clave para una organización: 1) una visión común que guía las decisiones de la organización en la dirección correcta, 2) una estrategia de operaciones que implementa la estrategia corporativa y satisface a los clientes, y 3) una evaluación continua de la estrategia para asegurar que sigue siendo una buena estrategia. También incluye ejemplos de cómo evaluar una buena estrategia y prioridades competitivas como eliminar desperdicios y satisfacer a los clientes.

2. Visión común que unifica una
organización, proporciona
consistencia en las decisiones
y mantiene a la organización
moviéndose en la dirección
correcta.

3. Medio por el cual el área de
operaciones implementa la
estrategia corporativa y
contribuye a crear una
compañía impulsada por el
cliente

4. Evaluación para una buena estrategia
1. Una preposición de valor única comparada
con los competidores.
2. Una cadena de valor hecha a la medida.
¿Cuáles ¿Cuáles
clientes? necesidades?
¿Precios
relativos?
Ej: Enterprise Rent a car

5. Evaluación para una buena estrategia
1. Claros Tradeoff (elegir que hacer y que no
hacer)
2. Continuidad de la estrategia
3. Neutrogena
•Renunciar a la limpieza, suavidad de la piel y
desodorizar.
•Elegir altos costos
•Producción
•Investigaciones médicas
•Renunciar a la capacidad de alcanzar consumidores
vía:
•Promociones
•Algunos canales de televisión

6. 1. Segmentar el mercado de acuerdo al negocio
2. Identificar los requerimientos de producto,
patrones de demanda y margenes de beneficios
de cada grupo
3. Determinar ganadores y calificadores de orden
4. Convertir los ganadores de orden en
requerimientos específicos de rensimiento
(performance)

7. PRIORIDADES
COMPETITIVAS

8. Eliminar desperdicios “Hacerlo
Barato”
Ejemplos: Lincoln Electric (Million dollar men)
Southwest Airlines (Boeing 737. $30 mill anuales)
Germanwing

9. Satisfacer al cliente
-Calidad de Producto
-Calidad de Proceso
(Confiabilidad)
Ejemplo: Ritz Carlton Hotel. (500.000)
Mover el cielo y ñla tierra para satisfacerlos

10. Responder a cambios del cliente y sus
necesidades operacionales
rápidamente.
Cambio de Volumen (Cosco)
Introducción de nuevos productos
Ejemplos:
•Honda (117) Yamaha (37),
•Custom Foot Shoe Store,
•National Bicycle Company (20 a 30/ 11.231)

11. 86.000 tipos
Uso de CAD
133.000
Mass
Customization

12. “Make it Fast”
“Entregarlo a fecha” (Confiabilidad)
Ejemplos: HP (5 días/4
semana),
General Electric (lavadoras
6 días/ 8 horas)
McDonald’s,
Gap, Zara (20 cambios / 4)
FedEx.
La estrategia es crear un tiempo predictivo de cambio.
(Alianzas)

13. Trade-offs
Costos
Flexibilidad Rapidez
Calidad

14. Las competencias esenciales no son
productos ni servicios. PROCESOS
Chaparral Steel (Bajo costo y desarrollada
tecnología. Capacidad de transformar la
tecnología rápidamente)

15. Enfocarse en desarrollar
competencias esenciales,
más que lograr metas
específicas en marketing o
finanzas.

16. ¿Cuáles son sus
competencias esenciales
?
Cómo pueden ser usadas
para lograr el trabajo que
Ud. desea?
¿Qué competencias debe
desarrollar para tener
éxito en su campo?

17. Proporcionar apoyo para la estrategia de
la firma.
Consistencia con las metas y recursos de la
compañía
“Un calificador de orden”
Servir como competencia distintiva.
“Un ganador de orden”

18. Estrategia de
Operaciones de Wal-Mart
Wal Mart Misión Proveer valor a nuestros clientes
Prioridad Bajos precios
Competitiva
Estrategia de Menores niveles de inventarios Corto flujo de tiempos
Operaciones
Estructura de Comunicación entre Sistema rápido de
Operaciones tiendas transporte
Procesos y Cross-docking Ubicaicón
EDI/ Satélite enfocada
Tecnologías
Figure 2.1

19. Ejemplos
American Airline copia a Southwest
(Denver)
TQM
Modelo DELL (expertise en compra,
scheduling, logística o cultura
organizacional)

20. Procesos
Producto Servicios y
s Tecnología
Recursos
Capacidad Humanos Calidad
Instalaciones Fuentes Sistemas
Operativo
s

21. Fabricados a pedido.
Fabricados de acuerdo a especificaciones
del cliente después que la orden es recibida.
Fabricados para inventario.
Se anticipa la demanda (pronósticos,
inventarios).
Ensamblados a la orden.
Agrega opciones de acuerdo a
especificaciones del cliente.

22. Proyecto
Produce un producto o servicio a la vez para un
cliente.
Producción Batch
Procesa diferentes trabajos en lotes.
Producción en Masa
Produce grandes volúmenes de productos
estándares para un mercado masificado.
Producción Continua
Produce un commodity o servicio continuamente
en un alto volumen.

23. Alto Producción
Continua
Volumen
Producción
en Masa
A Conocer:
Producció
-Grado de
n
estandarización.
Batch
Proyectos -Nivel de demanda.
Bajo
Bajo Alto
Estandarización

27. Nivel de capacidad.
Manejo del exceso de demanda.
Contratos / Despidos de
trabajadores.
Necesidad de nuevas instalaciones.

28. Tamaño óptimo para una instalación.
Ubicación de la instalación.
Instalaciones globales.

29. Grado de autonomía.
Políticas.
Reparto de utilidades.
Trabajo individual o en equipo.
Niveles de gestión
(Organigrama).
Entrenamiento.
Habilidades requeridas.

30. Nivel de la calidad.
Medidas.
Integración de los empleados.
Entrenamiento.
Sistemas requeridos para asegurar
calidad.
Determinar percepciones de los
clientes.

31. Grado de integración vertical.
Selección de proveedores.
Relación con los proveedores.
Proveedores de calidad.
Cooperación con los proveedores.

32. Ejecución diaria de la estrategia.
Apoyo de tecnología de información.
Sistemas efectivos de planificación y
control.
Alineamiento de inventario,
prioridades de programación y
sistemas de recompensa.

33. Dimensiones externas
Producto 1 Producto 2
de rendimiento
Ganadores de Orden Precio, confiabilidad Especificaciones
de producto productos, rango de
productos
Calificadores de Orden Lead time de la Entrega dependiente,
entrega, lead time de la entrega
especificaciones de y precio
producto calidad de
conformidad
Dimensiones principales Costo, calidad Flexibilidad de nuevos
de rendimientos de productos, rango de
operación flexibilidad,
dependencia

34. Requerimientos
Producto 1 Producto 2
Operacionales
Productos Equipo medico Instrumentos de
estándar medidas electrónicas
Clientes Hospitales/clínicas Médicos y otras OMS
Expectativas de Prod No alta Tech, pero Variados: Algunas
actualizaciones altas especificaciones
periódicas
Rango de Productos Bajo – 4 variedades Amplio muchos tipo y
variedades
Cambios de Diseño Poco frecuente Proceso continuo
Entrega Lead time importante A tiempo
Calidad Conformidad Rendimiento
Variación de la demanda Predecible Impredecible
Volumen Alto Medio a bajo
Márgenes Bajos Bajo a muy altos

35. “El problema no es saber qué hacer, sino
hacerlo”
George Fisher, CEO Kodak
Implementar la estrategia es más difícil que
formularla:
• Difícil de entender
• Muy General
• Poco realista
• Distinta interpretaciones
•Ejemplo: Schlitz Brewery (Estrategia de Costo.
$69 a $5).

36. Misión &
Visión
Voz de los Estrategia Voz de los
Negocios Negocio Clientes
Estrategia Estrategia Estrategia
Marketing Operaciones Financiera

37. CAPACIDADES
Process-based
Capacities that transforms material or
information and provide advantages on
dimensions of cost and quality
Systems (coordination)-based
Capacities that are broad-based involving the
entire operating system and provide
advantages of short lead times and customize
on demand
Organization-based
Capacities that are difficult to replicate and
provide abilities to master new technologies

38. Indicadores claves del desempeño (KPI)
• Comparar con operaciones similares dentro de su industria
• Comparar productividad a lo largo del tiempo
Productividad = Salida / Entrada

39. Indicadores claves del desempeño (KPI)
• Predecir desempeño económico
• Detectar necesidades de cambio en las operaciones
• Comprensión del desempeño relacionado con las operaciones
Productividad = Salida / Entrada

40. Ejemplos de medidas de
Datos de Producción de Entrada y Salida Productividad
Salidas Medidas Totales
1. Unidades terminadas $10.000 Salida Total 0,89
2. Trabajos en proceso $2.500 Entrada Total
3. Dividendos $1.000
4. Bonos Medidas de Multifactores:
5. Otros ingresos Salida Total 4,28
Salidas Totales = $13.500 Humana + Material
Unidades terminadas 3,17
Entradas Humana + Material
1. Humanos $3.000
2. Materiales $153
3. Capital $10.000 Medidas Parciales
4. Energía Measures of Productivity Energía
$540 Salida Total / 25,00
Unidades terminadas/
5. Otros gastos $1.500 Energía 18,52
Entradas Totales = $15.193

41. Medida Parcial Salida/ Trabajo o Salida/Capital o
Salida/Materiales o Salida/Energía
Medida de múltiples factores
Salida/(Trabajo + Capital +
Energía)
Salida/(Trabajo + Capital + Materiales)
Medida total
Salida/Entrada
Bienes y servicios producidos producidos/Todos los recursos
utilizados

42. Negocio Medidas de Productividad
Restaurante Clientes (comidas) por
hora de trabajo
Tienda minorista Ventas por metro
cuadrado
Granja avícola Kilos de carne por kilos de
alimento para aves
Planta de servicios Kilowatts por tonelada de
públicos carbón
Fábrica de papel Toneladas de papel por
metros cúbicos de madera

43. • Una compañía fabricante de muebles ha proporcionado los
siguientes datos. Compare la mano de obra, las materias
primas, los suministros y la productividad total de 2002 y 2003.
2002 2003
Salida Valor de venta de 22.000 35.000
la producción
Entradas Mano de obra 10.000 15.000
Materia prima y 8.000 12.500
suministros
Depreciación del 700 1.200
equipo capital
Otros 2200 4.800

44. 2002 2003
Productividad parciales
Mano de obra 2,2 2,33
Materia prima y suministros 2,75 2,8
Productividad Total 1,05 1,04

45. Balanced Scorecard
Radar Chart
Dashboard

46. Cuadro de mando Integral BSC
Finanzas — ¿Cómo debieramos
mirar a nuestros accionistas?
Clientes — ¿Cómo debiéramos mirar
a a nuestros clientes?
Operaciones — ¿En cuales procesos de
negocios debemos sobresalir?
Aprendizaje y Crecimiento — ¿Cómo
debieramos mantener nuestras
capacidades de cambiar y mejorar?

47. BSC - FACTORES

48. PERSPECTIVA FINANCIERA
CRECIMIENTO
Construir Franquicias
Incrementar valor al cliente
PRODUCTIVIDAD
Mejorar la estructura de costo
Mejorar la utilización de activos

49. PERSPECTIVA CLIENTE
I. Atraer nuevos clientes I. Retener clientes
1. Lider de Producto (Intel)
2. Intimidad con el cliente (Home Depot)
3. Excelencia operacional (Mc Donalds, Dell)

50. PERSPECTIVA INTERNA
1. Lider de Producto
• Procesos Innovadores (nuevos productos)
2. Intimidad con el cliente
• Excelentes en procesos de administración de
clientes
3. Excelencia operacional
• Costo, calidad, rapidez en los procesos, excelente relación
con los proveedores, velocidad y eficiencia en los procesos
de abastecimiento y distribución.

51. PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
1. Competencias estratégicas
2. Tecnologías estratégicas
3. Clima empresarial

52. BSC – IDEA FUNDAMENTAL

53. BSC – VISION, MISION & VALORES

54. BSC – VISION, MISION & VALORES

55. BSC – DESPLIEGUE

56. BSC – DESPLIEGUE

57. BSC – DESPLIEGUE

58. BSC – EJEMPLO

59. BSC – EJEMPLO

60. BSC – MAPA ESTRATEGICO

61. BSC – MAPA ESTRATEGICO

62. BSC – MAPA ESTRATEGICO

63. BSC – MAPA ESTRATEGICO

64. BSC – MAPA ESTRATEGICO

65. BSC – MAPA ESTRATEGICO

66. BSC – INDICADORES

67. BSC – INDICADORES

68. BSC – INDICADORES

69. BSC – INDICADORES

70. BSC – INDICADORES

71. BSC – INICIATIVAS ESTRATEGICAS

72. BSC – INICIATIVAS ESTRATEGICAS

73. BSC – DESPLIEGUE ORGANIZACIONAL

74. BSC – DESPLIEGUE ORGANIZACIONAL

75. BSC – DESPLIEGUE ORGANIZACIONAL

76. BSC – DESPLIEGUE ORGANIZACIONAL

77. BSC – DESPLIEGUE ORGANIZACIONAL

78. BSC – DESPLIEGUE ORGANIZACIONAL

79. BSC – DESPLIEGUE ORGANIZACIONAL

80. fallos en la implementacion
Nuestro problema no es acerca de nuestra estrategia en si misma, sino acerca de
su ejecución.
- Tony Hayward, CEO, BP
“Prefiero tener una estrategia mediocre bien ejecutada que una brillante estrategia
que se ejecute pobremente.”
- Jamie Dimon, CEO, J.P. Morgan Chase
Las compañías en promedio alcanzan sólo el 60% del rendimiento financiero que
sus estrategias prometen…más de un tercio de los ejecutivos encuestados colocan
esta cifra en menos del 50%.
- Harvard Business Review

81. QUIENES USAN BSC …
Europa
Asia Pacífico
Sur América
Norte América