El documento proporciona una guía sobre cómo abordar con éxito proyectos TIC. Explica que un proyecto TIC debe definir claros objetivos y requisitos, contar con el apoyo de la dirección, e involucrar a los usuarios finales. También destaca la importancia de gestionar las expectativas, los riesgos y las diferentes fases del proyecto para entregar el producto deseado a tiempo y dentro del presupuesto.
Adopción de BPM y SOA al interior de una organización financieraIBMSSA
¿Por qué BPM (gestión de los procesos de negocios) y SOA (arquitectura orientada a servicios) juntos?
SOA mejora la forma como se diseñan, gestionan y optimizan los procesos al promover.
Puntualmente una de las empresas líder a nivel de producción de crudo PDVSA, ha desarrollado métodos para lograr proyectos de envergadura, aplicando metodologías que se adapten a la ejecución de sus procesos, de tal manera que los proyectos a elaborar cubran específicamente las necesidades de producción y desarrollo de la empresa. Se hace necesario detallar la mejor práctica para la gerencia de proyectos menores (GPM) que utiliza actualmente PDVSA.
Departamento IT (Metodologías predictivas vs ágiles)Pablo F. Iglesias
En esta presentación, realizada el día 31 de Enero del 2014 en la clase de Máster en Ingeniería en Informática de la Facultad de Informática de la UCM, se recogen los principios organizativos del departamento de IT dentro de grandes empresas, PYMES y startups, así como un acercamiento a la Holocracia y las metodologías predictivas y ágiles enfocadas al desarrollo del software.
Se puede ver la presentación en formato online en http://www.pabloyglesias.com/departamento-it
Adopción de BPM y SOA al interior de una organización financieraIBMSSA
¿Por qué BPM (gestión de los procesos de negocios) y SOA (arquitectura orientada a servicios) juntos?
SOA mejora la forma como se diseñan, gestionan y optimizan los procesos al promover.
Puntualmente una de las empresas líder a nivel de producción de crudo PDVSA, ha desarrollado métodos para lograr proyectos de envergadura, aplicando metodologías que se adapten a la ejecución de sus procesos, de tal manera que los proyectos a elaborar cubran específicamente las necesidades de producción y desarrollo de la empresa. Se hace necesario detallar la mejor práctica para la gerencia de proyectos menores (GPM) que utiliza actualmente PDVSA.
Departamento IT (Metodologías predictivas vs ágiles)Pablo F. Iglesias
En esta presentación, realizada el día 31 de Enero del 2014 en la clase de Máster en Ingeniería en Informática de la Facultad de Informática de la UCM, se recogen los principios organizativos del departamento de IT dentro de grandes empresas, PYMES y startups, así como un acercamiento a la Holocracia y las metodologías predictivas y ágiles enfocadas al desarrollo del software.
Se puede ver la presentación en formato online en http://www.pabloyglesias.com/departamento-it
Ficha de la entrada de 15 actividades de presentación para empezar el curso: http://www.profedeele.es/2014/09/actividades-presentacion-primer-dia-clase.html.
Expositores
Dra. L.A. Luciana Micaela Murga
Dr. C.P. Juan Francisco Martínez Cataldi
¿Qué es un Proyecto Exitoso?
àCuando se cumplió con el alcance, calidad y presupuesto en el tiempo pedido
àCuando se desarrollaron / produjeron los elementos que cubrían los requerimientos
àCuando todos los recursos fueron involucrados en tiempo y forma
üCuando se cumplieron las condiciones de satisfacción…
Expositores
Dra. L.A. Luciana Micaela Murga
Dr. C.P. Juan Francisco Martínez Cataldi
¿Qué es un Proyecto Exitoso?
Cuando se cumplió con el alcance, calidad y presupuesto en el tiempo pedido
Cuando se desarrollaron / produjeron los elementos que cubrían los requerimientos
Cuando todos los recursos fueron involucrados en tiempo y forma
Cuando se cumplieron las condiciones de satisfacción…
Pregunta #12 Al estimar las necesidades de recursos, los equipos de .pdfagmobiles
Pregunta #12 Al estimar las necesidades de recursos, los equipos de proyecto deben considerar
todo lo siguiente EXCEPTO:
fortalezas y debilidades de los modelos de puntuacin.
necesidades de apoyo tales como sistemas de informacin y otros servicios.
cuestiones involucradas en la obtencin de conocimientos o habilidades especficas que se
requieren.
el tiempo requerido para comunicarse entre actividades.
Pregunta #13 En proyectos giles, las actividades detalladas de gestin de riesgos pueden ocurrir
durante todos los siguientes momentos EXCEPTO:
Durante las retrospectivas al final de cada iteracin.
Mientras se planifica cada iteracin posterior.
En reuniones diarias de pie.
Durante la planificacin temprana de riesgos al inicio del proyecto.
Pregunta n. 14 Todas las siguientes razones pueden dar lugar a la rescisin del contrato por
incumplimiento EXCEPTO:
una prdida de confianza en el contratista que realiza el proyecto
problemas asociados con el costo del proyecto
problemas asociados con el cronograma del proyecto
cambiar las prioridades de los clientes
Pregunta n. 15 A cul de los siguientes lderes intelectuales de la gestin de la calidad se le atribuye
generalmente el mrito de haber aportado la idea de que el aprendizaje en equipo es necesario
para mejorar la calidad?
Senge
Taguchi
Harrington
Ishikawa
Pregunta #16 Joseph Juran brind orientacin sobre cmo controlar la calidad. Cul de los siguientes
elementos es consistente con su gua de control de calidad?
gastar los esfuerzos necesarios para exceder los requisitos
identificar a todos los miembros del equipo y sus necesidades
probar efectos
establecer sistemas de medicin
Pregunta #17 El control de cambios es un proceso en el que las propuestas de cambio a varios
elementos de planificacin del proyecto son:
negado uniformemente, pero documentado para las lecciones aprendidas.
reconocido, documentado formalmente y aprobado o rechazado despus de la revisin.
documentado y enviado al equipo, donde se votarn los cambios propuestos.
uniformemente aprobado, documentado y enviado al equipo para la reevaluacin e
implementacin.
Pregunta #18 El proceso de desarrollar una aproximacin de los recursos monetarios necesarios
para completar las actividades del proyecto se conoce como:
costo estimado.
estimar actividades.
determinar presupuesto.
estimar recursos.
Pregunta #19 Cules de los siguientes incluyen los componentes (principios) de la Gestin de
Proyectos de Cadena Crtica?
Evite la multitarea.
Calcule generosamente la duracin de las actividades.
Respete estrictamente los plazos de finalizacin, en lugar de terminar antes o despus.
Agregue un bfer cmodo a cada actividad del proyecto.
Pregunta #20 En qu tipo de costo se incurre cuando un proyecto debe realizarse ms rpido de lo
normal, y son necesarias horas extra para los trabajadores y/o cargos adicionales por entrega
rpida de los proveedores?
costos no recurrentes
costos marginales
costos acelerados
costos variables
Pregunta # 21 Todos los siguientes son benefici.
ROMPECABEZAS DE ECUACIONES DE PRIMER GRADO OLIMPIADA DE PARÍS 2024. Por JAVIE...JAVIER SOLIS NOYOLA
El Mtro. JAVIER SOLIS NOYOLA crea y desarrolla el “ROMPECABEZAS DE ECUACIONES DE 1ER. GRADO OLIMPIADA DE PARÍS 2024”. Esta actividad de aprendizaje propone retos de cálculo algebraico mediante ecuaciones de 1er. grado, y viso-espacialidad, lo cual dará la oportunidad de formar un rompecabezas. La intención didáctica de esta actividad de aprendizaje es, promover los pensamientos lógicos (convergente) y creativo (divergente o lateral), mediante modelos mentales de: atención, memoria, imaginación, percepción (Geométrica y conceptual), perspicacia, inferencia, viso-espacialidad. Esta actividad de aprendizaje es de enfoques lúdico y transversal, ya que integra diversas áreas del conocimiento, entre ellas: matemático, artístico, lenguaje, historia, y las neurociencias.
Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3.pdfsandradianelly
Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestr
1. Claves para abordar un proyecto TIC Víctor Lerga Bezunartea Visión como cliente
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5. Por qué fracasan los proyectos TIC? “ The CHAOS Report” 2009, publicado por Standish Group En todo el mundo, de los proyectos analizados el 24% fueron cancelados antes de su finalización y sólo el 32% se consideró exitoso. El 44% supero las el periodo acordado o los costes esperados. Los sobrecostes, alcanzaron el 222% del presupuesto (estimado hasta 59.000 millones de dólares). Explotación del sistema Sistema entregado Lo que el proveedor entendió Como se explicó al proveedor Lo que el usuario pidió
6. Por qué fracasan los proyectos TIC? El estudio titulado “The CHAOS Report 2004” publicado por Standish Group presenta la siguientes clasificación acerca de las causas de los fracasos de los proyectos 13,10% Requisitos Incompletos 12,40% Falta de Involucración de Usuarios 10,60% Falta de Recursos 9,90% Expectativas no realistas 9,90% Otros 9,30% Falta de Soporte Dirección 8,70% Requisitos Cambiantes 8,10% Fallos de Planificación 7,50% El sistema ya no se necesita 6,20% Carencias de IT Management 4,30% Desconocimiento Tecnológico No debemos preocuparnos sólo el éxito de la gestión del proyecto (Coste en términos de tiempo y producto). También nos debe preocupar la obtención del beneficio , razón principal por la cual nos embarcamos en el proyecto (cuyos máximos exponentes de juicio son el VALOR APORTADO y USO que se hace del sistema)
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19. Externalización de Servicios IT ITIL / ISO-20.000 Es una recopilación de buenas prácticas realizada por el gobierno de UK de múltiples empresas del mercado se ha convertido en el estándar mundial de facto en la Gestión de Servicios Informáticos ITIL no es una metodología. Una certificación no lo es todo. ¿Quién hay detrás?
23. Expectativas de tecnología 2010 Top 10 Business and Technology Priorities in 2010 Source: Gartner EXP (January 2010) 10 Expanding current customer relationships 9 Consolidating business operations 8 Targeting customers and markets more effectively 7 Creating new products or services (innovation) 6 Managing change initiatives 5 Attracting and retaining new customers 4 Improving enterprise workforce effectiveness 3 Increasing the use of information/analytics 2 Reducing enterprise costs 1 Business process improvement Ranking Top 10 Business Priorities
24. Expectativas de tecnología 2010 Source: Gartner EXP (January 2010) Top 10 Business and Technology Priorities in 2010 10 IT management 9 Security technologies 8 Service-oriented applications and architecture 7 Data/document management and storage 6 Mobile technologies 5 Business Intelligence 4 Networking, voice and data communications 3 Web 2.0 2 Cloud computing 1 Virtualization Ranking Top 10 Technology Priorities
29. COBIT COBIT es un acrónimo para Control Objectives for Information and related Technology (Objetivos de Control para tecnología de la información y relacionada -COBIT-); desarrollada por la Information Systems Audit and Control Association (ISACA) y el IT Governance Institute (ITGI) COBIT es una metodología aceptada mundialmente para el adecuado control de proyectos de tecnología, los flujos de información y los riesgos que éstas implican. La metodología COBIT se utiliza para planear, implementar, controlar y evaluar el gobierno sobre TIC; incorporando objetivos de control, directivas de auditoría, medidas de rendimiento y resultados, factores críticos de éxito y modelos de madurez. Cobit 4.0 busca enlazar los objetivos empresariales con los objetivos TIC y los procesos TIC
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31. CMMI A partir de noviembre de 1986 el SEI, a requerimiento del Gobierno Federal de los Estados Unidos de América, desarrolló una primera definición de un modelo de madurez de procesos en el desarrollo de software, que se publicó en septiembre de 1987. Este trabajo evolucionó al modelo CMM Los niveles son: 1 - Inicial. Las organizaciones en este nivel no disponen de un ambiente estable para el desarrollo y mantenimiento de software. Aunque se utilicen técnicas correctas de ingeniería, los esfuerzos se ven minados por falta de planificación. 2 - Repetible. En este nivel las organizaciones disponen de unas prácticas institucionalizadas de gestión de proyectos, existen unas métricas básicas y un razonable seguimiento de la calidad. 3 - Definido. Además de una buena gestión de proyectos, a este nivel las organizaciones disponen de correctos procedimientos de coordinación entre grupos, formación del personal, técnicas de ingeniería más detalladas y un nivel más avanzado de métricas en los procesos. 4 - Gestionado . Se caracteriza porque las organizaciones disponen de un conjunto de métricas significativas de calidad y productividad, que se usan de modo sistemático para la toma de decisiones y la gestión de riesgos. El software resultante es de alta calidad. 5 - Optimizado. La organización completa está volcada en la mejora continua de los procesos. Se hace uso intensivo de las métricas y se gestiona el proceso de innovación.
Notas del editor
De las funcionalidades desarrolladas 7% se usan siempre 13% se usan a menudo 16% se usan a veces 19% pocas veces 45% nunca o casi nunca Fuente Standish Group Entre el 60-80% del coste de desarrollo de Software se dedica a resolver errores de análisis” (Standish Group, 2000)
![Indice ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP///yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7)