Clase 3 liderazgo

Clase Nº3:
Con Sentido y Valores
Curso:
Herramientas para el Ejercicio del Liderazgo en las
Organizaciones
Profesores
Rodrigo Jordán F.
Andrés Álvarez B

© Rodrigo Jordán y Andrés Álvarez
Clase Nº3:
Con Sentido y Valores
Contenido
Objetivo de aprendizaje 3
1. Introducción 3
2. Con Sentido 4
3. Diálogo para construir Sentido 4
4. Liderazgo Sentiente 6
4.1 Comunicar el Sentido 7
4.2 Confiar y disfrutar 7
4.3 Despliegue personal 7
5. El Sentido de Democratizar el Liderazgo en las Organizaciones 8
5.1 Factores condicionantes 8
5.2 Factores detonantes 8
5.3 Boundary Spanning Leadership 9
6. Con valores 10
7. El Poder de la Humildad del Líder 14
7.1 Las evidencias encontradas 15
7.2 Los dos componentes del Liderazgo Nivel 5 16
7.3 Una jerarquía a nivel personal 16
8. Conclusión 18
9. Bibliografía 18

Objetivo de aprendizaje
En esta clase el aprendizaje está orientado a incorporar de manera efectiva la dimensión del Sentido de
liderar y la responsabilidad de construirlo con el equipo, desde una perspectiva en que el liderazgo involucra
a la persona líder, el equipo, la situación y el contexto en que se ejerce. Esto, debe estar sustentado en cierto
marco valórico claro, validado y respetado para definir el tipo de interacciones personales que se deseen
vivir al ejercer el liderazgo.
1. Introducción
¿Estás seguro para qué Lideras? Es tiempo de hacernos esta pregunta, ya que es muy posible que te hayan
surgido convicciones y motivaciones por coherencias personales que no deberías desechar.
Estamos convencidos que los desafíos en torno al liderazgo tienen sentido en la medida que se puedan
encarnar en testimonios que evocan de manera concreta los anhelos de las personas y sus equipos de
trabajo.
Si utilizamos esta aproximación como una respuesta posible a la pregunta planteada podemos decir que cada
uno de nosotros cuenta con experiencias, testimonios o evidencias, donde el líder y sus colaboradores son
protagonistas directos, en primera persona, de un fenómeno que implica despertar en sí mismo y en otros,
el anhelo de algo superior.
¿A qué nos referimos con algo superior? Es aquello que cada persona siente como un propulsor interior, que
lo moviliza hacia un objetivo sin que nada lo seduzca a detenerse o debilite en ese camino. Es algo que se
siente y vive como superior a lo conocido, que expande su motivación o propósito declarado hasta ahora y
lo proyecta hacia una meta que logrará transformar en realidad.
“Si quieres construir un barco,
no empieces por buscar madera,
cortar tablas o distribuir el trabajo.
Evoca primero en los hombres y mujeres
el anhelo del mar libre y ancho”
Antoine de Saint – Exupéry

2. Con Sentido
Plantearnos de manera seria y responsable las preguntas: ¿para qué liderar?, ¿cuál es el sentido que tiene
para nosotros ejercer el liderazgo en algún momento de la vida?, ¿cómo construir, comunicar y generar
adhesión a dicho sentido?, entre otras, permite abrirnos a un nuevo aprendizaje, personal y colectivo, en
este dominio.
Desde la perspectiva del liderazgo de Hollander, es posible co-construir dicho sentido a partir de la
interacción del líder con los colaboradores y la correcta observación del contexto en que se ejerce el
liderazgo.
Por lo tanto, el sentido propuesto por el líder al equipo es solo una parte del sentido real que como equipo
se definan.
Para comprender esta idea es necesario concebir el liderazgo como un fenómeno que surge de una
experiencia relacional y no concentrada en las cualidades del líder de manera individual.
Por otro lado, también es preciso recoger las ideas que James M. Kouses y Barry Z. Posner desarrollan luego
de un estudio donde entrevistan a miles de personas de mando medio para conocer qué es lo que más se
valora de un líder, obteniendo como resultado la credibilidad. En este sentido, la co-creación de sentido del
equipo es una poderosa práctica para construir la valorada credibilidad del líder.
3. Diálogo para construir Sentido
Una de las herramientas disponibles a utilizar y practicar son los Diálogos Generativos que la psicóloga
argentina Dora Fried Schnitman ha aplicado exitosamente en diversos procesos de resolución de conflictos.
A continuación, se describen 5 aspectos adaptados al propósito de co- construir el sentido del equipo de
trabajo.
1) Tolerar la incertidumbre
El equipo debe declarar alineadamente que se enfrenta a un cambio y desea proyectar un sentido de su
trabajo en el largo plazo, lo que implica mantener una actitud abierta a los cambios y a nuevos modos de
colaborar y construir una cultura de compromiso.
2) Dilucidar opciones
Se diseña un trabajo colaborativo a través de comisiones de trabajo para generar ideas tanto en el ámbito de
problemas técnicos como adaptativos. Este aspecto debe involucrar a todos de manera directa o indirecta
para que la búsqueda de sea percibida como algo generado participativamente. Es recomendable, además,
que se constituyan grupos de trabajo dentro de cada equipo para focalizar las inquietudes y darles una
estructura coherente y alineada de respuesta y posibles soluciones, y así el sentido del equipo no estará
desacoplado a los problemas concretos y reales.

3) Flexibilizar los sistemas explicativos
Los equipos y líderes observan la manera que interpretan y explican los cambios, las maneras que tienen de
ver lo que sucede. Esto es muy valorado por los equipos ya que se logra renovar algunas confianzas que
pudieran estar débiles. En el sentido del equipo se deben incluir las diversas maneras de construir la realidad,
por lo tanto, es fundamental esta experiencia de facilitar sin prejuicios el acercamiento de las distintas
visiones.
4) Recuperar y expandir los recursos de las personas
Es necesario conocer las potencialidades de las personas y el quipo, sus intereses de largo plazo y las
competencias que se requieren desarrollar ya que construir el sentido implica hacerse cargo de encarnarlo,
vivirlo y lograr que se despliegue sin obstáculos. Los equipos deben trabajar coordinadamente para
identificar sus debilidades, carencias y barreras desde una perspectiva constructiva y de largo plazo.
5) Caracterizar contextos y prioridades
Es importante generar contextos distintos con los estilos de cada grupo de acuerdo a las urgencias, intereses
y capacidades disponibles en cada uno. En todos existen recursos valiosos que se han identificado y que ellos
mismos desean madurar en este proceso, apropiándose mejor del sentido que construyan juntos en equipo.
Las prioridades son fundamentales para que el sentido sea un buen resonador de ellas y viceversa. Se deben
declarar al principio del proceso y se deben incluir temas como la competitividad de la empresa en el
mercado, el contexto económico, etc.
Este proceso de construcción de Sentido enfrenta claras limitantes, que de acuerdo a Dora Fried Schnitman
se deben a que en nuestra cultura el diálogo está muchas veces ausente de la vida cotidiana. Entre los
expertos que administran los asuntos públicos, tristemente ausente en la familia, en la relación de pareja,
entre el jefe y el colaborador, etc.; el diálogo está ausente como práctica genuina.
La dificultad con el diálogo para construir Sentido no está en no querer hacerlo, sino en que no sabemos
cómo hacerlo. El diálogo tiene como condición previa el saber que después de salir al encuentro con ese otro
con quien tenemos diferencias, después de dialogar con él o ella, podríamos vivir una transformación. No se
trata de que el otro me "convenza" sino que me influya, me haga sentido al "escuchar" sus puntos de vista y
sobre todo al escuchar los sentimientos que tiene bajo aquella perspectiva tan diferente a la mía. Dialogar es
un encuentro con otro, diferente a mí, para que nos influyamos mutuamente, para aprender del otro, para
escucharle y después ver si mi opinión sigue siendo la misma, si se ha enriquecido, o simplemente lleguemos
a un acuerdo para respetar nuestras formas diferentes de concebir el mundo. Este diálogo tiene dos
ingredientes esenciales, el saber escuchar y el saber expresar.
Escuchar no significa estar de acuerdo con el otro, ni tampoco debe concebírsele como una técnica de
manipulación; escuchar a otro ser humano es darle a conocer que le estamos entendiendo, es poner en
palabras aquellos sentimientos que rigen la comunicación cuando el otro me está hablando. El primer paso
para escuchar decía Ortega y Gasset es quedarse callado, el silencio frente al tú le otorga presencia, espacio
y respeto.

La otra mitad del fenómeno del diálogo es el arte de expresar la verdad de lo que sentimos, sin herir al otro,
preservando su autoestima y respetando su diversidad. Esto se confunde con manipular y entonces aparecen
los defensores de la llamada "franqueza", que es decir las cosas imprudentemente, con el conocido dicho
“yo siempre digo lo que siento, soy franco”.
Cuando ambas partes, aquella del escuchar y aquella del expresar, logran su cometido, entonces se produce
el gran milagro… un mismo Sentido. Los acuerdos de Sentido valiosos son aquellos que nacen del escuchar y
expresar verdades divergentes, allí́donde en un principio no había acuerdo.
4. Liderazgo Sentiente
En el pensamiento y aportes del reconocido filósofo y psicoterapeuta norteamericano, Eugene Gendlin,
hemos encontrado importantes elementos para configurar lo que podríamos llamar el Liderazgo Sentiente,
referido tanto a la experiencia de Sentir como, además, de dar Sentido a su quehacer por parte del líder.
Desde esta perspectiva cuando el líder se enfrenta al desafío de liderar logra saber lo que le pasa y lo que
siente; hay algo que le indica intensamente hacia donde se debe conducir para que su rol tenga validez, una
sensación corporal le facilita ser coherente consigo mismo y diseñar su estilo de liderazgo de manera
auténtica; de alguna manera, se detiene y pone atención a lo que le esté ocurriendo en ese momento y no
se “desconecta” aunque sea incómodo o desagradable.
Uno de los ejemplos típicos al respecto es cuando alguien sale de su casa con una sensación extraña pero
intensa y a pocas cuadras se esclarece que el motivo de esto es el olvido de sus llaves u otra cosa importante.
Para el “Líder Sentiente” el sentido emerge desde su sensación profunda, conectado a cada momento de lo
que su cuerpo le señala o avisa, una especie de arte de dialogar con el cuerpo.
El sentido para liderar se elabora a través de una constante disposición a detectar lo genuino, el motor que
auto-propulsa la propia vida y le ofrece al líder la certeza de ir por el camino correcto. Esto definitivamente
se siente y luego emerge con claridad y fuerza propia la respuesta genuina a la pregunta ¿para qué lidero?
El proceso de construcción de sentido del Liderazgo Sentiente se compone de tres pasos:
● Primero, reconocer y validar lo que ocurre en el presente, referirse directamente a lo que los hechos
le provocan sin disfrazar o disimular su impacto, aceptando que en ese momento su presencia es
ineludible. En otras palabras, es a lo que Jack Welch se refiere en el título de su libro “Straight From
the Gut” o “Hablando desde las entrañas”.
● Lo segundo es develar o capturar una idea simbólicamente poderosa, que emerge de sí mismo y que
lo mueve a comprometerse radicalmente con ella. Por ejemplo, la idea de igualdad de blancos y
negros encarnada en Nelson Mandela.
● El tercer paso es aplicar globalmente la idea fuerza, intentar que su significado no se limite a un
dominio específico, sino que trascienda y movilice a las personas en distintos ámbitos de la
convivencia. Este es uno de los logros del liderazgo de Mahatma Gandhi, al posicionar la paz no como
objetivo, sino como un proceso permanente al decir: "No hay camino para la paz, la paz es el camino".

Este proceso, también es posible llevarlo a cabo con el equipo, logrando un Liderazgo con Sentido co-
construido, donde la experiencia personal del líder es nutrida por su equipo y viceversa.
4.1 Comunicar el Sentido
El desafío de comunicar el sentido radica en dos fenómenos a gestionar:
● Uno, es posicionar una imagen o símbolo de idea fuerza en los ámbitos relevantes para la
convivencia del equipo u organización que se lidera. Recordemos a Marcelo Bielsa como líder de la
selección chilena cuando decidió permanecer viviendo en condiciones de sobriedad, sin mayores
privilegios ni lujos, una casa sencilla en el mismo lugar de concentración de los jugadores. Esto refleja
simbólicamente que su prioridad es el equipo, estar con ellos dedicado a que trasciendan viviendo
una experiencia que también engrandece a la sociedad chilena.
● El otro aspecto es lograr penetrar las decisiones cotidianas a través del uso del símbolo posicionado.
El sentido que el líder proyecta y comunica debe ser un gatillador de nuevas conversaciones,
enriquecer la coordinación de agentes de cambio y un efectivo generador de consensos entre grupos
de interés. El simple y claro slogan en la campaña presidencial de Barack Obama, “Yes we can” – “¡sí
se puede!”; generó una revisión a todo lo que los norteamericanos hacían sin cuestionamiento,
manteniendo el statu quo, sin esperanza de cambio y estéril de pasión. A partir de este momento
surgen nuevas conversaciones de posibilidades, las coordinaciones aspiran a mejores estándares y
los consensos responden a un sentido superior.
4.2 Confiar y disfrutar
El sentido que el líder encarne y viva tiene su propio poder. Por sí mismo cuenta con una capacidad de abrirse
camino, convoca a personas y equipos que le ayudarán a desplegarse.
Víctor Frankl en su libro “En el principio era el sentido” profundiza esta noción de que el sentido se nutre a si
mismo más allá de lo que la persona -en este caso el líder- pueda proporcionarle. Esto refuerza la idea de
que el liderazgo es la convergencia de la persona, el equipo y el contexto.
Además, esta perspectiva facilita tener confianza en que el Liderazgo con Sentido es un camino posible para
todo el que decida y atreva recorrer.
En los preparativos de la expedición al Lothse (8.516 m), Claudio Lucero, maestro y líder del montañismo en
Chile, consciente de los riesgos y exigencias físicas que esta implica, le dice al equipo “No sé si llegaré a la
cumbre, pero con ustedes iría a cualquier parte”, haciendo evidente y de manera definitiva, que en el
Liderazgo con Sentido es posible creer y disfrutar de una experiencia que engrandece la vida, en cuanto
permite trascender a quienes lo viven, siendo parte de un equipo y en un determinado contexto.
4.3 Despliegue personal
Se vislumbra que existe un sentido del liderazgo asociado a gatillar un proceso en que las personas se pueden
desplegar en su máxima envergadura a partir de experiencias donde logran repensar diversas dimensiones
de su vida y enfrentar sus problemas con un significado distinto, en equilibrio sustentable con su entorno
social y natural.

En otras palabras, el liderazgo de alguna manera logra generar nuevos “mapas mentales” que les permitirán
ampliar su poder de interpretación y de acción.
A esto se refiere Albert Einstein, cuando dice que “Los problemas importantes que enfrentamos no pueden
resolverse al mismo nivel de pensamiento que poseíamos cuando los creamos”. En este mismo sentido en el
ámbito organizacional Peter Senge se refiere a que “No basta con cambiar estrategias, estructuras y sistemas;
también tienen que cambiar las maneras de pensar que produjeron dichas estrategias, estructuras y
sistemas”.
5. El Sentido de Democratizar el Liderazgo en las Organizaciones
Si concordamos que el proceso del Liderazgo es obligadamente colectivo, con un sentido que fluye desde el
propósito común, la tarea de formar y contribuir a que los miembros del equipo cuenten con más y mejores
posibilidades para que lideren nos pone frente a una dimensión democratizadora del proceso de liderazgo,
la cual no debemos confundir con los estilos: participativo, democrático o distribuido.
Estos se refieren al modo de actuar del líder. Sin embargo, la democratización del liderazgo se centra en los
factores disponibles para su actuar. Un alcance importante es que al Democratizar el Liderazgo -la estrategia
que Heifetz describe como liderazgo sin autoridad formal- es plenamente válida ya que no se requiere del
poder del cargo u otorgamiento declarado de este.
En esta dimensión se articula una dinámica de factores: 4 condicionantes y 4 detonantes que dan
sostenibilidad a la expansión de los límites del líder, lo cual implica desafiar el alcance de las descripciones
de cargos, estructura organizacional y el ámbito geográfico al que pertenece el líder.
5.1 Factores condicionantes
Estos son necesarios -pero no suficientes- para que exista la dinámica democratizadora del liderazgo.
Facilitan y promueven, pero no aseguran que el líder transfiera a otros el valor agregado del vínculo
construido en el proceso de liderazgo.
● Colectivo: Este factor establece que el liderazgo se co-construye en torno a un objetivo común donde
todos los miembros colaboran a su cohesión.
● Movilizador: Se refiere a que el proceso democratizador del liderazgo desafía el statu quo de las
relaciones y límites de influencia del cargo o estructuras organizacionales.
● Actual: Este factor aporta los nuevos elementos del contexto o situación con que el liderazgo se nutre
para responder de manera consistente con lo que se demande.
● Auténtico: Es fundamental que la democratización del liderazgo cautele un despliegue de talentos
coherente con la identidad personal de los miembros del equipo y no una copia de otros procesos.
5.2 Factores detonantes
Corresponden a uno o más eventos que prenden la mecha o “detonan” la dinámica democratizadora para
que sea sostenible en el tiempo. Pueden surgir asociados a una situación accidental o fortuita, sin embargo,
ocurren porque ya había factores condicionantes que lo propiciaban.

● Inclusivo: A través de este factor se detona el poder del liderazgo en reconocer el valor de otras
visione diversas, aunque esto implique cambiar las prácticas consideradas acetadas hasta ese
momento. Es el resultado de la dinámica establecida entre los factores condicionantes de lo
Auténtico y Colectivo.
● Emergente: Se abre un espacio de liderazgo renovador que muchas veces no es estructurado ni
predecible, sin embargo, cuenta con la fuerza de expandir las fronteras del líder. Ocurre gracias a la
relación entre lo Colectivo y Movilizador.
● Efectivo: Es decir, logra impactar de manera certera los aspectos centrales del proceso de liderazgo
y ocurre gracias a la relación entre los factores condicionantes Movilizador y Actual.
● Adaptativo: Por último, detona este factor que implica cambiar paradigmas y con ello una
aproximación no predeterminada a los desafíos del liderazgo gracias a la relación entre los
condicionantes de Actualidad y Autenticidad.
Por lo tanto, sostenemos que el democratizar el liderazgo es un proceso emergente en todo tipo de
organizaciones (públicas y privadas) que consiste en que cualquier persona se apropie del rol de líder frente
a un propósito común y a partir del cual se enriquece el compromiso y el alineamiento organizacional,
constituyéndose en una ventaja competitiva estratégica en las organizaciones de hoy asociado al concepto
"Boundary Spanning Leadership".
5.3 Boundary Spanning Leadership
A partir de año 2009, en el Center for Creative Leadership (www.ccl.org), se ha estructurado el análisis de
una investigación asociada a detectar los límites que los ejecutivos deben abordar en el dominio relacional
para agregar valor en el ejercicio del liderazgo. A partir del trabajo de Jeffrey Yip, Chris Ernst, y Michael
Campbell, se detectan 5 tipos de límites que se deben gestionar para tener éxito y que, a nuestro juicio, se
deben considerar para que el líder logre ir más allá de su propio rol y sea capaz de transferir su legado en
manos de otros líderes emergentes.

En orden de importancia los límites a abordar son:
● Vertical: La importancia de la relación con las jefaturas es del 97% a nivel alto, 91% a nivel medio y
del 43% a nivel bajo. Por lo tanto, desde esta perspectiva se refuerza la idea que la democratización
del liderazgo se hace cargo de la brecha relacional en los niveles más bajos de la estructura,
efectivamente donde existen líderes que sus jefaturas no han detectado.
● Horizontal: La relación entre pares presenta una disposición favorable del 53% a nivel alto, 19% a
nivel medio y solo un 8% a nivel bajo. Sin duda que la transferencia del líder hacia sus pares es más
difícil en la medida que pertenece a una posición más baja de la estructura.
● Stakeholder: Este límite corresponde a la relación que tiene el líder con los grupos de interés, quienes
también están influyendo en la generación de nuevos líderes y por lo tanto en la dinámica
democratizadora del liderazgo.
● Demográfico: Las diferencias de edad, sexo, religión, creencias, raza, etc.; son límites al proceso de
liderazgo ya que con frecuencia el líder espera que se den ciertas condiciones en este ámbito para
transferir el valor agregado de su rol.
● Geográfico: Esto requiere que los líderes sean eficaces en que abarca la diversidad de experiencias y
puntos de vista culturales en el proceso del liderazgo, de tal manera que los nuevos líderes emerjan
con una disposición de apertura e inclusividad.
6. Con valores
Luego de variadas experiencias con organizaciones y equipos, es posible sostener que los Valores personales
y colectivos son el verdadero sustento del ejercicio del liderazgo, ya que estos definen el marco conductual
que hace posible o impide que nuestras relaciones personales generen cohesión, pertenencia e identidad de
equipo.
Los Valores que un equipo se compromete encarnar y vivir permitirán nutrir su Sentido y, a su vez, construir
la Identidad Personal y Colectiva deseada sin caer en el deseo de imitar referentes basados en dogmas o
paradigmas ajenos a sus principios.
Es probable que los miembros de un equipo tengan diferencias en cuanto al grado de desarrollo de sus
habilidades técnicas, sociales o personales, pero su seguridad y confianza de pertenecer a él es posible gracias
a que todos suscriben y defienden inequívocamente un conjunto de Valores con sus acciones coherentes.
Consideramos que todas nuestras acciones tienen un componente ético, por lo tanto, su sentido y motivos
para realizarlas radica en los Valores que sostenemos de manera consciente y responsable. Recordemos que
el significado raíz de la palabra “Valor”, proviene del latín “valere” que significa “ser fuerte”.

La ética en una organización se construye y vive a través de acciones o hábitos que los Valores permiten
sustentar, por lo tanto, enfatizamos la necesidad de tener conciencia que toda acción tiene un componente
valórico y ético.
Nuestras opiniones en torno a situaciones o hechos que calificamos como correctas o incorrectas, buenas o
malas, lo que se hizo bien o mal, entre otras, son distinciones éticas; que provienen de nuestros Mapas
Valóricos con los cuales juzgamos lo que otros o nosotros mismos pensamos, decimos y hacemos.
Es compresible que muchos equipos de trabajo traten de evitar eventuales conflictos entre sus miembros al
pensar que sus perspectivas éticas, ya sea distintas y/o contrapuestas, les hagan verse entre sí como rivales
o enemigos con los consiguientes efectos negativos en su convivencia. Ante esto, ¿cómo se ejerce el
liderazgo?
Lo que sostenemos es que estos Mapas Valóricos deben emerger de la propia organización, en sus distintos
niveles, generando confianza en tanto se despliegan y comparten transparentemente. De esta manera
permitirán orientar nuestro comportamiento y desarrollarnos como personas en convivencia con otros, por
lo tanto, son esenciales en el ejercicio del liderazgo, ya que establecen las bases éticas para la cohesión,
colaboración y el logro de los objetivos que el equipo se proponga.
Convenir un Mapa Valórico no es todo. De hecho, existen muchas compañías que lo han definido expuesto
en lugares destacados de sus oficinas, pero con eso no basta, hay que dar un paso más, en concreto pasar de
la prédica a la práctica, del sermón a la acción.
En este sentido el énfasis, radica en el hacer coherente éticamente y no solamente en la declaración de ser
éticos individual o colectivamente.
Francisco Varela en su libro "La habilidad ética" transmite con profundidad y simpleza las decisiones que
cotidianamente tomamos en este ámbito, con lo cual nos devela que no es ajeno a nadie que se tenga que
hacer responsable éticamente por sus actos: “Consideremos un día cualquiera en la calle, va usted
caminando por la acera pensando lo que tiene que decir en una reunión que le espera y oye el ruido
provocado por un accidente. Rápidamente acude para ver si puede ayudar. O esta otra situación, en la que
se encuentra en su oficina conversando animadamente y nota que algo de lo dicho molesta a su secretaria;
inmediatamente desvía la conversación con un comentario gracioso. Este tipo de acciones no parten de juicio
o el razonamiento, sino de una confrontación inmediata con los hechos que percibimos. Tenemos que
aceptar que hacemos esas cosas porque la situación así lo requiere; y, no obstante, son verdaderas acciones
éticas. En nuestra vida diaria esas acciones representan el tipo de comportamiento ético más común”.
La coherencia de dichos actos es lo que más valoran los colaboradores, ya que da seguridad y genera
confianza. Solo así podemos saber con quién estamos hablando.
Dado este contexto ético, el liderazgo puede transparentar sus decisiones y acciones evitando la sospecha y
el chisme.
Sugerimos un mapa Valórico para Liderar con los siguientes Valores: Humildad, Generosidad, Autenticidad,
Respeto, Compromiso y Disciplina.

● Humildad
Este Valor se practica en acciones que permitan incluir opiniones de otros con flexibilidad y fluidez, sin
defender la propia verdad como si fuera la única, sin la rigidez individualista que muchas veces induce a
errores.
En el artículo "Liderazgo de Nivel 5: El triunfo de la humildad y de la férrea determinación” (Ji Collins; Harvard
Business Review, noviembre 2005), se describe este Valor con las siguientes acciones:
▪ Demuestra una modestia elocuente y evita la adulación pública; no se jacta.
▪ Actúa con callada y serena determinación.
▪ Canaliza la ambición hacia la empresa, no hacia si mismo, establece sucesores.
▪ Mira al espejo, y no por la ventana, para asignar responsabilidades por lo malos resultados; no
culpa a otros, a factores externos o a la mala suerte.
● Generosidad
Este Valor se evidencia en acciones orientadas a formar a otros, transferirles conocimiento y experiencias
constructivas.
A principio del 2008 fui invitado por Jon Bowermaster a participar de una expedición a la Antártica para
realizar una travesía en kayak por lugares inexplorados y reportar diversos beneficios de carácter científico,
educativo y además de representar un valioso testimonio audio visual para el cuidado del medo ambiente.
Por supuesto que acepté, sin embargo, sinceramente fui predispuesto para vivir un fracaso, desde mis
expectativas de ser parte de un equipo.
Algunos motivos de esta primera sensación eran que no conocía a nadie y tampoco sabía kayakear. Tampoco
los otros invitados se conocían entre ellos, lo que reforzaba mi creencia de que sería muy difícil la convivencia,
temía que cada uno buscara su propio beneficio por sobre los motivos de quien nos invitaba y lideraba esta
aventura.
Sabía, además, que los otros invitados eran fotógrafos, cineastas, científicos y navegantes distinguidos a nivel
mundial, relacionados con la National Geographic y otros prestigiosos organismos internacionales. Con todo
esto, no me parecía extraño prever que la tarea de Jon para liderar a este grupo de personas sería ardua si
pretendía transformarlo en un equipo excepcional, como los que había podido conformar hasta ese
momento.
Sin embargo, rápidamente comienzan las sorpresas. Jon ofrece enseñarme personalmente a kayakear, luego
Pete Embride, fotógrafo de la National Geographic, Smithsonian y Esquire, entre otros; me pedía la opinión
sobre sus fotografías, etc. En estas acciones, podía dar cuenta que Generosidad era un Valor que estaba
presente al servicio del Equipo.

● Autenticidad
Abundan los motivos para tener en cuenta el texto que estaba escrito en la entrada del Templo de Apolo en
Delphos: "Conócete a ti mismo"; a lo que agregamos la distinción de “Inquiétate por ti mismo”; para ejercer
el liderazgo con Autenticidad.
Transitar el camino hacia el liderazgo auténtico, considerando la experiencia enriquecedora del conocimiento
de sí mismo, junto a confrontar la parte de nuestra historia que nos cuesta aceptar, no es tarea fácil.
Por supuesto que es posible intentar ejercer el liderazgo de manera independiente de la propia historia
personal. Sin embargo, el modo creíble es de manera auténtica, siendo honesto consigo mismo y fiel a la
búsqueda personal por mayor coherencia entre lo que se piensa, dice y hace.
● Respeto
Este Valor es ampliamente compartido por las personas y equipos, pero será clave que la organización defina
claramente qué acciones le dan vida al respeto en el quehacer cotidiano. ¿Ser puntual?, ¿mantener un
lenguaje adecuado?, ¿escuchar las opiniones de los otros sin descalificarlas?, ¿no interrumpir?, etc.
Sin duda que este Valor permite ejercer el liderazgo tomando decisiones que reconocen los beneficios de la
diversidad, declarando gratitud a tiempo, legitimando la relación dialogante (Yo–Tú) del filósofo Austriaco
Mártir Buber: “La palabra primordial Yo-Tú establece el mundo de la relación. La existencia propiamente
humana se desarrolla en el horizonte del diálogo. El diálogo es el acontecimiento fundamental y
determinante, que hace que el hombre sea lo que es”.
● Compromiso
Este Valor es decisivo ya que contiene el grado de convicciones que estamos dispuestos a defender y
perseverar con responsabilidad, promoviendo la búsqueda de nuevas soluciones y mejorar permanentes,
donde el aprendizaje se capitaliza en mejores acciones personales y colectivas.
Una historieta que describe esto es cuando los animales de una granja desean preparar un buen desayuno
para su dueño que está de cumpleaños. La vaca y las gallinas están muy involucradas por lo tanto ofrecen
leche y huevos respectivamente. Sin embargo, el cerdo estaba realmente comprometido con el objetivo y
ofrece agregarle jamón.
● Disciplina
El Dalai Lama dice que “La verdadera disciplina no se impone. Solo puede venir del interior de nosotros
mismos”. Desde esta perspectiva es un valor que surge desde la coherencia personal, orientada a buscar el
logro de metas de manera sostenida, perseverante y cuidadosa por el buen resultado.
El aprendizaje, el servicio de excelencia, el cumplimiento de normas necesarias, la buena reputación frente
a la comunidad y los clientes, la capacidad para resolver conflictos de intereses y la dignidad con que se
colocan límites; son algunos de los beneficios cuando la disciplina coloca su sello y estilo del liderazgo.

7. El Poder de la Humildad del Líder
Ante la búsqueda de líderes que sobresalgan por su Carisma, Retórica, Presencia y otros atributos claramente
visibles, parece un contra sentido que se estimule la Humildad en el ejercicio del liderazgo como un factor
que genera mejores resultados en las organizaciones modernas.
Para muchos es una utopía, pero para los que se comprometen con transformaciones en que la Humildad en
el liderazgo demanda, es un camino definitivamente excepcional.
Para emprender este aprendizaje de estilo de Liderazgo existe el modelo del “Liderazgo nivel 5” fundado en
las investigaciones de James Collins, quien logra sistematizar a partir de un proyecto de investigación las
respuestas a la siguiente pregunta:
¿Puede una buena empresa convertirse en una empresa excelente, y cómo? (Collins. J; Empresas que
Sobresalen; Editorial Norma, 2002).
Básicamente la investigación consistió en lo siguiente:
1) Buscaron empresas que pasaron de un desempeño bueno a uno excepcional, y lo mantuvieron. El
criterio de “excepcional” fue que la empresa lograra 15 años de rendimientos acumulados a nivel de
mercado o menos al punto de transición; luego rendimientos acumulados tres veces la tasa de
mercado durante 15 años más. De 1.435 empresas investigadas, sólo 11 fueron las que cumplieron
con este criterio.
2) Identificaron empresas con las cuales comparar y que no habían podido hacer ese cambio sostenido.
3) Estudiaron las brechas entre los dos grupos de empresas, para detectar las variables comunes que
permitirían diferenciar los cambios sostenidos de otros cambios que el equipo no los logra sostener
en el tiempo.
Es importante destacar que no se partió ni condicionó la investigación a un modelo teórico predeterminado
para conducirla hacia un resultado deseado como, por ejemplo, buscar el estilo de liderazgo con Humildad.
Se escogió el camino contrario, pues los conceptos desarrollados por Collins y su equipo de trabajo son
deducciones empíricas obtenidas directamente de los datos. En este sentido el liderazgo nivel 5 surge como
resultado y conclusión. Como él mismo lo afirma: “No sabemos lo que vamos a encontrar, pero ya se lo
diremos a ustedes al regreso”.
Collins instruyó explícitamente a sus investigadores para que minimizaran la influencia que pudieran tener
los altos ejecutivos en sus análisis, así no correr el riesgo de interpretaciones simplistas como “es mérito del
líder” o “es culpa del líder”.
Desde nuestra perspectiva, el liderazgo involucra el rol del equipo y el contexto, por lo que advertimos
cualquier intento con fines prácticos por personificar la responsabilidad para analizar cualquier situación
organizacional.
Marcial Losada (Autor de Metalearning), hace una crítica al estudio de Collins, diciendo: “Pero lo que hace
Collins es muy distinto, él manda a estudiantes graduados a hacerle entrevistas a los gerentes, entonces ellos

les preguntan ¿qué es un equipo de alto desempeño? y los estudiantes toman notas y después tabulan los
resultados, entonces luego dicen: según mil gerentes encuestados… y eso es periodismo, no es ciencia.”
7.1 Las evidencias encontradas
Como en toda buena investigación, prevalecieron los datos relevantes. Los ejecutivos de las empresas que
pasaron de buenas a excelentes y mantuvieron ese desempeño por 15 años o más, tenían características
similares.
No importó si la empresa estaba en un estado de equilibrio, crecimiento o de crisis; si era de la industria de
productos o servicios; tampoco importó cuando había ocurrido la transición ni el tamaño de la empresa. Lo
significativo fue, que solamente las organizaciones exitosas tenían un “líder de Nivel 5” al momento de la
transición, como un proceso oculto que permite pasar de ser una empresa buena a una excelente.
La investigación de Collins (Collins. J; Empresas que Sobresalen; Editorial Norma, 2002), da evidencia de que
esto es posible para las organizaciones, es decir, dar un salto y no quedarse siendo sólo buenas en sus
mercados.
El gráfico siguiente muestra la razón del rendimiento de las acciones acumulados con relación al mercado
general de valores, donde las empresas que sobresalen logran un crecimiento muy por sobre la línea base
del mercado y las empresas comparativamente relevantes. La fuerte inflexión en el rendimiento de las
empresas sobresalientes se explica, entre otros factores, por el Liderazgo de Nivel 5.
El término “Nivel 5”, se refiere al nivel más alto de las capacidades ejecutivas que se identificaron en la
investigación. Aunque no es necesario pasar ordenadamente del nivel 1 al nivel 5, los líderes de nivel 5
incorporan la totalidad de los otros 4 estilos de liderazgo.
Los líderes de nivel 5 son individuos en los que se combina una extraordinaria humildad personal y una gran
voluntad profesional. Individuos modestos, con una decisión inflexible de hacer lo necesario para contribuir
en que la empresa llegue a un nivel de excelencia.
Otro atributo es que canalizan sus necesidades más egoístas hacia una meta que involucra la trascendencia
de la empresa. Evidentemente su ambición no se moviliza solamente para fines de sí mismos ni los cercanos
que puedan beneficiarse de manera privilegiada.

El líder nivel 5 responde al sentido de su trabajo expandiendo sus habilidades a nuevos dominios que abarcan
su genuina realización personal.
La combinación de humildad y voluntad para su desempeño le permite generar un contexto de colaboración
sincero, con colaboradores orientados a expandir sus capacidades, comprometidos con el despliegue
generoso de sus talentos; a lo que Marcial Losada llama “florecimiento” de cada persona en la dinámica
relacional con su equipo de trabajo.
7.2 Los dos componentes del Liderazgo Nivel 5
7.3 Una jerarquía a nivel personal
El paso de un nivel de desarrollo del liderazgo inferior a otro superior requiere estar preparados y disponibles
para ejercerlo en cualquier momento, conscientes de que tarde o temprano ese momento llegará y no habrá
otra posibilidad más que ejercerlo de la mejor manera posible.
Sin duda, que el estilo de liderazgo “Nivel 5”, señala una ruta clara con relación a lo que esto implica, desde
tener conocimientos para cumplir las tareas agregando valor hasta conseguir la realización personal a través
de la combinación de humildad y voluntad. En un proceso coherente con su sentido del trabajo. Todo este
camino implica estar conscientes y atentos a los cambios que esto implica, particularmente en el ámbito de
sus responsabilidades con los otros y consigo mismo.
En el artículo "Liderazgo de Nivel 5: El triunfo de la humildad y de la férrea determinación” (Jim Collins,
Harvard Business Review, noviembre 2005), se describe que "el líder de Nivel 5 se sitúa en la cima de una
jerarquía de capacidades y es un requisito necesario para transformar una organización de buena a
excelente”.
Pero ¿qué hay debajo de él? Otros cuatro estratos, cada uno apropiado en sí, ninguno con el poder del Nivel
5. Los individuos no necesitan proceder en secuencia por cada nivel de la jerarquía para llegar a la cima, pero
ser un líder de Nivel 5 en plenitud requiere las capacidades de todos los niveles anteriores, más las
características especiales del Nivel 5.

Nivel 5: Ejecutivo de Nivel 5
Desarrolla una grandeza duradera mediante
una paradójica combinación de humildad
personal y voluntad profesional.
Nivel 4: Líder eficaz
Cataliza el compromiso con una visión clara
y convincente; y su vigorosa aplicación
estimula al grupo a lograr altos estándares
de desempeño.
Nivel 3: Ejecutivo competente
Organiza a las personas y los recursos para
la búsqueda eficaz y eficiente de objetivos
predeterminados.
Nivel 2: Colaborador de un equipo
Contribuye al logro de objetivos grupales;
trabaja eficazmente con otros en un entorno
de equipo.
Nivel 1: Individuo altamente capaz
Hace contribuciones productivas mediante talento, conocimiento, habilidades y buenos hábitos de trabajo.

8. Conclusión
Estando en la mitad del camino del curso, es fundamental tener claridad respecto al Sentido que tiene para
nosotros liderar y los valores con que lo ejerceremos. Sin duda que son dimensiones que no se pueden
imponer y responden a la cultura donde estemos, sin embargo, tienen un poder contagioso y cohesionador,
que permiten desafiar lo establecido, cambiar lo que parece dado y construir nuevos espacios de trabajo.
El poder de la humildad en el liderazgo nivel 5 es un buen referente para practicarlo, complementado con el
poder del diálogo generador de Sentido, nos permite avanzar en el aprendizaje del liderazgo con mayor
confianza en nosotros mismos y en los vínculos que construyamos.
9. Bibliografía
1. Jordán, & Garay. (2014). Liderazgo Real (2° edición). Cap. 5, 7 y 13.
2. Benkler, Y. (2011). EL gen no egoísta. HBR.
3. Collins, J. (2005). Liderazgo de Nivel 5: El triunfo de la humildad y de la férrea determinación.
HBR.
4. Varela, F. (2003). Sobre la competencia ética – Habilidad ética.

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