Las organizaciones hoy en día necesitan mantenerse actualizadas, cumpliendo tendencias e innovando en productos y servicios lo cual permite su permanencia en el mercado con el dinamismo correspondiente de las empresas altamente efectivas; y de esta forma cumplir con las demandas de los mercados actuales. Para eso es necesario comprometerse a nivel corporativo que permita darle el valor que realmente se debe a los procesos vitales de comunicación de las empresas que le permiten alcanzar los objetivos institucionales y ser competitivos en relación a las demás organizaciones. Es por esto que comunicar no es solo decir y enseñar, va más alla del campo social y ético, la comunicación organizacional nos ayudará a planificar más las ideas y sacar adelante la empresa,es una importante herramienta de mucho aporte laboral en la actualidad que da lugar a la transmisión de la información dentro de las organizaciones para identificar los requerimientos y logros de la organización y los colaboradores de la misma.

2. La comunicación es el proceso mediante el cual se puede
transmitir información de una entidad o persona a otra, la
comunicación es conocimiento, aprendizaje, es cultura en sí,
de existencia a una retroalimentación que desarrolle un
lenguaje oral, visual y corporal.

3. Comunicar es darnos cuenta que nos queda mucho por aprender, pedir disculpas y
rectificar
Comunicar es reconocer el mérito de los demás y trabajar en equipo
Comunicar es ser generosos y magnánimos, aprender de los fracasos, saber perder
Comunicar es compartir, no sólo intercambiar datos
Comunicar es “simpatizar”: divertirse juntos, pero también sufrir juntos
Comunicar no sólo es impartir nociones o “informar”: es transformar, conseguir
cambios
Comunicar es generar expectativas, ilusionar, entusiasmar con el proyecto, atraer (y
retener) el mejor talento
Comunicar es responder las preguntas y aclarar las dudas
Comunicar es una revolución cultural, un cambio de mentalidad, pasar de
organizaciones cerradas a organizaciones abiertas
Comunicar es respetar, tratar a las personas como personas

4. LA COMUNICACIÓN:
PARA DEFINIR ESTE CONCEPTO UTILIZAREMOS EL MODELO SHANNON-
WIENER, QUE A FINALES DE LOS AÑOS CUARENTA SE DIO A CONOCER.
SU EFICIENCIA VIENE DE SU SENCILLEZ. INTRODUJO LOS CONCEPTOS
DE "CANTIDAD DE INFORMACIÓN" "FUENTE", "CANAL", "RUIDO" Y
"RETROALIMENTACIÓN".
EMISOR – RECEPTOR- RETROALIMENTACIÓN.

6. LOS PROCESOS DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL:
*ASCENDENTE
* DESCENDENTE
* LATERAL
Comunicación ascendente:
Los empleados transmiten mensajes a sus superiores. Según los estudios es el canal
de comunicación mas ineficaz en las organizaciones. Los de arriba suelen no
contestar y a los subordinados se les hace difícil comunicarse en forma eficaz. Sus
formas mas habituales son los buzones de sugerencias, las reuniones de grupos y
presentaciones de quejas. Es importante para tomar decisiones coherentes
Comunicación descendente:
Va desde las personas superiores jerárquicamente alas de menor posición. Sus
formas mas habituales son los memorándum, las instrucciones, las definiciones de
política, etc. En general es inadecuada en las organizaciones e inexacta.

7. Comunicación Horizontal:
Es la que fluye entre funciones y es necesaria para
coordinar e integrar los distintos trabajos en la
organización.
Comunicación Diagonal:
Es la menos usada. Es la que cruza distintas
funciones y niveles de una organización. Aparece
cuando no es posible comunicarse en forma
vertical u horizontal.

8. La comunicación genera confianza, transparencia, credibilidad.
La comunicación facilita la concreción de alianzas estratégicas con todos los sectores.
La comunicación acerca voluntarios a la organización.
Los límites geográficos se traspasan cuando la comunicación y los vínculos con los demás
son permanentes y efectivos.
La comunicación incentiva el esfuerzo de los miembros de la empresa.
La comunicación ayuda en el proceso de procuración de recursos económicos y
materiales.
Los (empresarios, estado, particulares) no interactúan con quienes no conocen y la
confianza entre seres humanos se construye a partir del uso de la comunicación.

9. LA SOCIABILIDAD:
-Según Maslow, tenemos que tener una conectividad con los individuos y
relacionarnos con las personas que están dentro de nuestro entorno. En su
pirámide Maslow explica las necesidades básicas y sus derivados.

10. PSICOLOGÍA SOCIAL :
-Malinowski.- El Hombre busca pareja- familia y sociabilidad para habituarse a la
vida común.
-Alfred Adler.- El poder del consentimiento y el sentimiento de inferioridad, de ser
superior y de dominar.
-Inmanuel Kant, El ser humano tiene una naturaleza contradictoria: la insociable-
sociabilidad. Esta naturaleza le impulsa a vivir en sociedad; en ella puede
realizar sus disposiciones naturales a la vez que le inclina hacia el
individualismo: todos deseamos disfrutar de unas leyes que nos garanticen la
convivencia, a la vez que cada uno de nosotros busca el beneficio propio.
-Rousseau.- Analiza el origen de la transición del “estado natural”, “al estado
social”, un proceso que considera de degeneración. Su pensamiento se resume
en su célebre frase “el hombre nace libre, pero en todas partes se encuentra
encadenado”. Este pensamiento se oponía claramente al contrato entre
individuos de Hobbes, el liberalismo de Montesquie, o el contrato bilateral de
Locke.

12. ¿Qué es el Coaching?
Se trata de una disciplina relativamente nueva concebida para ayudarte a alcanzar
tus metas en cualquier campo, ya sean a nivel personal, laboral, empresarial o
espiritual.
¿Cómo funciona?
El proceso de Coaching se lleva a cabo en sesiones periódicas, en las cuales te
reúnes con un Coach para discutir tus sueños y articularlos con tranquilidad. Su
misión es la de escucharte con atención y hacerte preguntas claves, que te ayuden
a despejar el panorama.
¿Cómo se consiguen las metas?
Una vez tienes las cosas claras en tu cabeza, junto con tu Coach estableces un
plan de acción personalizado, cuyo objetivo es el de alcanzar la meta que te
propones.
Tu plan es único y diferente a todos los demás, ya que tiene en cuenta tu ritmo, tus
prioridades, tus talentos, tus debilidades, las cosas que te gustan y, por supuesto,
las que no.

13. ¿Cuáles son las ventajas de crear un plan de acción propio?
Cuando intentas poner en práctica un método ajeno, muchas veces te ves enfrentado a hacer
cosas que no te gustan o no estás en capacidad de realizar.
Lamentablemente el hecho de que a otros les haya funcionado, no implica que se adapte a tus
circunstancias personales. Y ese es precisamente el motivo por el cual, con el tiempo te va
dando pereza ejecutarlo.
En cambio el plan personalizado que diseñas con un Coach, te resulta familiar y te dan ganas de
ponerlo en marcha. Eso es lo que garantiza tu éxito y también la razón por a cual tus proyectos
se convierten en realidad en tiempos más cortos.
¿Hay beneficios a largo plazo?
Definitivo. Después de un proceso de Coaching quedas equipado con un método que te sirve no
solo para alcanzar la meta en cuestión, sino todas tus metas futuras.
De hecho el Coaching, es un proceso para quienes quieren esforzarse por lograr cambios que
perduren en el largo plazo.
No se trata de un método en el que sin trabajar obtengas resultados instantáneos, pero si uno
con el que obtienes resultados sostenibles.

14. TIPOS DE COACHING POR ESPECIALIDAD:
Los campos en los que se puede especializar un coach son infinitos.
La mayoría de los coaches aprovechamos nuestra formación y experiencia
laboral anterior, y esto hace que termine habiendo tantos variedades de
coaching como nichos de mercado haya.
COACHING PERSONAL
COACHING EMPRESARIAL
COACHING EJECUTIVO
COACHING DE LIDERAZGO
COACHING ONTOLÓGICO ORGANIZACIONAL
COACHING DE ATRACCIÓN
COACHING FAMILIAR
COACHING DE SOMBRA

15. El coaching ontológico es un proceso orientado a la transformación personal
y profesional con el objetivo de aumentar nuestro poder de acción a través
del desarrollo de la capacidad de aprendizaje, habilidades de inteligencia
emocional y de destrezas de creatividad, liderazgo y comunicación efectiva.
La meta es el logro de resultados efectivos y un mejoramiento de la calidad
de vida. El foco del coaching es la persona.
El resultado es consecuencia de un trabajo interno. Es necesario crear las
condiciones necesarias para la obtención de los resultados esperados. El
coaching trabaja en la dirección de crear dichas condiciones.

16. En el ámbito organizacional el Coaching ontológico desarrolla habilidades
para relacionarse. Concibe a la organización como una red de
conversaciones. La calidad de esas conversaciones determina resultados en
la tarea y en los vínculos. Así las personas desarrollan competencias
conversacionales potenciando el liderazgo y el trabajo en equipo.
El Coaching ontológico es un proceso de aprendizaje.
Mediante el análisis de las conversaciones se logra cambiar el
comportamiento y se alcanzan los resultados deseados.
Las competencias fundamentales que se desarrollan son la capacidad de
pensar por sí mismo y la capacidad de respuesta instantánea y adecuada.

17. El coach es una persona entrenada en los conceptos teóricos y en las
herramientas necesarias para producir una transformación en su empresa o
personas.
El proceso de coaching es una conversación donde se desarrolla una
investigación conjunta que apunta a descubrir en qué posición se ubica la
persona en el discurso, entendiendo su historia pasada y su situación actual,
con el objeto de identificar sus bloqueos y resolverlos, de localizar el tipo de
conversaciones (internas y externas) que establece, sus efectos positivos y
negativos y cómo mejorarlas para obtener las metas deseadas.
Para ello el coach debe saber observar y escuchar atentamente a su
coacheado.

19. Por que no volvemos a ser niños, y preguntamos y luchamos por algo y
cogemos, no pedimos y rompemos , jugamos como grandes , o somos
grandes y jugamos como chicos, investigamos, amamos y sentimos,
caemos y nos levantamos los niños empiezan a buscar respuestas no
preguntas porque no cambiamos……….
POR QUE NO ACTUAMOS ASÍ!!!.-

20. TENGO CLARO QUIEN SOY , HAGO Y DESEO APRENDER!
-Incapacidad de no poder hacer
-De tiempo- de espacio
-Desconfianza generada por mi
-De no saber lo que sabemos
-No nos dejamos dar autoridad
-Ausencias de contenidos
-Quiero tener todo claro
-Desaprender
-Admitir
-Identidad
-Cultura
-Oportunidades

21. El coaching en las organizaciones apunta a :
Perfeccionar el desarrollo y la productividad
Desarrollo del personal.
Mejorar el aprendizaje.
Desarrollar la auto motivación impulsando la pro actividad
Mejorar la comunicación y la resolución de problemas
Incrementar el entusiasmo en el trabajo
Crear un equilibrio entre trabajo y vida personal
Mejorar las habilidades y el uso de los recursos
Facilitar el enfrentamiento con los cambios
Facilitar la fijación de metas y mejorar la habilidad para alcanzarlas
Incrementar la calidad de vida en el trabajo
Satisfacción en el logro de los objetivos personales y profesionales

22. EL PROCESO DE LA ESCUCHA:
Escuchamos de acuerdo a cómo somos, desde nuestra historia, desde
nuestra personalidad, desde nuestras heridas.
Es importante aprender a indagar mediante la pregunta.
La información que necesitamos apunta a dos direcciones:
Sobre los hechos e información acerca de nuestros juicios, de nuestros
valores, respecto de cómo miramos y las conclusiones a las que arribamos.
Partimos de la base de que el ser humano construye realidades. La realidad y
la verdad no son dadas, sino construcciones de la mente.
El coaching apunta a descubrir la mirada del coacheado y ayudarlo a generar
nuevos sentidos que enriquezcan su existencia.
La escucha no debe servir sólo para interpretar al otro sino a que pueda
desarrollar acciones productivas para su vida personal y laboral.

23. No sólo actuamos de acuerdo a cómo somos, (y lo hacemos), también somos de
acuerdo a lo que actuamos.
La acción genera ser. Uno deviene de acuerdo a lo que hace.
Nuestras acciones no sólo revelan cómo somos sino también nos permiten
transformarnos, ser diferentes.
El coaching ontológico le permite a la persona moverse en una dirección
determinada y dejar atrás sus antiguas formas de ser.
Al modificar el relato de quiénes somos, modificamos nuestra identidad.
Somos el relato que nosotros y los demás contamos de nosotros mismos. Al
modificar el relato modificamos lo que somos.
Somos lo que somos a partir de las relaciones que establecemos con los demás.

24. Todo lo que un individuo experimenta está condicionado en mayor o en menor
grado por sus contactos sociales.
Te has preguntado quien eres, que haces, que quieres , que
Los inicios de la psicología social , datan de la primera mitad del siglo XIX,
donde surgen las necesidades de la industria y la organización , administración
y colaboración en procesos de cambio, de tal manera se implementaron
personas con liderazgo, con responsabilidades y con oportunidades
Liderazgo y cambio
El fenómeno del liderazgo arroja luces precisamente sobre esta capacidad
humana de intervenir en el diseño de nuestros entornos sociales y al hacerlo de
intervenir también en el diseño de muchos otros individuos.
El liderazgo está basado en un conjunto de capacidades lingüísticas
determinadas. Es una clara manifestación de la capacidad generativa del
lenguaje.
Los individuos actúan de acuerdo a los sistemas sociales a los que pertenecen
pero a través de sus acciones, aunque condicionados por estos sistemas,
también pueden cambiar tales sistemas sociales. Esta es la labor de los líderes.

25. LIDERAZGO.-
-Considerar las necesidades de todos los miembros de un fin común.
-Responde fundamentalmente a los intereses y necesidades del colectivo y
movimientos social al que pertenece.
-Establece una visión clara de una organización.
-Establece metas y objetivos para alcanzarlos.
-Creas y sustentar valores compartidos , deben ser modelos de imparcialidad y
ética a todos los niveles de la organización.
-Establecer un empuje necesario para eliminar el miedo.
-Proveer a los miembros de un fin común a tomar la libertad de tomar decisiones.
-Inspirar y reconocer las contribuciones de la gente.- Motivaciones. VDNP

26. En una aproximación a la conceptualización sobre el líder podríamos decir que es
el proceso mediante el cual de forma sistemática un individuo ejerce mayor
influencia que otro en el desarrollo de las funciones grupales u organizacionales.
Es capaz de conducir a sus objetivos, constituyéndose en el punto focal del grupo,
es el que no siempre toma las decisiones, pero sabe organizar a las masas.
Planean, desarrollan ,ejecutan y fijan una visión para el cambio social,
empresarial, con conocimientos técnicos, información de calidad y experiencia.
El líder puede exigir pero no mandar.
LIDER:- Ser Líder tiene un significado especial porque es un gran logro. Nos hace
sentir que tenemos el poder de cambiar nuestra vida, la rutina a la que le llamamos:
mi existencia.
Ser Líder es conseguir una meta que parece, al principio, un sueño. Es romper
paradigmas que han afectado nuestras decisiones y que han hecho que vivamos sin
percatarnos de las grandes posibilidades que están a nuestro alcance. No es solo
mandar y guiar , es primero guiarnos y controlar nuestros impulsos.

27. Según esta perspectiva, el liderazgo es algo que ya nace con una persona, es algo
que le es intrínseco, es poseer una serie de características (tales como la
sociabilidad, la fluencia verbal, la inteligencia, la iniciativa, la sensibilidad a las
necesidades de las otras personas, la autoconfianza) que los distinguen de inmediato
de los no líderes. Dado que el liderazgo es una cuestión de rasgos, la mejor manera
de evaluar la capacidad de una persona.
La gran dificultad en aplicar esta teoría era aislar un conjunto finito de rasgos y
características bien definidas poseídas por todos los líderes y seguidamente
asegurar que estas características no estaban presentes nos no líderes.
Así, en los años cincuenta, se llegó a la conclusión de que la definición de rasgos y
características comunes de los líderes no eran suficientes para definir lo que es
liderazgo.
Entonces, los investigadores empezaron a buscar en los comportamientos en grupo
una respuesta para la verdadera definición de liderazgo.

28. Modelo de Hersey y Blanchard
Esta teoría reside en la tentativa de asegurar la posibilidad de elección efectiva de
un comportamiento del líder adaptado à la situación. El factor de contexto aquí
utilizado para determinar la elección es la madurez de los subordinados. Este
modelo recomienda un estilo de liderazgo dinámico y flexible, pues es consonante
al grado de motivación y experiencia de los empleados, el estilo del líder debe
corresponder al empleado.
Modelo de Fiedler
Para Fiedler es mucho difícil para un gestor cambiar el estilo de gestión con el
cual tuvo éxito. Así, ya que los estilos son relativamente inflexibles y ya que
ningún, estilo es apropiado para todas las situaciones, la performance eficaz
en un grupo solo puede ser alcanzada intentando adaptar el gestor a la
situación o cambiar esa situación de modo que encuadre en el estilo del
gestor.

29. Modelo decisional de Vroom e Yetton
El modelo de Vroom e Yetton de 1973 fue creado con el objetivo de ayudar a
decidir cuando y en que medida los gestores deben envolver los trabajadores en la
resolución de determinado problema. Este modelo es constituido por cinco estilos
de liderazgo que van desde el estilo puramente autoritario (AI) hasta un estilo
participativo, en que la toma de decisión es grupal (GII).
•Teoría Situacional
Los investigadores que usaron los enfoques de las teorías de los rasgos y de los
comportamientos llegaron a la conclusión que un liderazgo eficaz depende de
muchas variables, tales como la cultura organizacional y políticas de la empresa,
la naturaleza de las tareas, las expectativas características de los empleados, y
otras. Ningún trazo era común a los líderes eficaces, ni ningún estilo era eficaz
en todas las situaciones.

30. AI - El líder resuelve el problema o toma él la decisión, teniendo en cuenta la
información de que dispone.
AII - El líder recoge de los subordinados la información que fuere necesaria y mas
tarde decide solo cual la solución para el problema.
CI - El líder comparte el problema , individualmente, con los subordinados que
considera mas importantes, sin los reunir en grupo. En seguida toma la decisión
que puede, o no, refleja la influencia de los subordinados.
CII - El líder comparte el problema en grupo con los subordinados, reteniendo sus
ideas y sugestiones. Después, toma la decisión que puede reflejar o no la
influencia de los subordinados.
GII - EL líder comparte el problema con los subordinados en cuanto grupo. En
conjunto son generadas y evaluadas alternativas y se busca llegar a un acuerdo
cuanto a una solución. El líder no intenta influenciar el grupo para adoptar su
solución, y acepta e implementa cualquier solución que tenga el apoyo de todo el
grupo.

31. En la empresa entendemos el liderazgo de los directivos de muy diversas formas,
y no sorprende que utilicemos tantos adjetivos ―situacional, transformacional,
inspirador, emocional, resonante, transaccional, relacional, capacitador,
carismático, ético, de servicio, de fusión, autócrata, demócrata, etc.― para
acompañar el sustantivo. En general, quizá lo vemos más como posición que
como relación. El primer caso, posición, apuntaría a una forma renovada de
ejercer la dirección, de la que diferentes autores nos ofrecen sus modelos; para el
segundo caso, relación, tal vez habría que contar con que los supuestos
seguidores vieran realmente a sus jefes como líderes.
Seguramente, el concepto de líder que manejan los directivos no coincide con el
de los trabajadores y, si preguntáramos a éstos, algunos podrían señalar, todavía
y por ejemplo, a sus representantes sindicales. En algún caso, es posible que los
trabajadores expertos prefieran ser vistos como profesionales en sus campos
técnicos y no tanto como seguidores, empleados, subordinados, colaboradores, o
recursos.

32. Herramientas: Las 4I´s
• Estimulación intelectual :
– Creatividad en resolución de
Problemas
• Consideración individualizada.
• Motivación Inspiracional:
– Altas expectativas, entusiasmo
sobre los proyectos
• Influencia idealizada.
– Ejemplo de los colaboradores

33. LOS SIETE HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA

34. •Visión, elocuencia y consistencia:
Una de las tareas claves del liderazgo consiste en dar a la organización sentido de
dirección. Los líderes fuertes parecen tener una visión hacia donde debe estar. Además
son suficientes elocuentes para poder comunicar su visión a los demás en términos que
puedan influenciar a las personas y articular en forma consistente su visión hasta que
haga parte de la cultura de la organización.
•Compromiso:
Un líder fuerte es alguien que demuestra compromiso con su visión particular. Con
frecuencia esta condición involucra liderazgo mediante la ejemplificación
•Mantenerse bien informado:
Los buenos líderes no operan en el vacío; por el contrario, desarrollan una red de fuentes
formales o informales que los mantienen bien informados acerca de lo que está
sucediendo dentro de la organización. Ellos desarrollan formas de canales alternos para
investigar lo que ocurre dentro de la organización, de tal manara que no tienen que
depender de los canales formales de información.

35. •Disponibilidad para delegar y dar poder:
Los buenos líderes son personas que delegan a sus mejores
aprendices y habilidosos.
Ellos son conscientes de que si no delegan rápidamente se
pueden ver sobrecargados de responsabilidad.
También reconocen que dar poder a los subordinados para que
tomen decisiones es una buena herramienta de motivación.

36. •Astucia política:
Esta condición, según Edward Wrapp, implica 3 aspectos:
Primero, los buenos comunicadores en organización manejan el juego de
poder con habilidad, pues prefieren lograr consenso para sus ideas en vez
de utilizar su autoridad para forzar las ideas a través de esta. Actúan como
miembros o líderes de una coalición en lugar de ser dictadores.
Segundo, los buenos comunicadores en organización con frecuencia
vacilan comprometerse públicamente en planes estratégicos detallados u
objetivos precisos, debido a que con toda probabilidad el surgimiento de
contingencias inesperadas requerirá adaptación.
Tercero, Wrapp sostiene que ellos poseen la habilidad de repulsar
programas de forma gradual.
Ellos son conscientes de la posibilidad de intentar impulsar programas
estratégicos en toda la organización, debido a la probabilidad de que surjan
objeciones significativas por lo complejo en una parte de dichos programas.

38. Relación Liderazgo y Comunicación
En el papel de liderazgo tenemos que destacar que su eficiencia depende
de cómo el líder sepa llevar a cabo los procesos de comunicación con los
miembros de la misma, transmitiendo su visión y esa concreción en su
misión y en más objetivos concretos, tanto a nivel individual como a nivel de
la organización, teniendo en cuenta su cultura, valores y filosofía.
Los procesos de comunicación en las organizaciones tiene un papel central,
principalmente a nivel de la comunicación interna, una vez que facilita las
relaciones y los compromisos entre las personas y los grupos de la
organización. Todo ello se lleva a cabo con una cierta lógica y permanencia,
según determinadas necesidades y persiguiendo unos patrones de relación
interpersonal.

39. El comunicólogo siempre está cerca de la dirección general porque tiene
mucho vínculo entre el personal de línea y la dirección. Es como la “oreja de
todo lo que pasa”, pero también es mediador de todo lo que sucede y también,
tiene que ser líder ¡Si un comunicador organizacional no tiene liderazgo, no
puede ser comunicador en una empresa!
Ejemplifiquemos :
”Si se observa que el obrero o el empleado recurre al sindicato, mediador o jefe
inmediato y no le resuelve sus problemas, es el momento para que la empresa
satisfaga sus necesidades, que son escuchadas a través del comunicador .
¿Y qué va a suceder como resultado?
Se empieza a debilitar a los sindicatos y por lo tanto se puede lograr tener
control sobre los movimientos obreros, sobre huelgas.
Esto suena muy rápido y fácil, pero no lo es.

43. Se debe considerar que la Comunicación Organizacional es,
cualitativa y cuantitativamente, algo distinto a la comunicación en
otros contextos(familiar, amistoso) debido a la presión(positiva y
negativa) que el organizar y la organización misma ponen en la
comunicación.
Por lo general en las organizaciones existen divisiones formales de
trabajo (especialización), jerarquía(jefes y subordinados), canales de
comunicación formales e informales(de hecho, las organizaciones
pueden ser consideradas como “redes de canales”) grupo de
personas que interactúan, amplia variedad de tecnologías.

44. • La comunicación organizacional ocurre en un sistema
complejo y abierto que es influenciado e influencia el
medio ambiente.
• La comunicación organizacional implica mensajes, su
flujo, su propósito, su dirección y el medio empleado.
• La comunicación organizacional, implica personas, sus
actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y
habilidades.
• La comunicación organizacional es el flujo de
mensajes dentro de una red de relaciones
interdependientes

45. HISTORIA DE LA
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
La era de la investigación de la comunicación organizacional nació después de la Segunda
Guerra Mundial.
Década de 1940
En esta época la comunicación organizacional ha sido calificada como la “era de la
información”.
Década de 1950
Durante esta década los investigadores empezaron a considerar la importancia de estudiar la
conducta en las organizaciones desde una perspectiva de sistemas generales (Von
Bertanlanffy, 1950) y más aun, específicamente desde una perspectiva de los sistemas
abiertos.
Década de 1960
Durante esta década varios estudios del ambiente de comunicación se dedicaron a delinear la
naturaleza y los efectos de la distancia de información semántica en la comunicación jefe-
subordinado. La distancia de información semántica describe la brecha de información o
comprensión que existe entre jefes y subordinados sobre aspectos tan simples como las
obligaciones básicas en el trabajo
Década de 1970
Las investigaciones realizadas durante esta década concluyen respecto a las características
personales de jefes y subordinados, que resuelven sus respectivas conductas y actitudes de
comunicación enfocadas a variables.

46. A pesar de que las organizaciones han existido en una u otra forma desde los
tiempos bíblicos, no fue sino hasta a principios del siglo XX que las teorías
formales de la organización fueron desarrolladas y diseminadas ampliamente.
La mayor parte de estas teorías establecen principios claros acerca de la
comunicación en las organizaciones o hacen suposiciones implícitas acerca
del rol de la comunicación en organizaciones “eficientes”.
Las teorías de la organización se pueden resumir en 4 categorías básicas
· Teorías clásicas
· Teorías humanísticas
· Teorías de sistemas
· Teorías de contingencia
Clásica:
Hay 3 principios que se relacionan de una manera más directa con el
estudio y la practica de la comunicación en las organizaciones son
aquellos que están relacionados con la estructuración de tareas y la
autoridad en las organizaciones.
· Unidad de dirección
· Cadena en escalafón
· Unidad de mando

47. Humanística.
La escuela humanística o de relaciones humanas de la teoría
organizacional nació a mediados de la década de 1930. Los estudios
Hawthorne se consideran como el inicio de este movimiento.
Los estudio ejercieron enorme influencia en el estudio de la comunicación
en la organización, debido a que los descubrimientos fueron interpretados
como indicadores de que el rendimiento organizacional esta
estrechamente relacionado con la compresión y el interés de la gerencia
acerca de las necesidades e ideas de los trabajadores.
Sistemas.-
Las organizaciones se consideran equivalentes a sistemas, ya que ambos
están compuestos de actividades interdependientes y poseen fronteras
identificables. Sin embargo, se debe observar que cuando nos referimos
a una organización como un sistema, es posible que estemos
considerando o un sistema “cerrado” o un sistema “abierto”.
Una perspectiva de sistema cerrado de las organizaciones deja ver que
estaS contienen a sí mismas y operan en forma racional y determinista,
con independencia a su medio ambiente.

48. Contingente:-
Este nuevo enfoque propone que el funcionamiento interno de las
organizaciones debe ser congruente con las demandas de las tareas de
la organización, la tecnología, o el medio ambiente externo y las
necesidades de sus miembros si la organización pretende ser eficiente.
En esencia, la teoría contingente sugiere que lo que es eficiente en una
organización, puede no serlo en otra, ya que la configuración de las
tareas, la gente, la estructura y los subsistemas ambientales pueden
variar de una organización a otra.

49. DIVISIÓN COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Comunicación Interna:
La Comunicación interna debe tener como meta: integrar al personal a los
objetivos de la empresa, crear sentimiento de pertenencia y orgullo,
establecer clima de comprensión entre empresa y trabajador, facilitar una
disposición favorable hacia la empresa por parte de la familia del
empleado, fomentar la participación del personal en las actividades de la
empresa (laboral, social), disponer de una buena información sobre la
empresa a los empleados nuevos, abatir los índices de rotación de
personal, motivar al trabajador a incrementar su productividad, cuidar
internamente la imagen de la empresa.
Comunicación Externa:
La Comunicación externa debe tener como meta: atraer la atención de la
gente externa a la organización para poder sobresalir en el mercado y ser
competente para las demás organizaciones.

50. Actualmente la investigación sobre la comunicación en las organizaciones
esta profundamente impactada por los avances de la tecnología de la
información (en particular por las tecnologías de la comunicación y la
computación). Los desarrollos en estas áreas afectan de varias formas la
comunicación en las organizaciones.
Por ejemplo, como resultado de los avances en las tecnologías de
comunicación (tele conferencias, conferencias de computadoras, correo
computarizado, televisión por cable) los miembros de la organización
reciben y envían un mayor volumen de mensajes. Además el empleado
tiene una increíble cantidad de información a su alcance en pocos o
segundos a través de las computadoras.

51. PRESIDENTE
ADMINISTRADOR
GERENTE DE
PRODUCCIÓN
GERENTE DE
VENTAS
CONTADOR
JEFE DE
OFICINA
QUIMICO
MEZCLADOR
DE MAT.
VENDEDOR
JEFFE DE
OPERACIONES
DE EMPAQUE
DACTILO-
GRAFA
OPERADOR
DACTILO-
GRAFA
EMPAQUE Y
DESPACHO
ORG.
FORMAL
ORG.
INFORMAL

52. HORIZONTALHORIZONTA
L
CRUZADA
INTERNA
HACIA
ARRIBA
HACIA ABAJO
EXTERNA

53. Descendentes
Directrices
Orden
Disciplina
Ascendentes
Formular Preguntas
Retroalimentación
Hacer Sugerencia
HorizontalHorizontal
Coordinación
Resolución de
conflictos
Rumores

54. • INTERDEPENDENCIA:
La organización es un sistema abierto cuyas partes
están relacionadas entre sí y con su medio ambiente.
ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
• RELACIONES
Las redes por las que fluyen los mensajes de las
organización están conectadas por personas
FEED-BACK
La respuesta que recibe el sujeto sobre sus
actuaciones, comunicaciones o personalidad.

55. ¿Con qué frecuencia le asignamos un
significado a un mensaje y suponemos
que, debido a que nosotros conocemos
su conceptualización e información ,
todo el mundo debe interpretarlo de
igual manera?
¿Con qué frecuencia le asignamos un
significado a un mensaje y suponemos
que, debido a que nosotros conocemos
su conceptualización e información ,
todo el mundo debe interpretarlo de
igual manera?
Fono Dañado!!
“Le envío dos certificados de matrimonio
y mis dos hijos, uno de ellos es una
equivocación, como usted puede
comprobar, salió dañado.”

56. “Envíeme una carta al director e
indíquele mi razón de la renuncia….. no
estoy satisfecha con la relación con su
esposa, me llevo mejor y quiero con ella,
conversar de este problema .
“hace dos semanas que a mi marido le
han cortado , su proyecto, y desde
entonces no he recibido ningún alivio en
el trabajo, es más creo que necesito
hacer eso con la condición que me
guste”

57. • “Subí ya las cajas a la parte de abajo del
anaquel, las ordene por orden del
director alfabéticamente me dijo que
ponga ahí encima de las otras, las cajas
de abajo¨.

58. • COMUNICACIÓN TRANSACCIONAL
Es un proceso recíproco en el que ambas
partes el emisor y el receptor, se afectan
mutuamente al enviar y al recibir
mensajes.
• COMUNICACIÓN ES SERIADA
Los mensajes reproducidos en serie,
cambian debido a pérdidas, ganancias,
absorciones y combinaciones a lo largo
del camino recorrido desde sus fuentes
hasta el destino final.

59. El Rumor:
Las murmuraciones son medios de
comunicación, cuya circulación
depende de la fórmula importancia por
ambigüedad. Pierden detalles de relato
en relato y ganan otros. Su divulgación
se facilita por: temor, esperanza,
hostilidad, curiosidad, falta de
información.

60. •Falta de comprensión de los objetivos de la empresa
•Incapacidad de desempeñar cargos individuales de acuerdo
con las normas más estrictas posibles
•Carencia de percepción de las demandas del consumidor y de
los desafíos de la competencia
•Malas relaciones con superiores inmediatos
•Crítica y mala comprensión entre departamentos
•Incapacidad para proporcionar información franca a
subordinados
•Disminución general del estado de ánimo del personal.

61. • enunciar el punto central en la primera oración
• establecer a dónde queremos llegar
• enumerar los puntos a tratar
• mapa de rutamapa de ruta
• Expresarnos al nivel y conocimiento del oyente
• Sintetizar y reformular
• Obtener retroalimentación
• una idea por vezuna idea por vez
• Cantidad: qué, cuándo, cómo, cuánto
• Utilizar analogías y ejemplos
• Establecer la importancia de los puntos que
estamos tratando
• ser específicoser específico
• Cantidad: qué, cuándo, cómo, cuánto
• Utilizar analogías y ejemplos
• Establecer la importancia de los puntos que
estamos tratando
• ser específicoser específico
• ajustarnos a la realidadajustarnos a la realidad
del oyentedel oyente • Ponernos en el lugar del otro

62. CONTROLARCONTROLAR
• Lo que realmente nos están diciendo
• Lo que expresan los gestos
• Si existe información por otra vía
• Si existen antecedentes
• Si hay señales emocionales o de cansancio
NO MANEJARSE CON SUPOSICIONESNO MANEJARSE CON SUPOSICIONES
• Simplemente preguntar
ATENDER A LAS EMOCIONES DEL OTROATENDER A LAS EMOCIONES DEL OTRO
• Evitar los calificativos y las ironías
• Hablar de los errores, no de la personalidad de
quien los comete
• Escuchar , serenar al que está alterado antes de
hablar de lo importante
• Mostrar moderadamente lo que sentimos
• Saludar y despedir a los demás
• Interesarnos por el otro
CREAR UN CLIMA DE CONFIANZACREAR UN CLIMA DE CONFIANZA
• Demostrar que tenemos interés en la comunicación
• Evitar interrupciones
• Evitar brusquedades innecesarias
• Esforzarse por comprender
NO IRSE POR LAS RAMASNO IRSE POR LAS RAMAS
• Explicar lo que queremos decir
• Contestar lo que se nos pregunta
• Aceptar las expresiones (no comenzar con .. “
no..”)
SER FLEXIBLESER FLEXIBLE
• Recordar que nosotros también podemos
equivocarnos
• Pensar si vale la pena ganar la discusión
REFORZAR Y CONTROLAR EL MENSAJEREFORZAR Y CONTROLAR EL MENSAJE
• Averiguar si entendieron el mensaje

63. Comunicación estratégica
•Estratégico: Aquello que tiene que ver con la vida y muerte de la empresa, que
siente un precedente, tenga un impacto mayor o afecte los valores y metas de la
firma.
•La comunicación es transversal, atraviesa todos los procesos de la empresa y es
el sistema nervioso central de la organización.

64. IDENTIDAD, MARCA E IMAGEN CORPORATIVA. CONCEPCIÓN Y
GESTIÓN
COMO COMUNICADORES ORGANIZACIONALES !
Saber donde trabajo, para quién y porqué lo hago
Ponerme la camiseta.
La identidad impregna la actividad que realizo.
Que producto o servicio ofrezco y que nos ofrecen.
Los aspectos básicos de la empresa que desarrollan la identidad que se
materializa a través del diseño y de las estrategias de comunicación.
Valor que me identifica de la empresa: activo más importante.
La imagen corporativa incluye el aspecto visual, el diseño gráfico y el
objetual.

65. Marca
•Nombre y símbolo que representan
en ausencia de la razón de ser de la
empresa, los valores y atributos y
visión del futuro.
•Su capacidad comunicativa va en
aumento mientras más contacto
contextualizado tenga con el grupo
objetivo.
Básico para la identidad
•Misión
•Cultura
•Visión

66. Cómo hacer que un plan de comunicación
organizacional sea exitoso
Entender y aplicar con rigor los conceptos
de planeación estratégica.
Etapas del proceso de elaboración de un plan estratégico:
•Análisis de la situación (externa e interna)
•Análisis FODA
•Definición de Objetivos
•Definición de estrategias
•Definición de planes de acción. Tácticas

67. Asociar el plan de comunicación a la estrategia de negocio u organizacional.
Entender las particularidades de la organización y de su entorno:
•Filosofía Corporativa
•Objetivos estratégicos anuales, planes y proyectos
•Características del entorno
•Características internas de la organización
No creer en suposiciones sino en datos y hechos.
No querer comunicar lo que no se tiene y lo que no se es.
Asegurar la coherencia organizacional entre lo que es y
su proyecto de ser, lo que dice y lo que hace.

68. La Dirección de Comunicación engloba a
los tres ámbitos de la comunicación:
•Institucional: Relaciones Corporativas, Reputación
Corporativa y Desarrollo Corporativo.
•Mercadológica: Publicidad y Promoción Comercial.
•Organizacional: Cultura Corporativa y
Comunicación Interna.

69. La respuesta a esta pregunta es “todos y en todas partes”, es decir,
todo nivel y entre todo el personal. Pero esto no es tan sencillo, ya que
cada nivel y cada vínculo requiere un tratamiento especial.
Con una estructura flexible, todos los niveles laborales tienen cobertura
por individuos cuyos cargos consisten en comunicar, que tienen por
función hacer circular información hacia arriba, abajo y lateralmente.
Comunicamos a quién!

70. Modelo de Comunicación por
objetivos
•Quién comunica
•Qué comunica
•A quién
•Con qué objetivos
•Con qué inversión
•Por qué medios
•Con qué resultados
Planificación con base en:
•Objetivos
•Públicos
•Motivaciones

71. • Organización es dinámica y debe reaccionar
ante un entorno cambiante
• Red formal está basada en el organigrama,
suele tener un funcionamiento relativamente
estático
• Redes informales son flexibles, rápidas y
transmiten la información con bastante
exactitud

72. Dos grupos a tener en cuenta en el proceso
de comunicación
Sindicatos o Comités de empresa: No
corresponde a su labor ser portadores
de mensajes provenientes de la
gerencia. Ningún sindicato debe
interferir con un programa genuino de
comunicación de la empresa, con tal
que se le haya informado de él.
Asesores: Un asesor experimentado
puede contribuir para detectar puntos
débiles en el programa de
comunicación o para implantar uno
que aborde puntos que otras firmas
han tomado en cuenta. Es importante
recordar que es la empresa la que
debe comunicar y no delegar esta
función en el asesor.

73. NECESIDADES DE INFORMACIÓN DE LOS
EMPLEADOS
• ¿Cuál es mi trabajo?
• ¿Cómo lo estoy haciendo?
• ¿A quién le interesa?
• ¿Cómo le va a mi sector?
• ¿Cómo le va a nuestra
empresa?
• ¿Cómo puedo contribuir yo?
DESTINATARIOS DE LA COMUNICACIÓN
• Empleados
• Familiares
• Sindicatos
• Otros (mercado, medios,
organismos públicos, etc.)

74. HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN
• Ordenes verbales
• Memorandum
• Revista de la empresa
• Noticias del día
• Cartas
• Carteleras
• Manual de inducción
• Carteles o pósters
• Teléfono / E-mail
• Charlas, conferencias y
reuniones informativas
• Cursos y seminarios de
formación
HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN
• Grupos de trabajo
• Círculos de Calidad
• Buzón de sugerencias
• Encuestas de opinión
• Estudios, dictámenes, informes
• Entrevistas
• Políticas de puertas abiertas
• Reuniones grupales
• Desayunos de trabajo
• Torneos deportivos
• Campañas solidarias

75. Anticipación
No perder la oportunidad de ser los primeros en hablar.
Agilidad
Reaccionar, en todo momento con celeridad sin pérdida de tiempo.
Calidad Informativa
Aportar la mejor de las informaciones que sólo la empresa puede dar para
generar credibilidad.
Veracidad
Explicitar los pasos en algún documento normativo, que sistematice los
responsables, los instrumentos, y los plazos necesarios para llevar a cabo una
reacción adecuada.
PLAN DE COMUNICACIÓN

76. COMUNICACIÓN Y GESTIÓN DE CRISIS
Cambio súbito y rompimiento del equilibrio y la normalidad que pone en peligro
la imagen de la organización.
Factores: Sorpresa, Urgencia e Inestabilidad
Factores que desencadenan una crisis
Catástrofes
•Implican gran cantidad de daños humanos y materiales, los cuales producen alarma
social, pueden afectar la supervivencia de la empresa y acarrean consecuencias
jurídicas e indemnizaciones.
Fallos Funcionales Graves
•Supone un riesgo para la salud o la seguridad de la personas, lo cual producen caídas
de las ventas, pérdida de confianza y ataques de los competidores.
Crisis de Honorabilidad
•Cuando uno de los representantes de la empresa incurre en conductas desviadas de
legalidad o de moralidad.

77. Amenazas económico-financieras
Crisis internas
•Conflictos, baja de productividad, riñas, etc; que empeoren el clima interno y la
caída de la productividad.
Faces de la Crisis
Pre crisis
•Primeros síntomas del conflicto
•El objetivo es determinar las causas
Crisis
•La crisis ha estallado de forma clara y es conocida externamente a través de los
medios de comunicación.
•El objetivo es cerrar las causas que la originaron y crear una estrategia de
comunicación.
•Tiene dos momentos diferentes: la fase aguda y la crónica.
Poscrisis
•La crisis se cierra.
•Momento de balance, análisis y ajustes.

78. Áreas a vigilar:
Publicad o comunicación masivas
•Claridad en los mensajes
•Tono de la comunicación
•Posicionamiento y promesa básica
Comunicación con audiencias específicas
•Notoriedad ante el público.
•Imagen corporativa ante audiencias financieras
•Comunicación y ventas
•Comunicación como eje de negocio
•Para crear: fidelidad e incremento en el volumen de la
producción.

79. Comunicación y mezcla de mercadotecnia
•Productos
•Puntos de venta
•Merchandising: Esfuerzo para que el producto comunique de forma
eficiente las razones por las que debe ser comprado.
•Internet.
Comunicación en el interior de la empresa
•Líderes
•La alineación entre política de RH y lo que se comunica, logra cambios
culturales.
•Comunicación gerencial tiene un impacto crucial sobre la eficiencia.
•“Todo comunica”
•Significa incluso lo que se omite.

80. Dificultades para medir resultados.
•Efecto de largo plazo
•Diferentes variables tienen impacto
•Resistencia a investigar procesos dados por manifiestos como el
efecto de la comunicación interna en la eficiencia.
Valor de la marca: Expectativa de ingresos futuros derivados de
un consumidor fiel a través de lo que le representa la marca.
Antes se creaban marcas para los productos, hoy se crean
productos para la Marca.

81. Naturaleza operacional de la comunicación estratégica con triple condición:
•Estratégica: Investiga de significados y proyectos
•Vectorial: porque al mismo tiempo, la comunicación impulsa y conduce la
estrategia en la acción.
•Instrumental: se realiza por medio de tácticas y técnicas materiales operacionales
y medibles.

83. Community Manager
Esta figura, analizada por
destacados expertos, resulta hoy
día imprescindible en las
organizaciones, pues es quien
actúa de nexo entre la empresa y
los consumidores. Es el ángel
que vela por la marca.

84. Dado que Internet se rige como una plataforma donde los usuarios se
comunican y hablan de las marcas, también debería serlo de las empresas
que les ofrecen los productos. Y si hay alguien que en la actualidad actúe
como elemento de unión entre la compañía y los consumidores, éste es el
Community Manager.
Se podría decir, por tanto, que el CM es el rostro de la marca o, como dice la
experta en gestión de comunidades Conni Bensen, “la voz del cliente de
puertas para afuera y para dentro”.
Un Community Manager o Social Media Manager es la persona encargada
de gestionar, construir y moderar comunidades en torno a una marca en
Internet. Esta profesión se perfila dentro de las empresas que descubren que
las conversaciones sociales en línea, son cada vez más relevantes y que
necesitan un profesional que conozca sobre comunicación en línea,
haciendo uso de los nuevos canales de comunicación a través de
herramientas sociales.

86. En la actualidad muchas empresas buscan un Community Manager con un
determinado perfil, algunas han cometido errores en su búsqueda, quizás por falta
de conocimiento del mismo medio , definitivamente, el Community Manager no es
un becario contratado para que nos rellene de contenido el blog de la empresa.
Tampoco es un webmaster que sabe sobre diseño y desarrollo de páginas web.
Según la AERCO Asociación Española de
Responsables de Comunidades OnLine
Es aquella persona encargada o responsable
de sostener, acrecentar y, en cierta forma,
defender las relaciones de la empresa con
sus clientes en el ámbito digital, gracias al
conocimiento de las necesidades y los
planteamientos estratégicos de la
organización y los intereses de los clientes.
Una persona que conoce los objetivos y
actuar en consecuencia para conseguirlos.

87. Funciones y responsabilidades del Community Manager
Entonces para entender mejor ¿Qué hace un Community Manager?

88. Contribuir al desarrollo del marketing online de la compañía y las estrategias de difusión.
Fomentar un sentido de comunidad en torno a la marca, tanto en las propiedades de la
marca y en la web en general por la construcción de relaciones.
Contribuir a la estrategia web de la Sociedad, de modo que las comunicaciones de los
clientes en todos los puntos de contacto se maximizan.
Monitorear los principales conversaciones en línea y eventos para hacer la empresa que
está participando efectivamente y está representado está.
Participar en sitios de redes sociales:
Reclamar los nombres de marca en las redes sociales mediante la creación de perfiles
para proteger la marca.
Identificar y participar en redes sociales en su caso para su marca y empresa.
Administrar, mantener y asegurar el éxito del blog de la compañía
Asegúrese de que se convierta en una herramienta viable para comunicar a los clientes de
la empresa
Promover, reclutar y proporcionar a la Empresa y fuera "expertos" con los recursos para el
blog
Promover el blog mediante el aumento de la conciencia del potencial del blog, tanto dentro
de la empresa y externamente
1.- Marketing Online, estrategias de difusión y visibilidad de la marca

89. -Identificar los factores de influencia en su industria. Establecer relaciones, socio
y colaborar con ellos.
- Involucrar y motivar a los defensores de la compañía en línea más activos y
asegurarse de que sus esfuerzos son reconocidos.
- Responder a las crisis de manera oportuna y profesional.
-Coordinar los esfuerzos de los evangelistas, los moderadores del foro, y los
defensores para que los proyectos de la Compañía afectadas se ejecutan de
manera eficiente y en forma oportuna.
-Proveer liderazgo para motivar y maximizar el impacto de los esfuerzos de la
comunidad en línea.
-Establecer los objetivos, identificar los objetivos y la línea de tiempo.
- Desglosar la meta en las tareas, los plazos y la gestión de los proyectos para
alcanzar el objetivo.
-Asegurar que los proyectos se han completado y los involucrados son
compensados y reconocidos.​​
2.-Relaciones públicas

90. Conviértete en uno con el producto (s). Conozca por dentro y por fuera.
Escuchar a los clientes y recabar sus comentarios.
Deles las gracias por sus aportaciones.
Ruta de los clientes necesita al departamento correspondiente.
Ser responsable de la administración de los bienes de la Compañía
de marca en línea (s).
Asegúrese de que un ambiente positivo se mantiene que refleja el
compromiso de la empresa de servicio al cliente excelente.
Trabajar en estrecha colaboración con la empresa responsable de TI
para asegurar que los objetivos del foro se cumplen.
Supervisar los foros en línea, identificar los problemas potenciales y los
problemas con prontitud y los comunicarán a la Gerente de TI en su
caso
Practique excelente criterio en la comunicación con los clientes acerca
de temas potencialmente polémicos.
Abogar por las necesidades del cliente, pero el equilibrio que con las
necesidades de la empresa y diplomáticamente comunicar que tanto
a clientes y empresa
3. Cliente & Soporte Técnico

91. 4. Desarrollo de Productos y Control de Calidad
-Comunicar sugerencias de los clientes y aportar ideas para mejorar el
producto.
- Participar en los debates sobre el uso del producto.
Informe defectos del producto.
- Identificar y oportunidades de rutas potenciales de venta para los equipos
adecuados.
- Sea proactivo en la construcción de relaciones estratégicas que darán lugar
a alianzas comerciales mutuamente ventajosas.
5. Ventas y Asociaciones de Negocios

92. 6. Interior de la Web 2.0
- Fomentar la comunicación interna y el liderazgo de las cruzadas esfuerzos
funcionales.
- Elaborar directrices para asegurar que la empresa de divulgación en línea es
a la vez eficaz y coherente con la imagen de la organización y la estrategia
general de comunicaciones.
-Aumentar el conocimiento de las herramientas web 2.0 a través de la empresa
y proporcionar capacitación en su uso.
-Enseñar, guiar y animar a aquellos que son nuevos en las herramientas Web
2.0 y la cultura.
-Estar disponible para el personal de toda la compañía para ayudar en la
identificación y el uso de herramientas online para ayudarles a alcanzar sus
metas relacionadas con su posición.
- Abogar por el cambio de cultura que se requiere para ser una empresa
centrada en el cliente.

93. - Participar en la creación del plan de la comunidad en línea,
incluyendo un presupuesto.
- Seguimiento e informar lo siguiente sobre una base regular:
-Las medidas cuantitativas como se indica por los objetivos de
negocio.
- Cantidad de actividad en el sitio de la comunidad (s).
-Informe cualitativo de las respuestas de los consumidores.
-Sugerencias y comentarios de los niveles de dirección y ejecutivo.
Identificar y ofrecer soluciones para romper las barreras entre
clientes y empresas.
- Esto incluye la identificación de las necesidades que no están siendo
atendidas desde la perspectiva del cliente y ser involucrado en la discusión
sobre si las necesidades son válidos, se puede cumplir, y si se van a
beneficiar a la organización como un todo.
7. Reporte

95. Es la pieza que hace funcionar todo el conjunto. Coordina el resto del ecosistema:
traslada necesidades a los administradores, se asegura de quela comunidad
genere valor para los ejecutivos, prepara los mensajes necesarios para ser
consistentes con la comunicación corporativa… Es el responsable de fijar una
estrategia de servicios (qué se hace, qué no se hace) y unas normas (cómo se
hace).
Además es quien gestiona a los moderadores para que sean coherentes con la
filosofía y cultura de la comunidad…
Es quien motiva, corrige, instruye, orienta a (y es corregido y orientado por) los
moderadores.
Es quien pone a los evangelistas a trabajar en direcciones que realmente sean
útiles.
Es quien se asegura de que el trabajo de empleados y voluntarios es reconocido.
Quien vela por el interés, calidad y tono de los contenidos.