Clase neuromanagement

NEUROMANAGEMENT
EL CEREBRO EN ACCIÓN EN LAS
ORGANIZACIONES

Desarrollos del Management
• Escuelas Clásicas de Administración
Una de las primeras escuelas de pensamiento del management es la vinculada con la teoría
de la administración clásica, desarrollada durante la Revolución Industrial cuando
comienzan a aparecer nuevos problemas relacionados con los sistemas de fabricación
(Frederick Taylor, Henry Gantt)
• Teoría del management del comportamiento (Behavioral Management Theory) o
Teoría neoclásica
La teoría de neoclásica es comúnmente llamada “el movimiento de las relaciones
humanas”, porque aborda la dimensión humana del trabajo (Elton Mayo, Abraham
Maslow)
• Escuela de management cuantitativo (la administración científica)
Durante la Segunda Guerra Mundial, los matemáticos, físicos y otros científicos se unieron
para resolver problemas militares. El enfoque cuantitativo implica el uso de técnicas
cuantitativas, como las estadísticas, los modelos de información y las simulaciones por
ordenador, como formas de mejorar la toma de decisiones.

Desarrollos del Management
• Escuela de la contingencia
La escuela de contingencia se puede resumir como un enfoque " todo depende". Las acciones y
enfoques adecuados para el management dependen de la situación. Los managers con una mirada de
contingencia usan un enfoque flexible, se basan en una variedad de teorías y experiencias, y evalúan
muchas opciones para resolver los problemas (Gareth Morgan, Fred Fiedler)
• Escuela de la Gestión de la Calidad
Durante la década del '80 y los '90 resurge el TQM (Total Quality Management), que se focaliza en
gestionar toda la organización para entregar productos y servicios de calidad a los clientes. El enfoque
desarrolló valores de calidad en cada actividad dentro de las organizaciones, involucrando a los
trabajadores íntimamente en el proceso (Edward Deming, Eli Goldratt)
• La actualidad del Management
Frente a la falta de una teoría hegemónica, en los últimos años han proliferado una serie de teorías y
propuestas como forma de dar respuesta a las distintas necesidades de las organizaciones y los
managers. Druker (1973) planteaba que los administradores tendrán que olvidar las cosas que saben
con tanta rapidez como aprendan las cosas nuevas que deben saber.

Desafíos del Management
• Mercados hiper competitivos, nuevos modos de hacer negocios, productos
sustitutos, clientes más exigentes y difíciles de complacer, cadenas de
aprovisionamiento y distribución más sofisticadas.
• Cambios sociales, políticos y demográficos profundos y constantes.
• Complejizacíón de las estructuras y modalidades organizacionales
• Redefiniciones en el concepto de trabajo y en el rol de los trabajadores:
1. De relación superior-subordinado a relación líder-seguidores.
2. De sistema de órdenes a sistema de influencia.
3. De delegación de autoridad a transferencia de poder (Empowerment).
4. De desempeño normal a desempeño extraordinario (motivación y
reconocimiento).

Surgimiento del
Neuromanagement
Una ciencia reciente está introduciendo en este campo
visiones nuevas e ideas sobre cómo gestionar las
organizaciones, y viene de un campo inesperado, del
estudio de la mente y cerebro humanos.

Neurociencias
• A fines de la primera década del siglo XXI, el conocimiento
sobre las estructuras, células y mecanismos del cerebro crece a
un ritmo exponencial.
• Se trata, sin duda, de un salto cuántico que comenzó a gestarse
durante los años noventa y trajo aparejado el desarrollo de
técnicas de análisis de imágenes que evolucionan, también, a
un ritmo sorprendente.
• A partir de la utilización de nuevas técnicas de escaneo
cerebral, se comenzó a conocer con exactitud las respuestas
(en términos de activación neuronal) que generan
determinados estímulos.

Surgimiento del
Neuromanagement
• El management tradicional hizo grandes aportes para
convertir a las organizaciones en pioneras y gestoras de la
transformación, mejorar las actividades de conducción y
gestión de organizaciones.
Sin embargo, las ideas se buscaban en fórmulas, modelos y
recetas previamente elaborados que se plasmaban en
grandes teorías y análisis de casos que ya habían sido
pensados por otros.
• Con el surgimiento del neuromanagement surge la
importancia del cerebro como la mejor plataforma para el
liderazgo y la toma efectiva de decisiones.

Surgimiento del
Neuromanagement
Todos tenemos una fisiología subyacente que influye en el
comportamiento humano.
Al estudiar el cerebro directamente. conectamos con la fuente
del desempeño humano en lugar de hacerlo mediante modelos
desarrollados, en el mejor de los casos a partir solo de la
observación empírica.
Estudiar el cambio humano sin comprender el cerebro sería
similar a estudiar la salud humana sin explorar la dieta y la
nutrición: faltaría un factor esencial de la ecuación, la biología
subyacente.

¿QUÉ ES EL
NEUROMANAGEMENT?
• Se define como una disciplina que explora los mecanismos
intelectuales y emocionales vinculados con la conducción y
gestión organizacional a partir del desarrollo de la neurociencia
cognitiva.
• Apunta no sólo a mejorar la eficacia y eficiencia de los líderes y los
integrantes de los equipos de trabajo, sino también, y
fundamentalmente, al diseño de técnicas destinadas a potenciar el
desempeño mediante el desarrollo de capacidades cerebrales.
• Las nuevas competencias no están lejos ni fuera de nosotros, están
dentro de cada uno de nosotros, en el infinito potencial de nuestro
cerebro, en los neurocircuitos que alimentan todas nuestras
decisiones.

A NIVEL INDIVIDUAL
Proporciona el
entrenamiento necesario
para que las personas
desarrollen sus capacidades
cognitivas-emocionales para
lograr un máximo
rendimiento en su vida
personal y laboral.
A NIVEL ORGANIZACIONAL
Se centra en el estudio de la
dinámica cerebral que
determina la conducta y la
toma de decisiones dentro
de una multiplicidad de
campos.
Ello garantiza una mejor
performance en los equipos
de trabajo y de quienes los
conducen, en el
planeamiento y selección de
personas, entre otras.

ALTA DIRECCIÓN
• Ayuda a los lideres a
identificar las bases
emocionales-racionales
en el proceso de toma
de decisiones y en el
manejo del caos.
• Meta: preparar el
cerebro de quienes
conducen las
organizaciones acorde
a la velocidad de los
cambios.
RECURSOS HUMANOS
• Mejora en los procesos
de selección, formación,
también en la
reevaluación de
quienes ya se
encuentran trabajando.
• Permite definir el perfil
neurocognitivo para
cada puesto y evaluar a
cada aspirante en sus
fortalezas y debilidades.
IMPLEMENTACION DE
CAMBIOS
• Existen conocimientos
sobre la naturaleza del
cerebro y las maneras
en que este predispone
a las personas a
resistirse a ciertos
cambios y a aceptar
otros.
• Suministra un conjunto
de técnicas más
eficientes para superar
la resistencia al cambio.
ÁMBITOS DE APLICACIÓN

¿QUÉ ES EL NEUROLIDERAZGO?
El neuroliderazgo se enfoca en los factores intelectuales y emocionales vinculados a:
 la toma de decisiones,
 la capacidad para resolver problemas,
 el funcionamiento y la conducción de equipos de trabajo,
 el aprendizaje individual y organizacional,
 los procesos motivacionales,
 la creatividad e innovación,
 los estilos de liderazgo,
 la gestión del cambio,
 los mecanismos de reconocimiento positivo y recompensas
Es en estas áreas donde el neuroliderazgo interpreta y traduce los descubrimientos de
la neurociencia, en metodologías, modelos y herramientas de aplicación práctica
dentro de las organizaciones.

¿QUÉ ES EL NEUROLIDERAZGO?
Esta perspectiva del ejercicio del liderazgo no propone
formulas ni recetas predeterminadas, sino que promueve el
desarrollo de soluciones y estrategias propias (personalizadas),
sobre la base de cómo funciona el cerebro de la persona.
El neuroliderazgo es una nueva dimensión conceptual del
liderazgo que toma en cuenta, entre otras cosas, el desarrollo
de la capacidad atencional, la concentración y la
autorregulación emocional, indispensables para el éxito del
líder moderno.

Conceptos clave
En Neuromanagement, la cantidad de
atención que una persona es capaz de
focalizar sobre una experiencia mental
durante un lapso determinado recibe el
nombre de densidad de atención.
Es concentrar la atención en alguna
actividad o evento particular como si el
resto del mundo no existiera.
Es decir, a mayor grado de concentración
sobre un aspecto de la realidad, mayor es la
densidad de atención.
Densidad de
atención
(Jeffrey Schwartz)

Recientes estudios han demostrado que una
adecuada densidad de atención modela el
cerebro, en un sentido literal, ya que refuerza
circuitos neurales específicos que forman
parte de diferentes estructuras de la corteza
prefrontal.
La corteza prefrontal también se encuentra
fuertemente implicada en la capacidad de
planificación, resolución de problemas y toma
de decisiones.
Esto significa que un prolífico entramado de
circuitos neurales en áreas clave del cerebro
redunda en un beneficio mayor, más amplio y
generalizado, hacia otras funciones cognitivas
de importancia para un buen desempeño
dentro del mundo organizacional.
Densidad de
atención

En otros términos: la posibilidad de dirigir la
atención hacia sucesos específicos, ya sean
externos o internos, modifica la fisiología del
cerebro.
A su vez, y dado que las emociones y la
cognición dependen de la fisiología del
cerebro, se desprende que la densidad de
atención es una herramienta muy valiosa
para propiciar estados de ánimo
particulares que allanen el camino para la
conquista de las metas deseadas y el
pensamiento de alta calidad, necesario para la
máxima pericia en la resolución de problemas.
Densidad de
atención
Conceptos clave

El desafío de un líder consiste en generar
densidad de atención para propiciar la
formación de determinados caminos
neurales, volverlos dominantes y
potenciarlos en pos de la excelencia.
El éxito depende de la capacidad de un
líder para inducir a otros en enfocar la
atención con intensidad, frecuencia y
duración en el proyecto que se está
presentando.
Densidad de
atención
Conceptos clave

La fatiga es el efecto que
experimenta toda persona que
realiza una actividad cognitiva
durante un tiempo prolongado,
mayor a una hora y media, sin
descanso. (Loris, et al. 2005)
Una persona fatigada, disminuye su
rendimiento en su puesto de trabajo,
con lo cual también disminuye su
productividad.
Fatiga mental
Conceptos clave

A nivel cerebral, la fatiga disminuye
la actividad del cíngulo anterior, con
lo cual se altera negativamente la
focalización en la tarea, el rendimiento,
la iniciativa, el impulso para la toma de
decisiones y la motivación,
favoreciendo la distracción y
disminuyendo los niveles de dopamina
en el cerebro (Boksem, et al. 2005)
La fatiga
mental
Conceptos clave

Conceptos clave
La neuroplasticidad es el fenómeno por el
cual el cerebro se va modificando a lo largo
de la vida como respuesta a las condiciones
medioambientales, al aprendizaje, las
experiencias que vamos incorporando y, sobre
todo, a lo que cada uno de nosotros hace para
potenciar sus capacidades.
Por ello cada cerebro es único y
completamente diferente de los demás.
Cuando la persona es capaz de modificar
intencionadamente sus circuitos neuronales
para conseguir sus objetivos de
rendimiento personal se habla de
neuroplasticidad autodirigida.
Neuroplasticidad
autodirigida

Conceptos clave
Jeffrey Ross y colaboradores (2004)
instruyeron a un grupo de golfistas en técnicas
de manipulación motora a través de la
imaginación.
Estas prácticas consistían en ensayar
determinadas jugadas mentalmente, sin
movimientos físicos.
Los resultados mostraron una mejora en la
performance general (inducida por el
mecanismo de neuroplasticidad) caracterizado
por una mayor activación en el cerebelo
(responsable de la modulación del
movimiento muscular y del equilibrio
postural), en las cortezas motora y parietal, y
en el lóbulo frontal.
Neuroplasticidad
autodirigida

EL NEUROLIDERAZGO
Parte de la premisa de que los nuevos líderes deben capacitarse para
decidir “sobre la marcha”, en el momento, y para ello necesitan
plasticidad cerebral.
Ya no hay tiempo para “imaginar escenarios” porque la velocidad
con que cambian las circunstancias no lo permite. Tampoco hay
tiempo para “estudiar el caso” y, mucho menos, para aplicar una
solución “aprendida”.
“No hay dudas de que la optimización de las funciones del cerebro
individual, mediante un trabajo sistemático de neuroplasticidad
autodirigida, es el primer paso para construir un cerebro
organizacional preparado para afrontar con éxito los desafíos
inherentes a la gestión de nuestro tiempo” (Néstor Braidot).

Conceptos clave
Para que un estilo de liderazgo sea
eficaz, es necesario desarrollar y
orientar la neuroplasticidad autodirigida,
para así desarrollar capacidades para
crear nuevas conexiones sinápticas para
enfrentar las situaciones que se
presentan diariamente en las
organizaciones con nuevas soluciones.
Neuroplasticidad
autodirigida

ACOGE LO BUENO (Rick Hanson)
Deja que algo bueno se convierta en una experiencia muy Buena.
1. Reconozcan algo bueno que haya ocurrido durante el día de ayer: desde haber
tachado algo en tu interminable lista de cosas que hacer, una sonrisa de un
desconocido, una buena noticia… Y permítanse sentirse verdaderamente bien.
2. Sientan esta experiencia positiva profundamente. Dejen que sea tan intensa y que
dure tanto tiempo como sea posible. ¿Cómo se siente? ¿Dónde lo sienten? ¿qué color
tiene? ¿qué sabor? ¿qué textura? ¿cómo los hace sentir? ¿Qué pensamientos surgen
en este estado? ¿tienen sensación de calor, frío?
3. Mientras se sumergen en esta experiencia, sepan que la experiencia está
empezando a formar parte de ustedes.
4. Imaginen una cualidad que acompaña a esta experiencia (vibración, calor, color,
luz, olor, sonido…) y dejen que llene toda tu experiencia, que recorra tu cuerpo y el
espacio que te rodea.
5. Ahora esta experiencia forma parte de ustedes y siempre estará accesible, allá
donde vayan.
Neuroplasticidad autodirigida (ejercicio)

Ejemplos de aplicación de las
neurociencias en el management
La idea de pensar en abandonar un negocio
actual (aún cuando siga siendo exitoso) para
incursionar en uno completamente nuevo (que
prometa serlo más) exige un esfuerzo
intelectual de tal magnitud que llegamos a casa
“muertos” luego de un día de trabajo.
La situación se complica, cuando algunos
colegas se resisten al desafío de las nuevas
experiencias porque están “cómodamente
anclados” en una determinada manera de hacer
las cosas.
Si piensan que un gran cambio puede
sobrevenir, muchas veces no quieren ni
escuchar y se estresan ante la sola “posibilidad”
de pensarlo.
Resistencia al
cambio

Todas nuestras rutinas (trabajar
en un sector determinado, con tal
soft, para tal jefe, etcétera) son
conducidas por los ganglios
basales (el centro de hábitos del
cerebro) lo que provoca una
reducción en el consumo de
energía de nuestro cerebro.
Los ganglios basales se
concentran en las actividades
rutinarias (elaborar un informe
en la computadora sin prestarle
atención consciente al
movimiento de las manos en el
teclado).
Resistencia al cambio ¿a que se debe?

• Cuando se unen comportamientos simples de módulos cerebrales que
ya han sido formados por experiencia y entrenamiento, hay un menor
consumo de energía que nos ubica en una especie de “zona de
confort”.
• Para modificar no sólo hábitos, sino también patrones de
pensamiento (mapas mentales) hay que desarticular mucho de lo
que está incorporado en los ganglios basales y esto requiere
mucha energía.
• Por otra parte, cuando una persona es expuesta a un proceso de fuerte
cambio, se activan la corteza órbito frontal y una estructura
relacionada con el procesamiento de emociones, la amígdala.
Resistencia al cambio ¿a que se debe?

Hay experimentos que han mostrado cómo, ante la visión de
algo completamente nuevo, la corteza órbito frontal emite
señales que indican que el cerebro está consumiendo mucha
energía y aparecen, entonces, resistencias fisiológicas internas
a los cambios (incluso muchas veces sin que la persona sea
consciente de estas, ni de las causas que las generan).
Resistencia al cambio

Vinculado con lo anterior David Rock y Jeffrey Schwartz (2006),
sostienen que el cerebro ha evolucionado hasta el punto en que
puede detectar, en forma de “errores”, las diferencias entre lo que
las personas esperan y lo que realmente sucede.
Las señales de “errores” son generadas por la corteza órbito frontal
estrechamente conectada con el circuito del miedo del cerebro,
comandado por la amígdala. “Semejante actividad mental”, en
términos de Rock y Schwartz, genera una enorme incomodidad.
En las personas con TOC su corteza órbito-frontal envía constantemente
mensajes incorrectos de que algo no va bien («tengo las manos sucias»).
La persona sabe en un cierto nivel que el mensaje es incorrecto, pero la
alarma es tan fuerte que es dificil resistirse a intentar resolver la
situación ("tengo que lavarme las manos»).
Resistencia al cambio

Resistencia al
cambio
Como la corteza órbito-
frontal está conectada
con el circuito del
miedo del cerebro (en el
que interviene
activamente la
amígdala) la sola idea
de un cambio es
percibida como una
muy importante toma
energía metabólica de la
región prefrontal en
favor de miedo.

Cuando el cerebro evalúa algo como
de riesgo personal, el miedo se
dispara en forma instantánea, es
automático, involuntario, y la
mayoría de las veces impide el
razonamiento.
Las neurociencias modernas
suministran pruebas incontrastables
sobre lo nocivo que es el miedo dentro
de una organización.
El miedo
Conceptos clave

Cuando el miedo aparece dentro de una
organización, la respuesta conductual
queda a cargo del sistema límbico, que
trabaja con una modalidad de
procesamiento inconsciente, ajeno a la
voluntad y el intelecto.
• Se paralizan las funciones cognitivas.
• Se impone un bloqueo psíquico.
• Se inhiben los centros del lenguaje.
• La conducta se desorganiza y puede
dispararse en cualquier dirección
(parálisis, huida, ataque)
El miedo
Conceptos clave

El punto de partida es evitar el consumo
exagerado de energía cerebral y el miedo
que tiene lugar durante los procesos de cambio
y, para ello, el primer paso es reducir la
incertidumbre.
En este sentido, es altamente conveniente
explicitar, lo más detalladamente posible:
 de qué tipo de cambios se trata,
 cómo será implementado,
 comunicar con claridad la secuencia lógica
que se va a seguir,
 y anticipar cuáles serán las consecuencias
esperables que se desprendan de cada etapa
del proceso.
Resistencia al
cambio

De lo contrario, todos los recursos
atencionales se movilizarán rápidamente
para ponerse al servicio de la supervivencia,
y el rendimiento cognitivo general decaerá
en forma notable.
En términos del funcionamiento cerebral, el
cambio sólo se puede generar si somos
capaces de lograr que quienes nos escuchan
se entusiasmen y atraviesen el proceso de
hacer conexiones neuronales por sí mismos.
El éxito del cambio depende de la
capacidad de un líder para inducir a otros a
enfocar la atención con intensidad,
frecuencia y duración en ideas específicas.
Resistencia al
cambio

Generando el cambio
Para que un proyecto que involucre un cambio importante sea
aceptado con un menor grado de resistencia, es imprescindible que
existan:
Densidad de atención para que las personas de la organización
presten una atención intensa y regular a las cuestiones relacionadas
con el cambio.
Recordando que la atención tiene limitaciones reales y solo
podemos centramos a la vez en un concepto difícil, y que es
notablemente fácil focalizar la atención de los demás en el miedo.

Generando el cambio
Cuando gestionamos programas de cambio, necesitamos encontrar
formas de que las personas se sientan seguras para que dediquen
toda su atención de forma regular durante espacios de tiempo
corto y continuado.
De esta forma y gracias a la Neuroplasticidad autodirigida, las
personas serán capaces de modificar intencionadamente sus
circuitos neuronales para afrontar la resistencia.
Pero todo esto debe unificarse en lo que se denomina momentos de
entendimiento y concentración consciente.

Conceptos clave
Son las experiencias sinergizantes (el
conocido insight) que facilitan el
proceso del cambio, la apertura hacia
nuevos proyectos y la motivación.
Durante un momento de entendimiento
se crea una compleja serie de
conexiones nuevas con potencial para
aumentar nuestros recursos mentales y
superar la resistencia del cerebro al
cambio.
Momentos de
entendimiento

Conceptos clave
Una de las últimas investigaciones sobre
los momentos de entendimiento procede
del Instituto de Neurociencia de la
Northwestern University (Estados
Unidos).
Mediante resonancia magnética y
electroencefalografía, los científicos
observaron que se producían descargas
abruptas de oscilaciones de alta
frecuencia (40 Hz: ondas gamma) en el
cerebro de los participantes justo antes
de que se produjera uno de estos
momentos.
Momentos de
entendimiento

Conceptos clave
Para que las visiones sean útiles, han de
generarse desde el interior en vez de
presentarse a las personas como
conclusiones.
• Solo experimentaremos el flujo de
adrenalina asociado a los insights si
somos nosotros mismos quienes
abordamos el proceso de hacer
conexiones nuevas.
• Ayuda a luchar contra las fuerzas
internas y externas que tratan de
evitar el cambio, incluyendo la
respuesta ante el miedo de la
amigdala.
Momentos de
entendimiento

Conceptos clave
• Es una experiencia positiva que
proporciona energía y este flujo de
energía puede ser esencial para
facilitar el cambio.
• Los cerebros son tan complejos e
individuales que no tiene mucho
sentido intentar diseñar cómo otra
persona tiene que reorganizar su
pensamiento.
• Es mucho más eficaz y eficiente
ayudar a los demás a que lleguen a
sus propias visiones, y para ello
necesitamos autoobservarnos.
Momentos de
entendimiento

Conceptos clave
El ser humano sólo experimenta un
“momento de entendimiento” cuando
realiza por sí mismo el proceso de
establecer conexiones.
Pero para lograrlo, dada la limitación de
la memoria de trabajo del cerebro,
tenemos que hacer un esfuerzo
deliberado de cablear esa visión
profunda prestándole atención
continuada.
Momentos de
entendimiento

Conceptos clave
Cuanto mayor es esta concentración,
mayor es la densidad de la atención. Con
ello se consigue estabilizar circuitos
cerebrales nuevos, que así se desarrollan.
Un pensamiento, una percepción profunda,
un dibujo en nuestros ojos o un miedo
mantienen activo el estado cerebral en
relación con esa atención.
Con el tiempo, al prestar atención a
determinados acontecimientos o actos se
mantienen los circuitos abiertos y
dinámicamente vivos.
Es así como vínculos químicos se
convierten en cambios físicos, en
modificaciones de la estructura de
nuestro cerebro.
Concentración
consciente

Conceptos clave
Los procesos de concentración
consciente son fundamentales para
inducir al cambio, porque ayudan en la
lucha contra las fuentes internas y
externas que tratan de impedirlo.
No basta con presentar una vez la visión
y esperar que los demás la hagan suya a
través de un momento de entendimiento.
Se necesita que el cambio entre en la
consciencia de forma regular y
continuada, lo cual, con el transcurso del
tiempo, produce cambios físico en la
estructura del cerebro.
Concentración
consciente

Conceptos clave
El Premio Nobel de Medicina Roger
Sperry (1981) a través de diversos
estudios confirmo que el hemisferio
izquierdo es responsable de la palabra,
el pensamiento lineal, analítico y
racional y que, el hemisferio derecho es
responsable de lo holístico, conceptual y
espacial.
Procesamiento
lateral

Conceptos clave
Anteriormente Paul MacLean (1970) en
el National Institute of Health habia
desarrollado el concepto de “Cerebro
triuno".
Sus investigaciones indican que el
cerebro consiste en tres capas
superpuestas cada una correspondiente a
un estado diferente en la evolución
humana y responsable de las diferentes
formas de procesamiento mental.
Desarrollo del
cerebro

Conceptos clave
Ned Herrmann en base a sus
investigaciones sobre la
interconectividad cerebral y a su interés
personal en la localización de la fuente
de la creatividad, llegó a definir un
modelo cerebral de cuatro cuadrantes
para explicar el proceso de pensamiento
y creación en función de los modelos de
Sperry y de Mac Lean.
Un modelo
metafórico

Conceptos clave
Un modelo
metafórico
• Administración del instrumento
Lo que
hago mejor
Lo que
hago bien
Lo que
hago
regular
Lo que
hago
menos
bien
Lo que
hago peor
1. Tengo Habilidades específicas en el campo de las matemáticas y las ciencias
2. Pienso que la mejor forma de resolver un problema es siendo analítico
3. Me inclino hacia la crítica en todos los asuntos.
4. Tengo habilidades para solucionar problemas complejos de manera lógica.
5. Antes de tomar algo como verdadero, lo compruebo, e indago otras fuentes.
6. Tengo capacidad de comprender, y manipular números y estadísticas de acuerdo con un fin.
7. Me gusta solucionar problemas inclinándome a conocerlos y buscar mediciones exactas.
8. Tengo la capacidad frente a los problemas de razonar en forma deductiva, a partir de alguna teoría.
9. Ante un problema; al descomponer las ideas las relaciono con la totalidad.
10, Selecciono alternativas sobre la base de la razón-inteligencia; en oposición al instinto, a la emoción.
1. La planificación y la organización son prioritarias en mis actividades
2. Es importante para mi tener un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
3. Acostumbro escuchar las opiniones de los demás y hacer aclaraciones.
4. Prefiero las instrucciones específicas en lugar de aquellas generales que dejan muchos detalles opcionales.
5. Pongo mucha atención en los pequeños detalles o partes de un proyecto.
6. Tengo capacidad de control y dominio de mis emociones cuando elaboro un plan o proyecto.
7. Pienso que trabajar con un método paso a paso es la mejor manera de resolver mi problema.
8. Tengo habilidades específicas en el manejo de auditorio o hablar en público.
9. Formulo métodos o medios para alcanzar un fin deseado, antes de pasar a la acción.
10, Tengo la capacidad de coordinar a las personas o de ordenar los elementos para lograr relaciones coherentes y armoniosas
1. Prefiero trabajar en equipo que hacerlo solo.
2. Es importante para mí estar en muchas oportunidades acompañado.
3. Creo en la trascendencia humana, en algo superior o espiritual
4. Soy emotivo frente a las situaciones difíciles.
5. A menudo actúo para solucionar problemas de tipo social.
6. En muchas ocasiones prima más en mis decisiones, lo emotivo que lo lógico y lo racional.
7. Disfruto, observo y me emociono frente a la belleza de la naturaleza.
8. Tengo habilidades para percibir, entender, manipular posiciones relativas de los objetos en el espacio.
9. Utilizo todos mis sentidos con frecuencia para resolver problemas (olfato, vista, gusto, tacto, oído)
10. Tengo la capacidad de desarrollar y mantener buena comunicación con diferentes tipos de personas.
1. Tengo interés muy fuerte o talento para pintar, dibujar, esquematizar, con la música, poesía, escultura, etc.
2. Tengo la capacidad de razonar en forma avanzada y creativa, siendo capaz de adquirir, modificar y retener conocimientos.
3. Produzco nuevas ideas e innovaciones en mi trabajo.
4. Tengo la capacidad de entender y hacer uso de imágenes visuales y verbales para representar semejanzas y diferencias.
5. Tengo la capacidad de percibir y entender una problemática global sin entrar en el detalle de los elementos que la componen.
6. A menudo mis mejores ideas se producen cuando no estoy haciendo nada en particular
7. Prefiero ser conocido y recordado como una persona imaginativa y fantasiosa.
8. Puedo frecuentemente anticiparme a la solución de los problemas.
9. Tengo la capacidad de utilizar o comprender objetos, símbolos y señales complejas.
10, Utilizo el juego y el sentido del humor en muchas de mis actividades.
Prueba diseñada por Carlos Alberto Jiménez

Cada cuadrante está asociado con un
estilo particular de pensar, crear y
aprender por lo tanto, cada proceso de
pensamiento individual puede estar
descrito en función de dónde se hallan
nuestras preferencias en estos cuatro
modos.
Un modelo
metafórico

El puntaje real obtenido de cada
cuadrante (a, b, c, d) se multiplica x 2.
Un modelo
metafórico
Rango Dominancia Perfil
80-100 Primaria 1
60-79 Secundaria 2
0-59 Terciaria 3
Un porcentaje igual o mayor que 80 en una de los
cuadrantes es un indicador de dominancia primaria
(alta), la cual se representa en el PERFIL FINAL
con el número 1.
Un porcentaje comprendido entre 60 y 79 es un
indicador de dominancia secundaria (regular) y se
representa en el PERFIL FINAL con el número 2.
Una porcentaje entre 0 y 60 es un indicador de
dominancia terciaria (baja) y se representa en el
PERFIL FINAL con el número 3.

Así, por ejemplo, una persona con el siguiente
perfil 1-2-3-3 (A =1 B =2 C =3 D =3),
significa que la persona tiene una dominancia
primaria en el cuadrante A, una secundaria en
el cuadrante B, y dominancia terciaria en los
cuadrantes C y D (ver gráfico).
1 (A) 80% Perfil =1
Dominancia primaria alta - preferencia
(cerebral lógico-matemático)
1(B) 70% Perfil =2
Dominancia secundaria - ni preferencia, ni
rechazo (límbico - planificador - organizado)
3(C) 58% Perfil =3
Dominancia terciaria baja - rechazo (límbico -
inter-personal - humanístico)
3(D) 50% Perfil = 3
Dominancia terciaria baja - rechazo (cerebral -
holístico - creativo)
Un modelo
metafórico

PERFIL RESULTANTE 1 - 2 - 3 -3
Persona con habilidad alta en el
cuadrante superior izquierdo, y
secundaria en el inferior con
habilidades, en lo lógico-matemático y
planificador, pero con ausencias
marcadas en el sector límbico-
emocional, interpersonal y en el sector
creativo de tipo holístico innovador,
pero con la gran posibilidad de potenciar
dichas zonas.
Un modelo
metafórico

• Dominancia Simple
A =Lógico - matemático - crítico - analítico - cuantitativo
B =Planificador - secuencial - organizado - controlador - detallista
C =Interpersonal - humanístico - espiritual - emocional - sensorial
D =Holístico - creativo - conceptual - artístico - visual - global
• Dominancia Doble
A - B (1 - 2) = realista - del sentido común (hemisferio izquierdo)
C - D (3 - 4) = Idealista - kinestésico ( hemisferio derecho)
A - D (1 - 4) = Pragmático - cerebral (cuadrantes superiores izquierdo y derecho)
B - C (2 - 3) =Instintivo - visceral (cuadrante inferior izquierdo y derecho - sistema límbico)
• Dominancia Triple
(A - B - C) (C - D - A) (A - C - B) (A - D - C) =Habilidades lingüísticas.
• Dominancia Cuádruple
A - B - C - D = Cerebro Total (neocorteza + sistema límbico + cerebelo): observan las cosas de
forma diferente a la gente normal, Siendo en este sentido el perfil ideal para un profesional en
Recreación y Pedagogía.
• Un modelo metafórico

Un modelo
metafórico
Herrmann ha reportado que los
ingenieros, gerentes de finanzas,
analistas de sistemas y abogados
tienden a ubicarse en el
cuadrante A;
En el B se ubican los
administradores, contadores y
planificadores operacionales.
En el cuadrante C, se encuentran
los trabajadores sociales,
profesores (maestros),
enfermeras.
En el cuadrante D, se ubican los
artistas, empresarios, publicistas
y planificadores estratégicos.

La teoría de las inteligencias
múltiples es un modelo propuesto
en su libro de 1983 por Howard
Gardner, revolucionó la
psicología con su teoría de las
inteligencias múltiples.
"Lo que hice fue tomar la palabra
inteligencia, que era propiedad de la
gente del coeficiente intelectual, y dije:
la música es un talento y las
matemáticas son inteligencia, pero
¿por qué debemos llamar inteligentes a
las personas buenas con los números y
solo talentosos a aquellos que dominan
el tono, la armonía, el timbre?"
Inteligencias
múltiples

Inteligencias múltiltiples
El conocimiento sobre las inteligencias múltiples permite, además de dar
mas opciones al momento de encarar un proceso de cambio, encontrar los
perfiles más convenientes para una organización y, a su vez, para que
quienes la integran sean ubicados en el rol que mejor se adecua tanto a sus
capacidades como a su proyección y crecimiento futuros.
La inteligencia no es vista como algo unitario que agrupa diferentes
capacidades específicas con distinto nivel de generalidad, sino como un
conjunto de inteligencias múltiples, distintas y semi-independientes.
Gardner define la inteligencia como la «capacidad mental de resolver
problemas y/o elaborar productos que sean valiosos en una o más
culturas».
Generando el cambio

Inteligencia lingüístico-verbal
Aspectos biológicos - Un área específica del cerebro llamada "área de Broca" es
la responsable de la producción de oraciones gramaticales. Una persona con esa
área lesionada puede comprender palabras y frases sin problemas, pero tiene
dificultades para construir frases más sencillas. Al mismo tiempo, otros procesos
mentales pueden quedar completamente ilesos.
Capacidades implicadas - Capacidad para comprender el orden y el significado
de las palabras en la lectura, la escritura y, también, al hablar y escuchar.
Habilidades relacionadas - Hablar y escribir eficazmente.
Perfiles profesionales - Líderes políticos o religiosos, oradores, poetas,
escritores, etc.
Actividades y materiales de enseñanza que se podrían emplear para
desarrollar esta inteligencia - Debates, escribir diarios, lectura oral,
presentaciones, libros, computadoras, grabadoras, etc.

Inteligencia lógica-matemática
Aspectos biológicos - áreas del lóbulo parietal izquierdo y, al parecer, el hemisferio
derecho también tiene un papel
Capacidades implicadas - Capacidad para identificar modelos, calcular, formular y
verificar hipótesis, utilizar el método científico y los razonamientos
inductivo y deductivo.
Habilidades relacionadas - Capacidad para identificar modelos, calcular, formular y
verificar hipótesis, utilizar el método científico y los razonamientos inductivo y
deductivo.
Perfiles profesionales - Economistas, ingenieros, científicos, matemáticos,
contadores, etc.
Actividades y materiales de enseñanza que se podrían emplear para
desarrollar esta inteligencia - Resolución de problemas, cálculos mentales, juego
con números, calculadoras, entrevistas cuantitativas, etc.

Inteligencia espacial
Aspectos biológicos - El hemisferio derecho (en las personas diestras)
demuestra ser la sede más importante del cálculo espacial. Las lesiones en la
región posterior derecha provocan daños en la habilidad para orientarse en un
lugar, para reconocer caras o escenas o para apreciar pequeños detalles.
Las personas ciegas proporcionan un claro ejemplo de la distinción entre
inteligencia espacial y perspectiva visual. Un ciego puede reconocer ciertas formas
a través de un método indirecto, pasar la mano a lo largo de un objeto, por
ejemplo, construye una noción diferente a la visual de longitud. Para el invidente, el
sistema perceptivo de la modalidad táctil corre en paralelo a la modalidad visual de
una persona visualmente normal. Por lo tanto, la inteligencia espacial sería
independiente de una modalidad particular de estímulo sensorial.
Capacidades implicadas - Capacidad para presentar ideas visualmente, crear
imágenes mentales, percibir detalles visuales, dibujar y confeccionar bocetos.
Habilidades relacionadas - Realizar creaciones visuales y visualizar con
precisión.
Perfiles profesionales - Artistas, fotógrafos, arquitectos, diseñadores, publicistas,
etc.

Inteligencia musical
Aspectos biológicos - Ciertas áreas del cerebro desempeñan papeles
importantes en la percepción y la producción musical. Éstas, situadas por lo
general en el hemisferio derecho, no están localizadas con claridad como sucede
con el lenguaje. Sin embargo, pese a la falta de susceptibilidad concreta respecto a
la habilidad musical en caso de lesiones cerebrales, existe evidencia de "amusia"
(pérdida de habilidad musical).
Capacidades implicadas - Capacidad para escuchar, cantar, tocar instrumentos.
Habilidades relacionadas - Crear y analizar música.
Perfiles profesionales - Músicos, compositores, críticos musicales, etc.

Inteligencia corporal cinestésica
Aspectos biológicos: El control del movimiento corporal se localiza en la corteza
motora y cada hemisferio domina o controla los movimientos corporales
correspondientes al lado opuesto. En los diestros, el dominio de este movimiento
se suele situar en el hemisferio izquierdo. La habilidad para realizar movimientos
voluntarios puede resultar dañada, incluso en individuos que puedan ejecutar los
mismos movimientos de forma refleja o involuntaria. La existencia de apraxia
específica constituye una línea de evidencia a favor de una inteligencia cinética
corporal.
Capacidades implicadas: Capacidad para realizar actividades que requieren
fuerza, rapidez, flexibilidad, coordinación óculo-manual y equilibrio.
Habilidades relacionadas: Utilizar las manos para crear o hacer reparaciones,
expresarse a través del cuerpo.
Perfiles profesionales: Escultores, cirujanos, actores, modelos, bailarines,
deportistas, etc.

Inteligencia intrapersonal
Aspectos biológicos - Los lóbulos frontales desempeñan un papel central en el
cambio de la personalidad, los daños en el área inferior de los lóbulos frontales
puede producir irritabilidad o euforia; en cambio, los daños en la parte superior
tienden a producir indiferencia, languidez y apatía (personalidad depresiva).
Entre los afásicos que se han recuperado lo suficiente como para describir sus
experiencias se han encontrado testimonios consistentes: aunque pueda haber
existido una disminución del estado general de alerta y una considerable depresión
debido a su estado, el individuo no se siente a sí mismo una persona distinta,
reconoce sus propias necesidades, carencias, deseos e intenta atenderlos lo mejor
posible.
Capacidades implicadas - Capacidad para plantearse metas, evaluar habilidades
y desventajas personales y controlar el pensamiento propio.
Habilidades relacionadas - Meditar, exhibir disciplina personal, conservar la
compostura y dar lo mejor de sí mismo.
Perfiles profesionales - Individuos maduros que tienen un autoconocimiento rico
y profundo.

Inteligencia interpersonal
Aspectos biológicos - Todos los indicios proporcionados por la investigación
cerebral sugieren que los lóbulos frontales desempeñan un papel importante en el
conocimiento interpersonal. Los daños en esta área pueden causar cambios
profundos en la personalidad, aunque otras formas de la resolución de problemas
puedan quedar inalteradas: una persona no es la misma después de la lesión.
La evidencia biológica de la inteligencia interpersonal abarca factores adicionales
que, a menudo, se consideran excluyentes de la especie humana:
La importancia de la interacción social entre los humanos que demandan
participación y cooperación. La necesidad de cohesión al grupo, de liderazgo, de
organización y solidaridad, surge como consecuencia de la necesidad de
supervivencia.
Capacidades implicadas - Trabajar con gente, ayudar a las personas a identificar
y superar problemas.
Habilidades relacionadas - Capacidad para reconocer y responder a los
sentimientos y personalidades de los otros.
Perfiles profesionales - Administradores, docentes, psicólogos, terapeutas.

Inteligencia naturalista
Aspectos biológicos - algunos autores afirman que esta en el lóbulo izquierdo, ya
que tiene mucho conocimiento lógico y manejo de muchos datos estructurados;
hay otros que afirman que predomina en el lóbulo derecho ya que en ella existe
mucha interacción con la flora y la fauna, pero científicamente no se ha
comprobado que esta inteligencia este en algún lugar especifico de lcerebro.
Esta inteligencia se añadió en 1999.
Capacidades implicadas - utilizar productivamente sus habilidades en actividades
de caza, ciencias biológicas y conservación de la naturaleza.
Habilidades relacionadas - Explorar ámbitos humanos de la cultura, la ciencia y
el mundo con interés y entusiasmo. observar, identificar y clasificar a los miembros
de un grupo o especie, e incluso para descubrir nuevas especies,
Perfiles profesionales – Zoólogos, geólogos, astrónomos, antropólogos

Conceptos clave
Cada tipo de inteligencia expresa una
capacidad que opera de acuerdo con sus
propios procedimientos, sistemas y
reglas y tiene sus propias bases
biológicas.
El cerebro es capaz de reorganizar su
cableado para adquirir diversas
habilidades o potenciar algunas ya
existentes.
Inteligencias
múltiples

Ejemplos de aplicación de las
neurociencias en el management
El éxito de un proceso de cambio, al igual
que en nuestra vida privada o la laboral, no
está determinado solo por el cociente
intelectual, sino, en mayor medida por el
hecho de poseer y actuar con inteligencia
emocional y social.
Es posible desarrollar un mejor líder
entrenándolo para mejorar la inteligencia
emocional o la inteligencia social, y lo
mismo puede ocurrir con cualquier otra
persona para quien sea crucial lograr
empatía en su entorno laboral.
LAS INTELIGENCIAS
Y LOS PROCESOS DE
CAMBIO

Es imposible negar que nuestro
desempeño en nuestra vida y en las
organizaciones en las que actuamos,
está determinado siempre por la
interacción razón-emoción.
Las emociones determinan nuestros
estados mentales y nuestra salud física,
por lo cual la tensión psicológica
provocada por el estrés, la angustia o la
ansiedad pueden destruir células
cerebrales y desencadenar
enfermedades, algunas muy graves.
Neuroliderazgo de
las emociones

La parte pensante del cerebro cumple un
papel fundamental en la inteligencia
emocional. Debido a que nos permite tener
sentimiento de nuestros sentimientos. Nos
permite tener discernimiento, analizar
porque sentimos de determinada manera y
hacer algo al respecto.
En el management es necesario que los
gerentes posean liderazgo emocional, que
consiste en aprender a soportar lo que no
podemos evitar, influir sobre el tiempo en
que una emoción se mantiene activa y
crear estados de la mente capaces de
mejorar nuestra vida.
Neuroliderazgo de
las emociones

Tengamos siempre presente que el cambio es
temido cuando no está claramente definido y
que el cerebro emocional tiene el poder
suficiente como para inhibir o reducir la
actividad de los lóbulos frontales, donde se
llevan a cabo las funciones que necesitamos
para concentrarnos, crear y trabajar con
eficiencia.
Actuar con inteligencia emocional en las
organizaciones no es decidir con los
sentimientos a flor de piel, sino armonizar
“cerebro y corazón” en la toma de decisiones.
Ser emocionalmente inteligente implica
conocer las emociones propias y la de los
demás y sus causas.
Neuroliderazgo de
las emociones

Escala Rasgo de Metaconocimientos
sobre Estados Emocionales (TMMS-24)
Inteligencia
emocional 1. Presto mucha atención a los sentimientos. 1 2 3 4 5
2. Normalmenteme preocupo mucho por lo que siento. 1 2 3 4 5
3. Normalmentededico tiempo a pensar en mis emociones. 1 2 3 4 5
4. Pienso que merece la pena prestar atención a mis emociones y estado de ánimo. 1 2 3 4 5
5. Dejo que mis sentimientos afecten a mis pensamientos. 1 2 3 4 5
6. Pienso en mi estado de ánimo constantemente. 1 2 3 4 5
7. A menudo pienso en mis sentimientos. 1 2 3 4 5
8. Presto mucha atención a cómo me siento. 1 2 3 4 5
9. Tengo claros mis sentimientos. 1 2 3 4 5
10. Frecuentemente puedo definir mis sentimientos. 1 2 3 4 5
11. Casi siempre sé cómo me siento. 1 2 3 4 5
12. Normalmenteconozco mis sentimientos sobre las personas. 1 2 3 4 5
13. A menudo me doy cuenta de mis sentimientos en diferentes situaciones. 1 2 3 4 5
14. Siempre puedo decir cómo me siento. 1 2 3 4 5
15. A veces puedo decir cuáles son mis emociones. 1 2 3 4 5
16. Puedo llegar a comprender mis sentimientos. 1 2 3 4 5
17. Aunque a veces me siento triste, suelo tener una visión optimista. 1 2 3 4 5
18. Aunque me sienta mal, procuro pensar en cosas agradables. 1 2 3 4 5
19. Cuando estoy triste, pienso en todos los placeres de la vida. 1 2 3 4 5
20. Intento tener pensamientos positivos aunque me sienta mal. 1 2 3 4 5
21. Si doy demasiadas vueltas a las cosas, complicándolas, trato de calmarme. 1 2 3 4 5
22. Me preocupo por tener un buen estado de ánimo. 1 2 3 4 5
23. Tengo mucha energía cuando me siento feliz. 1 2 3 4 5
24. Cuando estoy enfadado intento cambiar mi estado de ánimo. 1 2 3 4 5
INSTRUCCIONES:
A continuación encontrará algunas afirmaciones sobre sus emociones y sentimientos. Lea atentamente cada
frase y indique por favor el grado de acuerdo o desacuerdo con respecto a las mismas. Señale con una “X”
la respuesta que más se aproxime a sus preferencias.
No hay respuestas correctas o incorrectas, ni buenas o malas. No emplee mucho tiempo en cada respuesta.

Neuroliderazgo de
las emociones
Atención emocional
Soy capaz de sentir y expresar los
sentimientos de forma adecuada.
Claridad de sentimientos
Comprendo bien mis estados
emocionales.
Reparación emocional
Soy capaz de regular los estados
emocionales correctamente.

Neuroliderazgo de
las emociones
Para corregir y obtener una puntuación en cada
uno de los factores:
• Sumar los ítems del 1 al 8 para el factor
percepción,
• Sumar los ítems del 9 al 16 para el factor
comprensión
• Sumar los items del 17 al 24 para el factor
regulación.
Recuerde que la veracidad y la confianza de los
resultados obtenidos dependen de lo sincero
que haya sido al responder a las preguntas.

Neuroliderazgo de
las emociones
Subescala Hombres Mujeres
Atención
Escasa < 21 <24
Debe mejorar su
percepción: presta
poca atención
Adecuada 22 a 33 25 a 35
Excesiva > 33 > 36
Debe mejorar su
percepción: presta
demasiada atención
Claridad
Escasa < 25 < 23
Debe mejorar su
comprensión
Excelente > 36 > 35
Excelente
comprensión
Reparación
Escasa < 23 < 23
Debe mejorar su
regulación
Excelente > 36 > 35
Excelente
regulación

Conceptos clave
El punto de partida del liderazgo
socialmente inteligente consiste en
permanecer presente y conectado.
Sólo desde ahí puede desplegarse la
amplia diversidad de facetas que
componen la inteligencia social, desde
darse cuenta de cómo se sienten los
trabajadores y por qué, hasta
relacionarse amablemente con ellos y
movilizarlos a un estado más positivo.
Inteligencia
Social

Conceptos clave
Los ingredientes fundamentales de la
inteligencia social pueden agruparse en
dos grandes categorías:
• La conciencia social (es decir, lo que
sentimos sobre los demás)
• La aptitud social (es decir, lo que
hacemos con esa conciencia).
Inteligencia
Social

Neuromanagement e Inteligencia
Social
En nuestra vida laboral constantemente intentamos comprender el
comportamiento de los demás y el cerebro permite la captación de
las intenciones que subyacen a esos comportamientos.
La naturaleza nos ha dotado de neuronas espejo que nos incitan a
relacionarnos con los demás.
Son muchos los sistemas de neuronas espejo que alberga el cerebro
humano. Algunas se ocupan de imitar las acciones de los demás,
mientras que otras se encargan de registrar sus intenciones,
interpretar sus emociones o comprender las implicaciones sociales
de sus acciones.

Conceptos clave
Las neuronas espejo son aquellas que
nos permiten ponernos en el lugar del
otro mediante un proceso que se
denomina empatía, por ejemplo, se
activan tanto al sonreír como al observar
a otra persona sonreír, e intervienen en
la forma del aprendizaje por imitación,
la más rápida y eficaz que posee el
cerebro.
La neuronas
espejo

Conceptos clave
En el ser humano se han identificado
sistemas de neuronas espejo en la corteza
motora primaria, principalmente el área de
Broca, el área parietal inferior, la zona
superior de la primera circunvolución
temporal, el lóbulo de la ínsula, la zona
anterior de la corteza cingular.
Cuando voluntarios que están conectados a
un Resonador contemplan un vídeo que
muestra el semblante ceñudo o risueño de
otra persona, las regiones que se activan en
su cerebro son las mismas que operan en la
persona que experimenta la emoción aunque
no de un modo tan intenso.
La neuronas
espejo

Conceptos clave
El fenómeno del contagio emocional se
asienta en estas neuronas espejo,
permitiendo que los sentimientos que
presenciamos fluyan a través de nosotros
y ayudándonos así a entender lo que está
sucediendo y a conectar con los demás.
Al imitar lo que otra persona siente o hace,
las neuronas espejo establecen un ámbito de
sensibilidad compartida que reproduce en
nuestro interior lo que ocurre fuera. Así es
como entendemos a los demás
convirtiéndonos, al menos parcialmente, en
ellos.
Contagio
emocional

Conceptos clave
Giacomo Rizzolatti (1996), el
neurocientífico italiano que descubrió
las neuronas espejo, afirma que estos
sistemas «nos permiten entender lo que
sucede en la mente de los demás no a
través del razonamiento y el
pensamiento conceptual, sino de la
simulación directa y el sentimiento».
Contagio
emocional

Conceptos clave
Las neuronas espejo funcionan como
una especie de sexto sentido que nos
permite sentir, aunque sea de un modo
vago y sin ser claramente conscientes de
la conexión, lo que sienten los demás.
Esta especie de empatía primordial
instantánea desencadena en nosotros una
respuesta emocional completamente
ajena a toda intervención del
pensamiento.
Empatía
primordial

Conceptos clave
La empatía primordial no descansa en una
determinada región especializada del
cerebro, sino que implica a muchas de ellas,
dependiendo de la persona con la que
estemos empatizando y del modo en que nos
metamos en su piel y sintamos lo que están
experimentando.
Se ha descubierto que los circuitos
cerebrales que se activan cuando alguien
evoca uno de los momentos más felices de
su vida y cuando imagina un momento
parecido de la vida de uno de sus amigos
más próximos son casi los mismos.
Empatía
primordial

Conceptos clave
Las neuronas espejos pueden detectar
ira, contagiarnos el sueño o generarnos
una sonrisa; por lo cual muchas
organizaciones que propician el buen
humor y exigen el buen trato entre sus
miembros, probablemente hayan
comprendido que estas circunstancias
fomentan una sensación de unión y
cohesión y aumentan el rendimiento en
el trabajo.
La neuronas
espejo

Conceptos clave
La exactitud empática se construye a
partir de la empatía primordial, pero
le añade la comprensión explícita de
lo que otra persona piensa o siente,
para lo cual es necesaria una
activación cognitiva que añade, a la
empatía primordial (que operan de
manera automática y sin esfuerzo
alguno por debajo del umbral de la
conciencia) la actividad neocortical
propia de la región prefrontal.
Exactitud
empática

Conceptos clave
Del mismo modo que las neuronas
espejo nos conectan subliminalmente
con lo que alguien pretende hacer, la
conciencia de esas intenciones posibilita
una empatía más exacta que nos permite
predecir lo que hará.
El líder es aquel que influye pensando
en el desarrollo del influido.
Cualquier persona emplea su cerebro
para lograrlo.
Los estilos son lo de menos, la empatía
es clave.
Exactitud
empática

Teoría de la mente
A simple vista parece una pregunta
absurda. Ya que disponemos de una
capacidad innata, que nos viene dada,
según la llamada “teoría de la Mente”.
El concepto de teoría de la Mente se
refiere a la habilidad para
comprender y predecir la conducta de
otras personas, sus conocimientos, sus
intenciones y sus creencias.
Es la misma que nos permite interpretar
las emociones de los otros a través de las
miradas o los gestos, entender metáforas
o la ironía.

Teoría de la mente
La ciencia ha demostrado que nuestro cerebro tiende a predecir los
movimientos del otro y esto es lo que nos permite anticiparnos a algunos
acontecimientos.
Cuando una persona intuye como es, como piensa o que va a hacer la otra
persona, está activando una red de complejos circuitos cerebrales, que los
psicólogos cognitivos han denominado Teoría de la Mente.
Esta teoría refiere a la habilidad de atribuir mente a otro, es una
actividad teórica ya que no podemos observar su mente, pero
generamos hipótesis sobre lo que está pensando o sintiendo, e
interpretamos así su comportamiento para comprender y predecir sus
conductas, sus conocimientos, sus intenciones y sus creencias.

Teoría de la mente
Para la teoría de la mente nos servimos de conceptos, conocimientos y
razonamientos para entender y predecir la conducta humana.
La teoría de la mente funciona de una forma tan eficaz, fácil y
omnipresente en las interacciones humanas, que tiende a pasar
desapercibida. Su funcionamiento normalmente se sitúa por debajo del
umbral de la conciencia. Pero está ahí, funcionando sin que nos demos
cuenta
Sin una teoría de la mente el comportamiento de los otros resultaría
caótico, sin orden ni concierto, imprevisible, sin sentido.

Teoría de la mente
La teoría de la mente nos posibilita:
• entendernos y colaborar
• competir y engañar
• expresar y hablar de nuestros estados mentales, pensamientos,
deseos y sentimientos
• atribuir a los demás estados mentales para anticipar, entender y
responder adecuadamente a sus comportamientos y demandas
• interactuar eficazmente
• compartir experiencias
• hablar sobre nosotros mismos y sobre el mundo.

Teoría de la inteligencia
creadora (J. A. Marina)
"La idea que tengamos de lo que es la inteligencia humana
va a determinar la idea que tengamos de nosotros mismos, y
esta idea determina lo que realmente somos“
Inteligencia: "Capacidad de dirigir el comportamiento
utilizando la información que capta y que elabora ella
misma."
"No actuamos para conocer, sino que conocemos para
actuar“

creadora
La inteligencia es una mezcla de conocimientos y afectos, computa
información, inventa proyectos, descubre valores, negocia la aplicación
de energía, construye criterios, evalúa y mantiene las tareas hasta el
límite más adecuado.
La función de la inteligencia no es conocer, sino dirigir bien el
comportamiento, aprovechando la mejor información posible,
gestionando las emociones, y ejecutando las decisiones.
Está orientada a la acción, y por eso no trata sólo con conocimientos,
sino con pasiones; no trata sólo con lo real, sino con lo posible; no sólo
tiene que actuar, sino también elegir el mejor modo de hacerlo. (José
Antonio Marina)

creadora
La inteligencia no sólo descubre las cosas como son, sino que
también inventa posibilidades.
Percibir: es asimilar los estímulos dándoles un significado
mediante un esquema.
Recordar: es realizar el acto que pone en estado consciente
una información poseída.
Razonar: es el acto de relacionar conceptos definidos de
acuerdo con formas lógicas.

creadora
¿No les ha pasado que, de pronto y sin motivo aparente, un
pensamiento parece apoderarse de su cabeza y se resiste a
salir de ahí?
• Ocurrencias involuntarias y espontáneas (No puedo
quitar de mi mente una preocupación ni traer un dato en
un momento dado),
• Ocurrencias dirigidas y suscitadas.
• Pugna por el control de la conciencia.

creadora
Yo ocurrente: produce ocurrencias sin autorización (involuntarias y
espontáneas). Computacional (La parte animal de la inteligencia) El
cuerpo como productor de significados.
Yo ejecutivo: dirige las ocurrencias, promulga proyectos, entrega el
control de la conducta a un motivo, voz de la conciencia.
El yo ejecutivo negocia con el yo ocurrente, ante las ocurrencias el yo
ejecutivo adopta una rutina muy elemental: las compara con su tabla de
evaluación y las bloquea o las deja seguir.
Si uno se equivoca en el criterio, si no es capaz de bloquear la acción o
si la inteligencia computacional no le hace caso, el yo ejecutivo fracasa.

creadora

Neurogénero
La teoría del dimorfismo sexual, o la investigación de las diferencias a
nivel cerebral intersexos y sus implicaciones parte de cuatro hipótesis
básicas:
1. La base orgánica de la conducta y tendencia sexuales se encuentran
en el cerebro
2. Cerebro masculino y femenino son diferentes
3. Toda conducta tiene una base neurobiológica y
4. La dicotomía genes/medio está mal planteada ya que es imposible
separar ambos factores (Rubia, 2007: 20-26)
Cada vez resulta más evidente que las hormonas al interaccionar con
receptores son las causantes de las diferencias.

Neurogénero
La capacidad cerebral aplicada al potencial de liderazgo depende de
un conjunto de factores que se agrupan en: anatómicos, genéticos,
ambientales, sociales y emocionales.
A su vez debemos tener en cuenta también el fenómeno de la
neuroplasticidad cerebral (el proceso por el que el aprendizaje y la
experiencia van modificando nuestro cerebro a lo largo de la vida)
Debido a la plasticidad neuronal no es posible configurar un único
patrón de explicación para hombres y mujeres. La influencia de las
diferencias neurobiológicas nos permite hablar de la contribución
hormonal y de la materia gris y blanca en los estilos de liderazgo
(Braidot, 2010).

Neurogénero
Sistema endocrino (hormonal): Recordemos
que varones y hembras segregan andrógenos y
estrógenos, pero lo hacen en diferentes
cantidades, por lo que predomina un tipo sobre el
otro en cada sexo.
La influencia de las hormonas determina el mapa cerebral, mayor nivel de
andrógenos como la testosterona, desarrolla más el hemisferio derecho, y el
pensamiento lineal y sistémico, potenciando habilidades en las que puntúan
más altamente los varones, como visuoespaciales o geométricas.
La influencia de un mayor nivel de estrógenos convierten cada estado hormonal de
la mujer en un impulso de diferentes conexiones neurobiológicas, procesando
nuevos sentimientos, intereses y emociones.

Neurogénero
Materia blanca y materia gris: la “materia
gris” tiene que ver con los centros de
procesamiento de la información, mientras que la
materia blanca representa la unión entre los
centros de procesamiento. Neurofisiológicamente
hablando, los machos tienen 6,5 veces más
materia gris que las hembras, mientras que la
cantidad de materia blanca es 10 veces
superior en ellas que en ellos.
El hecho de que los varones tengan más núcleos incide en el hecho de que
tengan razonamientos más concretos y concentrados, mientras que un
mayor número de conexiones podría dar como resultado una inteligencia
más intuitiva, un razonamiento más amplio en el caso femenino.

Neurogénero
- La densidad de atención será más concreta y concentrada en los
varones, y un poco más difusa aunque más ancha (abarcará más
elementos)
- El cerebro femenino tiene mayor capacidad para optimizar procesos
neurosensoriales.
- La memoria genética de la hembra difiere de la del varón.
- Las mujeres tienden a utilizar los dos hemisferios cerebrales de forma
íntegra en tareas mentales complejas.

Neurogénero
- La memoria emocional es más influyente en los procesos de toma de
decisiones en el cerebro femenino.
- Las zonas cerebrales relacionadas con el impulso sexual son 2,5 veces
mayores en el cerebro femenino.
- Las zonas cerebrales relacionadas con la agresión son mayores en el
cerebro masculino.
- Las capacidades innatas de empatía y comunicación son mayores en
las mujeres.

Neurogénero
Se adjudica al varón una mayor capacidad visuoespacial, memoria
espacial, rotación mental de imágenes, resolución de problemas
matemáticos, pero también mayor agresividad y mejores aptitudes para
el lanzamiento de objetos.
A la mujer por el contrario se le adjudica una mejor fluidez verbal, tareas
motoras delicadas, localización de objetos en una serie, cálculo,
sensibilidad, percepción de niveles bajos de estimulación en sentidos,
por poner algunos ejemplos.
El cerebro femenino tendrá genéticamente mejores circuitos para la
empatía, mientras que el del hombre estará mejor preconcebido para
analizar, explorar y construir sistemas.

Neurogénero
El cerebro femenino
El nuevo liderazgo en organizaciones, negocios y otros ámbitos sociales
y políticos, tiene gran interés en la inserción social de los sentimientos,
algo para lo que la mujer está especialmente dotada.
Para una buena toma de decisiones se requiere la función armónica de
tres aspectos muy equilibrados en el desarrollo neural de la mujer:
autoobservación, razonamiento y gestión de las emociones (Braidot,
2010)

Aplicando el neuromanagement
en la gestión del cambio
Cuando se trata de predecir las reacciones de los otros ante los procesos de
cambio, nuestro propio comportamiento y ante nuestras expresiones,
aplicamos los conceptos vinculados al neuromanagement.
Como hemos visto, hombres y mujeres poseen capacidades cerebrales
diferentes, que pueden complementarse aprovechando sus “fortalezas”
según la situación y el enfoque que se deba afrontar.
Gracias a nuestro yo ejecutivo comparamos las ocurrencias de nuestro
cerebro, las que evaluaremos y dejaremos seguir en base a nuestros
patrones aprendidos, la información almacenada y las lógicas subyacentes.

Para valorar si es correcto o no lo que queremos hacer, seguimos un
proceso similar al siguiente:
• A través de nuestros sentidos y experiencias evaluamos el entorno o
ambiente en el que nos encontramos.
• Enfocamos nuestra atención hacia los sucesos específicos
vinculados con el proceso de cambio, ya sean externos o internos, lo
que modifica la fisiología del cerebro.

• Usando nuestras inteligencias identificamos y clasificamos a las
personas que están allí.
• Pensamos sobre lo que queremos hacer o decir, sobre nuestros
deseos e intenciones reconociendo que existen resistencias a los
cambios.
• Tenemos momentos de entendimiento que crean nuevas conexiones
sinápticas que nos permiten enfrentar las situaciones que se
presentaran diariamente con nuevas soluciones
• Aplicamos la neuroplasticidad autodirigida, para desarrollar esas
capacidades y mantenerlas en el tiempo

• Empatizamos, nos situamos en la mente de los demás a través de
nuestras neuronas espejo e imaginamos sus reacciones aplicando la
teoría de la mente.
• Utilizamos nuestras inteligencias para generar acciones que
permitan generar experiencias sinergizantes que faciliten el proceso
del cambio, la apertura hacia nuevos proyectos y la motivación.
• Según las conclusiones a las que arribemos de los pasos anteriores,
actuaremos según lo pensado o lo cambiaremos por algo que genere
mejores opiniones o reacciones.
• De allí, que la cascada de procesos se paralice por el miedo, vuelva
a comenzar, o regrese a alguno de los pasos anteriores, depende en
gran medida de como procese la información nuestro cerebro.

Finalmente
Lejos ya de las teorías clásicas en forma de manual sobre la
“buena” dirección empresarial, la neurociencia y su
aplicación práctica, han dado un giro importante, apostando
por la intuición y el procesamiento emocional.
Estos factores son imprescindibles en el contexto actual
global, donde las condiciones del entorno se están
convirtiendo en una variable exógena, cuyo impacto se está
volviendo cada vez más difícil de predecir.

Finalmente
El Neuromanagement, como el Management Profesional,
tienen en común el principio de la integridad y la ética, de
modo que su práctica debe respetar tal principio.
Los límites del Neuromanagement los impone el ser humano
y no la tecnología, aunque ésta con su avance constante nos
lleva hacia umbrales insospechados.

Bibliografía
• Herrero, C. (2012) Neuromanagement LID Editorial Empresarial, S.L. España
• Cardona, S. (2008) Neuromanagement. Editorial Almuzara. España
• Braidot, N. (2008) Neuromanagement. Ediciones Granica. Argentina
• Goleman, D. (2006) Inteligencia social. Editorial Planeta. Argentina
• Rubia, F. J (2007): El sexo del cerebro. Madrid: temas de hoy
• Rivière, A. (2003). Intencionalidad y metarrepresentación: una perspectiva evolutiva.
Angel Rivière Obras escogidas (III). Madrid: Médica Panamericana, S.A
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Paginas web
• http://www.braidot.com/
• http://neurogestion.blogspot.com.ar/
• http://neuromanagement.net/
• http://www.davidrock.net/resources/

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