Este documento describe el papel emergente del CNO (Chief Networking Officer), el líder del futuro encargado de gestionar las redes de negocios. El CNO y su equipo mapean y aprovechan los recursos en las redes que rodean a la empresa para mejorar la eficiencia y generar beneficios mutuos. El proceso de gestión de redes de negocios involucra 6 etapas: 1) definir al CNO y su equipo, 2) alinear metas, 3) definir beneficios mutuos, 4) evaluar las redes, 5)
Resumen Ejecutivo Call Center Management | Universidad de Belgranoelcontact.com
Resumen Ejecutivo Call Center Management “Crónica de una Agenda anunciada”, encuentro llevado a cabo el día 26 de Noviembre en la Universidad de Belgrano
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Resumen Ejecutivo Call Center Management “Crónica de una Agenda anunciada”, encuentro llevado a cabo el día 26 de Noviembre en la Universidad de Belgrano
¿Quién responderá en mi empresa por las redes sociales?Carlos Vargas H.
¿Quién responderá en mi empresa por las redes sociales?
Introducción
Retomando el modelo POETA (mencionado en el artículo Reclutamiento 2.0 a través de Redes Sociales número 219 de la revista Pyme) reflexionaremos sobre la intervención del factor humano desde la perspectiva de la gestión de la red social de una organización. Se trata de hacer que la red funcione, que tenga vida.
No dejamos de mencionar que hay principios básicos en la gestión de las redes e internet que se han ido tejiendo en forma natural con el tiempo, producto de la experiencia, como: La red “debe funcionar con un sentido de autogestión”, bajo las fuerzas de los participantes en un sentido de laissez faire, laissez passer1, expresión francesa que significa “dejad hacer, dejad pasar”; creemos que en una red social (pública y/o corporativa, colaborativa) deben establecerse algunas reglas básicas de comportamiento, confidencialidad de asuntos de la empresa, políticas que ayuden a dar rumbo al objetivo de la red y en forma importante definir los procesos básicos de servicio.
Carlos Vargas Hernández
Arte de Crear Comunidades y Potenciar Oportunidades
Reclutamiento 2.0
Asesoria, Consultoria, Talleres, Conferecnias en la Formación de Comunidades 2.0
Correo electrónico cvh@acgmexico.com
Twitter @Broker_DTalento
Skype networker_coach
Esta nota incluye el case study de cómo empresas líderes a nivel mundial están utilizando social media para expandir sus fronteras de negocio. Caso CA Technologies / Intuic -The Social Media Agency . Tambien cómo desarrollar una estrategia de comunicaciones para promover su evento exitosa utilizando Twitter
¿Quién responderá en mi empresa por las redes sociales?Carlos Vargas H.
¿Quién responderá en mi empresa por las redes sociales?
Introducción
Retomando el modelo POETA (mencionado en el artículo Reclutamiento 2.0 a través de Redes Sociales número 219 de la revista Pyme) reflexionaremos sobre la intervención del factor humano desde la perspectiva de la gestión de la red social de una organización. Se trata de hacer que la red funcione, que tenga vida.
No dejamos de mencionar que hay principios básicos en la gestión de las redes e internet que se han ido tejiendo en forma natural con el tiempo, producto de la experiencia, como: La red “debe funcionar con un sentido de autogestión”, bajo las fuerzas de los participantes en un sentido de laissez faire, laissez passer1, expresión francesa que significa “dejad hacer, dejad pasar”; creemos que en una red social (pública y/o corporativa, colaborativa) deben establecerse algunas reglas básicas de comportamiento, confidencialidad de asuntos de la empresa, políticas que ayuden a dar rumbo al objetivo de la red y en forma importante definir los procesos básicos de servicio.
Carlos Vargas Hernández
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Esta nota incluye el case study de cómo empresas líderes a nivel mundial están utilizando social media para expandir sus fronteras de negocio. Caso CA Technologies / Intuic -The Social Media Agency . Tambien cómo desarrollar una estrategia de comunicaciones para promover su evento exitosa utilizando Twitter
El Chief Communications Officer del futuro (Corporate Excellence-Centre for R...Abel Monfort
Presentación realizada por Ángel Alloza, CEO Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership, en el transcurso de la XV edición del Foro de Investigación en Comunicación en la Universidad de Vigo.
Tendencias de consumidor 2013 The Insight PointDDB Latina
Tendencias del Consumidor 2013. The Insight Point. www.juanisaza.com. Nuevas observaciones que apoyen estas tendencias podrán consultarse en http://pinterest.com/juanisaza/
Sistema de Comisiones Dinámicas por Ventas (COVIDEN). Implementación de un sistema de comisiones dinámicas por venta. Consideración de aspectos cuantitativos y cualitativos para fijar el porcentaje de las comisiones de manera de lograr un sistema justo y equitativo.
It’s counter intuitive, but if you want your salespeople to challenge the status quo and create value with discovery questions, I believe they first need to know the answers before they are able to ask the questions.
Why? Imagine you’re directing someone to a destination: They’ve misinterpreted your directions, and they are now lost. How are you going to get them back on course when all you have are written directions?
After working as a business partner at one of the largest question based sales methodology companies for 5-years, it was my experience that most salespeople find themselves in the same dilemma when they try to direct customers to value with questions. The customer’s answers never follow the sequential nature of the questioning model, because it’s too inflexible to adjust to the fluidity of a business conversation.
To get customers back on course, salespeople don’t need better directions, they need a map. If salespeople, for example, know the answers behind the questions, the answers will paint a picture that salespeople can use as a map. With this map, they can guide customers with directed questions to unrecognized or misunderstood problems, and thereby, create value for their product.
How to hire a CINO that can build lasting innovation capabilities.
The way businesses need to organize and behave has fundamentally shifted. Across industries, companies, and organizational functions, we have heard many of the world’s most innovative companies echo the same challenge: businesses must urgently embrace a more nimble and entrepreneurial approach in order to stay competitive. We call this challenge of how big companies can leverage scale while staying innovative “big entrepreneurship.” The Rising Billion is one of five pieces in our report, Big Entrepreneurship, aimed at deconstructing some of the complex challenges around big entrepreneurship and provide actionable insights for business leaders.
This report was created by Fahrenheit 212, a global innovation strategy and design firm. We define innovation strategies and develop new products, services, and experiences that create sustainable, profitable growth for our clients. We challenge the belief that innovation is inherently unreliable and have spent the last decade designing the method, building the model, and assembling the minds to make innovation a predictable driver of growth for our clients' businesses.
Esta entrevista forma parte de nuestra “Digital Transformation Survey: New answers from digital experts”, una iniciativa orientada a cazar tendencias en la era de la transformación digital, a través de encuentros con “doers”, personas que aterrizan las ideas en hechos y cuentan con el nivel de expertise para darnos respuestas ágiles, concisas y con contenido de valor. ¡Manos a la obra!
Documento que trata acerca de los problemas que pueden llegar a presentar las empresas a la hora de lidiar con la utilización de las crecientes nuevas tecnologías.
Redes sociales internas: una herramienta de colaboración y rentabilidadbestrelations
Reportaje sobre la utilidad de las redes sociales internas, los beneficios y retos que suponen, las barreras a su implantación y las principales plataformas existentes para desarrollarlas.
Avalado por su experiencia en la dirección de negocios de alta innovación, José Cabrera es un reconocido impulsor y difusor de las nuevas tecnologías, y es un reconocido ponente sobre temas de liderazgo e innovación.
En esta presentación encontrarás el por qué de la necesidad de llevar a tu organización a la Era de la Colaboración y cómo hacerlo.
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Similar a CNO - Chief Networking Officer (Sp) (20)
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Entre las novedades introducidas por el Código Aduanero (Ley 22415 y Normas complementarias), quizás la más importante es el articulado referido a la determinación del Valor Imponible de Exportación; es decir la base sobre la que el exportador calcula el pago de los derechos de exportación.
Anna Lucia Alfaro Dardón, Harvard MPA/ID.
Opportunities, constraints and challenges for the development of the small and medium enterprise (SME) sector in Central America, with an analytical study of the SME sector in Nicaragua. - focused on the current supply and demand gap for credit and financial services.
Anna Lucía Alfaro Dardón
Dr. Ivan Alfaro
El análisis PESTEL es una herramienta estratégica que examina seis factores clave del entorno externo que podrían afectar a una empresa: políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales.
1. CNO
CHIEF NETWORKING
OFFICER
El líder del futuro
Autor: Octavio Pitaluga Neto 1
2. CNO – Chief Networking Officer, el líder del futuro
En éste artículo debatiremos sobre el cambio de paradigma que el mundo moderno
presenta al mercado corporativo global. Varios desafíos y oportunidades se encuentran
embebidos en diversos escenarios. Entre los cuales destacamos la evolución del modelo
corporativo actual para un modelo de empresas que llamamos de “virtual agile global
networking enterprise”. La transición de ésos modelos será hecha a través de un proyecto
de Gestión de Redes de Negocios cuyo arquitecto es el CNO – Chief Networking Officer, el
líder del futuro.
Estamos caminando a pasos agigantados en dirección a una sociedad de conocimiento, de
comunicación y de entretenimiento. El Conocimiento es poder en el momento de la toma de
decisiones. La Comunicación apropiada es lo que une a las personas. El entretenimiento es
con certeza un factor de interés común a todos los pueblos independientemente de la raza,
color, credo e ideología política.
Las diversas tecnologías disponibles en el mercado soportan y potencian a ésos tres pilares.
Internet es una realidad que ya tiene varios años, se han creado empresas y se sustentan en
base a ella. La penetración de la Banda Ancha ha crecído en forma exponencial en el
mundo entero. Los celulares ya sobrepasan la barrera de los 100 millones de usuarios en
Brasil. La sociedad está cada vez más móvil, más ágil y más dinámica.
Imagínese un escenario no tan distante a los días de hoy viendo que todos los recursos para
la implementación del proyecto ya están generosamente disponibles en el mercado. Me
refiero al cambio de paradigma en el mundo corporativo. Los países, y por consiguiente,
sus respectivas empresas deben estar preparadas para competir al nivel global. La
diferencia es que las tecnologías de costo cada vez más accesible, han tornado al mundo en
algo plano. Una empresa se puede hacer conocida mundialmente muy rápidamente
independientemente de su facturación y, en consecuencia, acelerar el valor de sus marcas.
Estamos asistiendo al surgimiento de cada vez más empresas virtuales, ágiles, globalizadas
y organizadas en forma de redes de negocios – virtual agile global networking
entreprises. Esas empresas presentan bajo costo operacional, competitividad global en
términos de precios, pronta ubicación de los recursos específicos para atender la demada de
acuerdo a cada nuevo proyecto, alta lucratividad y rápida implementación de cada nuevo
desafío. Las corporaciones actuales pueden adaptarse perfectamente a este nuevo desafío
por la competitividad. La cuestión, en realidad, es extremadamente simple. Basta un simple
reordenamiento de los componentes y un sutil, pero aún así, fundamental cambio de
paradigma en lo que se refiere a “cómo hacer”.
Autor: Octavio Pitaluga Neto 2
3. La Gestión de Redes de Negocios es un proceso en el cual el CNO – Chief Networking
Officer, crea un equipo de gestión de redes de negocios que desarrollará un proyecto
incluyendo a todos los demás sectores de la organización teniendo como objetivo una
mayor eficiencia de los recursos existentes, los cuales veces están adormecidos en las redes
que rodean a la empresa, generando beneficios mutuos en todos los participantes. Todos los
recursos necesarios para la implementación de los proyectos se encuentran en las redes. Si
los recursos no están disponibles es porque no fueron lo suficientemente bien identificados,
mapeados y rápidamente puestos a disposición.
Un proyecto de gestión de redes de negocios puede ser resumido en seis etapas, a saber: (1)
definición del CNO y su respectivo equipo de gestión de negocios, (2) alineamiento de
metas, factores de éxito y riesgos, (3) definición de beneficios / ganancias mutuas, (4)
evaluación del estado actual de las partes participantes, (5) gerenciamiento de cada red
propiamente dicha, y (6) plan de acción. Veamos cada una de esas etapas:
1. Definición del CNO y su respectivo equipo de gestión de negocios
Todo comienza con la definición del líder del proyecto, que a su vez, elegirá a su equipo de
colaboradores más cercanos dentro de la organización. Se recomienda que un equipo de
gestores de redes esté formada por los titulares de cada área, por ejemplo: el Director
Comercial será el gestor de la red de clientes, el Director de Compras será el gestor de la
red de proveedores y así sucesivamente. Una sutil, y al mismo tiempo fundamental
diferencia, será que ellos actuarán como coaches y facilitadores de sus subordinados
internos y de sus socios externos.
El primer cambio de paradigma es el entendimiento de que la verdadera estructura de la
empresa ya no es más la piramidal, sino que es más matricial, en la cuál el centro de
decisión de la empresa ha creado una comunidad a su alrededor. Esta comunidad está
compuesta por cada una de las redes de negocios que rodean a la empresa y
consecuentemente influencian los rumbos de la empresa. Entre las principales de redes de
negocios destacamos funcionarios, clientes, consejos, proveedores, media, gobierno,
asociaciones, competidores, mundo académico, inversores, alianzas estratégicas y la
comunidad local.
Juntamente con su equipo, el CNO generará un ambiente de redes de negocios de forma
centralizada. Éste resolverá los problemas eventuales de conflictos y promoverá el
alineamiento de los intereses. Será en contacto directo, aunque no el primario, que estará
preparado para asumir la gestión de la sociedad con cualquier integrante de las redes en
ausencia del gestor. Él mapea y organiza todos los recursos existentes de las redes por
ejemplo: contactos, experiencia, casos de éxitos, conocimiento, competencias y
oportunidades. Finalmente, él formará sociedades a largo plazo con beneficios mutuos
justos y definidos con cada integrante de las redes de negocios.
Autor: Octavio Pitaluga Neto 3
4. El CNO es un líder servidor. Él se preocupa del auto desenvolvimiento de cada uno de los
integrantes de las redes capacitándolos para que alcancen las metas acordadas. Su liderazgo
no es impuesto sino conquistado. La única red que puede ser directamente impactada por el
CNO es la red de funcionarios. Todas las demás redes están fuera de su control directo,
pero no fuera de su área de influencia. Tiene que considerar al CNO como el líder del
futuro, pues él conquista el reconocimiento de todos los pares de las diversas redes que
rodean su empresa-comunidad creando una fuerte relación de interdependencia entre las
partes y una fuerte sinergia con el todo. El CNO es el estratega y el arquitecto del proyecto
de la gestión de redes de negocios actuando como coach y entrenador en la implementación
de la misma hacia la transición para el modelo de “virtual agile global networking
enterprise” en el ámbito interno y externo. Para que ése proyecto, tenga un éxito total, el
CNO debe poseer amplio tránsito entre todos los departamentos.
La descripción de su posición, podría ser resumida como: un pensador estratégico de
elevado código de valores éticos y morales. Dueño de una credibilidad imbatible dentro del
mercado. Profesional orientado a desafíos y extremadamente hábil para gerenciar las partes.
También es esencial poseer una capacidad de comunicación clara y efectiva que oriente el
desenvolvimiento de los profesionales a su alrededor. Éste ejecutivo deberá ser bastante
creativo y participativo, buscando armonizar los distintos intereses, expectativas, y
necesidades dentro de las redes. Por lo tanto, experiencia en negociaciones y un profundo
conocimiento sobre su empresa son cualidades relevantes más allá del amplio conocimiento
del mercado y de estar absolutamente enfocado en el core-business de la empresa.
Finalmente los conocimientos en la metodología de coaching son también muy útiles a la
hora de gerenciar personas.
Teniendo la red de funcionarios como punto de partida, el objetivo mayor del CNO es
definir su equipo de gestión de redes de negocios e iniciar la implementación del proyecto,
y mejorar la calidad de las sociedades aumentando la confianza y el compromiso entre las
partes involucradas. En paralelo, asistiremos al fortalecimiento de la marca de la empresa y,
como consecuencia natural, al aumento del volumen, la frecuencia y valor de los negocios y
de la propia empresa-comunidad. Los beneficios se revertirán a favor de todos los
integrantes de las redes. Éste círculo virtuoso, permitirá un rápido aumento del valor de la
organización en el mercado.
2. Alineamiento de metas, factores de éxito y riesgos
En la segunda etapa del proyecto de gestión de redes de negocios, tenemos la definición
interna de la organización y de sus metas y submetas definidas a tiempo, más allá de sus
factores de éxito y factores de riesgo para cada departamento de proyectos específicos. Ésta
etapa es fundamental para la perfecta negociación de los beneficios / ganancias mutuas con
cada uno de los actores de las respectivas redes. Cuanto más minucioso y profundo sea éste
trabajo, más eficiente y rápida será la negociación con las partes / socios y la
implementación del plan de acción acordado entre todos. El CNO y su equipo, poseen un
Autor: Octavio Pitaluga Neto 4
5. arsenal de poderosas preguntas a ser dirigidas a los demás colaboradores con el propósito
de generar un rico material basado en el conocimiento y la experiencia de todos.
3. Definición de beneficios / ganancias mutuas
En ésta etapa, se inician las negociaciones de beneficios / ganancias mutuas que
esencialmente contemplan los tres pilares mencionados anteriormente: metas, factores de
éxito y riesgo Mientras tanto, es de fundamental importancia que se observen las
necesidades, expectativas y voluntades de cada red por separado. Los clientes, por ejemplo,
buscan respeto, calidad de producto y/o servicios, precio justo, facilidades de pago, entrega
inmediata, etc. solo para citar algunos. Los integrantes de la red “media” buscan contenido
interesante que capture la atención de la audiencia, actualizandolo permanentemente con
nuevos hechos, grandes números y acontecimientos que rodeen al mundo corporativo y, si
es posible, alguna información privilegiada o de primera mano. Y de ésta manera, una vez
mapeada cada red en forma genérica, se comienza a pensar en cada uno de sus integrantes
allí listados y en el estilo de negociación y en el histórico de negociaciones anteriores.
4. Evaluación del estado actual de las partes participantes
La cuarta etapa se inicia con la evaluación de estado actual de cada sociedad/red. Se
recomienda crear un sistema de puntos simples, valores y criterios subjetivos como forma
de medida de esos estados. Éste es el momento en el que se reflejan los actores que
actualmente componen las redes y los integrantes ideales de las mismas. En el caso de que
exista algún miembro ideal con el cual no se tenga aún el debido contacto, éste es el
momento de identificar a ése profesional. Várias preguntas necesitan ser respondidas como
por ejemplo datos sobre la relación entre los negociadores, el histórico de esas
negociaciones en el tiempo, casos de éxito alcanzados hasta ése momento, potencial de
expansión de aquella sociedad específica, etc.
5. Gerenciamiento de cada red propiamente dicha
La gestión de redes de negocios propiamente dicha, otorga un componente vital para el
éxito de todo proyecto: negociación win-to-win. Jamás será posible mantener una armonía
en la red si los negociadores entraran en la mesa con espíritu de que alguien tiene que ganar
y alguien tiene que perder, y se deja a la empresa del otro lado de la mesa. Ésa es la primera
tentación que debe ser eliminada. Tal vez, éste sea el mayor desafío para las grandes
corporaciones al negociar con proveedores más chicos. Vale destacar que las ganancias no
siempre son de orden financiero, también existen diversas formas creativas de capitalizar
los resultados de esas negociaciones. Cuanto mejor sea la interacción y la confianza entre
las partes, más frecuentes, de mayor volumen y de mejores resultados para todos serán las
negociaciones.
Autor: Octavio Pitaluga Neto 5
6. 6. Plan de acción
La última etapa es la efectiva implementación de un plan de acción de corto, medio y largo
plazo para cada red y sus respectivos actores. Normalmente, se recomienda comenzar éste
proyecto negociando con la red sobre la cual la empresa posee mayor poder de influencia,
es decir: funcionarios. Más allá de estar más fácilmente accesibles, existen diversos y
valiosos contactos con diversos profesionales que componen otras redes que están
completamente adormecidas por la sencilla razón de que ninguno está preguntando nada.
Una vez más, el CNO – Chief Networking Officer se hace presente. Dado su destacado
valor en la organización, éste profesional tiene el poder de influencia necesario para
solicitar esa gentileza en la medida en que los colaboradores estén debidamente entrenados
y entiendan perfectamente los beneficios para sus carreras para contribuír con la
implementación del modelo.
El plan de acción que será definido para cada red indica, como puntos en común, cómo
definir el objetivo para cada acción específica, su estilo y formato, la frecuencia con la cual
la misma deberá ocurrir, el público target implicado y local, ya sea éste físico o virtual, etc.
Como resultado, tenemos un calendario de actividades a lo largo del año. Entretanto,
periódicamente debe hacerse una revalidación y ajustes de recorrido con relación a las
metas y submetas, plazos, acciones, y demás actividades relacionadas con un mecanismo
constante de desenvolvimiento humano y profesional más allá de la mejora continúa de los
procesos internos. Obviamente que las conmemoraciones y premiaciones no deben apenas
existir, sino que deben ser ampliamente comunicadas y públicamente compartidas de
acuerdo con el calendario en vigor.
Una vez más, se hace imperativo el liderazgo en contexto del CNO y de su equipo de
gestores de redes de negocios, en el sentido de traducir todo el conocimiento embebido en
cada colaborador de la empresa en acciones claras y concisas, generando un resultado
positivo para todos los niveles de la empresa. De ésta manera, la empresa estará
perfectamente apoyada en los tres pilares que orientarán al mercado del futuro:
conocimiento, comunicación y entretenimiento.
Beneficios
Los beneficios de la implementación de un proyecto de gestión de redes de negocios para
las organizaciones, son diversos. A modo ilustrativo, seleccionamos algunos valores de alto
valor agregado ya sean tangibles o intangibles. Pensando en el próprio equipo interno, se
crea un buen ambiente de trabajo con valoración del profesional que facilitará la atracción y
retención de talentos. En lo que se refiere a los diversos actores de las más diversas redes,
tenemos un aumento de transparencia y confianza en la sociedad con diversas redes y entre
las partes involucradas. Si observa un desarrollo humano y de una cultura win-to-win que
consolida esas sociedades en el largo plazo. Después de diversas ruedas de negociación y
de aprendizaje mutuo, se verifica un alineamiento de las metas, factores de éxito y riesgo
entre los socios. Conforme a lo enfatizado previamente, tenemos una reducción de costos y
Autor: Octavio Pitaluga Neto 6
7. de ciclo de prospección de negocios resultando en un aumento de la rentabilidad en cada
sociedad. La comunicación interna y con diversas redes mejora significativamente
otorgando eficiencia, reducción de costos, y rápida implementación de los proyectos. Por
último, es posible alcanzar un mapeo ágil de los recursos necesarios y la expansión de
nuevas líneas de negocios en el ámbito nacional y global.
Caso de Éxito
Para finalizar, veamos un caso de éxito reciente de una empresa totalmente basada en
Internet que ejemplifica muy bien la importancia de la gestión de redes de negocios en el
mundo moderno. En la época en la que E-Bay decidió comprar a Skype, se verificó que el
software gratuito de Skype estaba siendo bajado cerca de 140 millones de veces, de las
cuales cerca de 20 millones de usuarios eran leales al producto y la marca: las personas que
acceden a Skype todos los días. E-Bay reconoció entonces un fuerte sentido de
“comunidad” alrededor de la marca y de la empresa Skype. Valoraram solo a los 20
millones de miembros considerados leales a la “empresa-comunidad” Skype en U$ 150.00
cada una, lo que resultó en un precio de compra de U$ 3 Billones. Vale aclarar que
solamente la red de clientes fue valuada. Ninguna de las demás eventuales sociedades fue
tomada en consideración en la valuación de Skype. El caso de Skype, nos lleva a algunas
reflexiones rápidas:
Si una empresa es una comunidad, ¿cuál es el valor de su comunidad?
¿Cómo está mapeada y organizada esa comunidad?
¿Cómo y cuándo se mide la (des)valorización de comunidades a través del tiempo?
¿Usted usa esa medida en el cálculo de la valuación de su empresa?
¿Qué está haciendo su empresa con respecto a esto?
En éste sentido, las herramientas tipo comunidades de negocios online abiertas y/o cerradas
existentes en el mercado, se muestran bastante valiosas y prácticas. Estas plataformas
pueden ser abiertamente usadas o pueden aún ser desarrolladas por su propio equipo de
tecnología en forma súper-adaptada de acuerdo a las necesidades y características de cada
empresa.
¿Y el futuro, cuándo comienza? Más que una cuestión de tiempo, el futuro es una cuestión
de actitud y de decisión. La mía ya comenzó hace dos años, cuando asumí la posición de
Chief Networking Officer y comencé a implementar mi propio proyecto de Gestión de
Redes de Negocios en mis actividades profesionales.
Y usted, estimado lector, ¿acredita que en un proyecto de gestión de redes de negocios el
tener a un CNO como gerente de ése mega proyecto le pueda traer grandes beneficios a su
organización en el medio, y principalmente largo plazo?. ¿Estarán los actuales líderes de su
empresa lo suficientemente maduros y prontos para tomar ésta actitud de rediseñar el futuro
de su emprendimiento por una gestión más eficiente de sus redes? Dejo aquí mi invitación /
desafío para diseñar un proyecto similar para su carrera profesional y de negocios.
Autor: Octavio Pitaluga Neto 7
8. Octavio Pitaluga Neto
CNO - Chief Networking Officer da TEN – Top Executives Net
(http://www.topexecutivesnet.com) y de Net-bridges (http://www.net-bridges.com.br)
Gestor de redes de negocios, coach de negocios certificado, conferenciante y facilitador. En
el mundo corporativo, pasó por el Grupo Tele2 Europa como Director de Marketing y
Ventas de la subsidiaria de procesamiento de transacción electrónica, 3C Communications
International, responsable de las operaciones en hasta 17 países y cuatro unidades de
negocios en Europa Occidental. Trabajó también en Seara Alimentos (Grupo Cargill) y
Kanematsu de Brasil. Posee un MBA / MBI de la RSM Erasmus University, Holanda; y
especialización en Comercio Exterior de la UFRI / ECEX. Posee formación académica y
experiencia profesional en Comercio Exterior y en marketing de tecnología con exposición
internacional de negocios en más de 25 países. Tiene presencia relevante en las plataformas
de Networking Online con un número muy amplio de contactos en Brasil y en el exterior.
Idiomas: Portugués, Inglés, Español y Japonés (intermedio)
Esta es una traducción del artículo original publicado en la revista Mundo PM en Jun/Jul,
2007. Gracias a Alejandro Silva por su apoyo. Todos los derechos de propriedad y
intelectual están reservados.
Autor: Octavio Pitaluga Neto 8