Este documento habla sobre la necesidad de una transformación digital en las empresas para adaptarse a los cambios en las nuevas generaciones de empleados. Propone el Digital Workplace como solución, el cual empodera a los empleados poniéndolos en el centro. También discute las tendencias tecnológicas que formarán parte del espacio de trabajo digital en 2020 y más allá.

1. DIGITAL WORKPLACE
TU ESPACIO DE TRABAJO EN EL FUTURO, HOY
TRENDS
WHITEPAPER
SEPTIEMBRE
2017

2. ABOUT RAONA
Luis del Barrio es business
analyst y consultor de solu-
ciones de negocio en raona.
Tiene amplia experiencia
en la dinamización de los
procesos de diseño basa-
dos en la participación de
los usuarios de la compa-
ñía. Aúna la capacidad de
síntesis de diferentes sensi-
bilidades con la capacidad
de generar ideas innova-
doras para los clientes. Ha
sido ponente y redactor es-
pecializado en trabajo cola-
borativo y diseño del Digital
Workplace.
Consultora en nuevas tecnologías especializada en el desarrollo de soluciones tec-
nológicas innovadoras a medida que aportan valor al negocio. Ofrece soluciones de
intranets sociales, desarrollo de software, movilidad, entornos colaborativos, porta-
les web, integración con la nube y user experience.
Nace en 2003 en Barcelona y cuenta con oficinas en Madrid, Londres, Andorra y Ar-
gentina. Con más de 150 ingenieros, es Gold Partner de Microsoft y Gartner Associate,
siendo una de las empresas líderes en el desarrollo de soluciones en el mercado na-
cional con fuerte presencia internacional.
Sobre nosotros
DIGITAL WORKPLACEWHITEPAPER
Jorge Ramo es director
de proyectos y solucio-
nes en Raona. Tiene más
de 10 años de experiencia
realizando proyectos en
plataformas Microsoft. Ha
liderado la implantación
de portales e intranets con
importantes compañías
en sectores como el far-
macéutico, construcción o
transportes. Es ponente ha-
bitual de seminarios y con-
ferencias relacionados la
transformación digital y la
dinamización de empresas
a través de la tecnología.
Guillermo Tato es account
manager y experto en solu-
ciones en raona, aportando
su conocimiento a numero-
sos clientes como experto
en el trabajo colaborativo.
Ha colaborado con empre-
sas de sectores tan diversos
como el asegurador, los ser-
vicios o las infrastructuras.
Participa habitualmente en
redes de expertos, colabo-
rando en la difusión de ex-
periencias y en la creación
de sinergias entre la comu-
nidad, los clientes y los ar-
quitectos de raona.
David Bernal es account
manager en Raona, con 16
añosdeexperienciaentodo
tipo de implantaciones de
SharePoint en clientes de
diferentes sectores. Espe-
cializado en redes sociales
corporativas, y en particu-
lar en la definición de su go-
vernance y del engagement
del usuario a traves de téc-
nicas de Gamification. Rea-
liza formaciones y semina-
rios habitualmente, siendo
un destacado referente en
la dinamización de grupos
de usuarios.

3. Photo comment: Ude­
mus omplinv eniquesa
conduciordi, cantur.
La innovación tecnológica se desarrolla a un ritmo imparable, tan rápido que nos cuesta entender todo lo que conlleva.
A la vez hoy estamos más conectados que nunca y la información se ha hecho mucho más accesible y fácil de compartir.
Sin embargo, muchas empresas viven ajenas a esta situación y siguen trabajando como se viene haciendo desde el
desarrollo del trabajo en cadena: con los mismos retos y oportunidades, en entornos hipercontrolados y puestos de
trabajo estáticos, primando más el tiempo trabajado que el cumplimiento de objetivos.
Esto nos ha hecho llegar a un punto de ruptura generacional: muchos empleados están descontentos con su trabajo y
se hace cada vez más difícil fidelizar a los clientes. De hecho, los jóvenes españoles prefieren montar su propio negocio
o trabajar en start-ups antes que en organizaciones tradicionales en las que no se cubren las prioridades que ahora
mismo tiene este segmento de la población. Tengamos en cuenta que los millenials, el principal motor de trabajo de los
próximos años, tienen a la flexibilidad como su valor más apreciado en el ámbito laboral.
Está claro que necesitamos realizar una transformación digital en las empresas donde no es suficiente la evolución de
la tecnología como ha pasado en las últimas décadas, dado que sólo es un facilitador del proceso, pero no su centro. La
transformación digital no se va a producir únicamente porque se invierta en cambio tecnológico, se necesita un cambio
de actitud, una nueva cultura corporativa, que convierta a nuestros empleados en los protagonistas del cambio.
En este whitepaper abordamos la mencionada problemática proponiendo el Digital Workplace como solución. Asimis-
mo, hablamos sobre los cinco beneficios a la hora de empoderar a los empleados, la metodología que utilizamos en
Raona para encontrar el Digital Workplace Index -clave para saber en qué debe invertir la empresa para obtener mejores
resultados- y por último, adelantamos las tendencias tecnológicas que formarán parte en 2020 del espacio de trabajo de
los empleados de nuestras empresas. Queremos compartir con vosotros la visión de Raona en un tema tan actual como
este para poner nuestro grano de arena en ayudaros a evolucionar la cultura corporativa de vuestra empresa.
El empleado, centro
de la transformación digital
DIGITAL WORKPLACEWHITEPAPER

4. 4
La cultura corporativa,
esencia de la transformación digital
La cultura corporativa es algo tan amplio como inconcreto, que
creamos entre todos y que nadie gobierna. Pero acaba siendo el
elemento fundamental que define quiénes somos y cómo nos
relacionamos con los empleados y con el mercado. Y dado el
cambio de paradigmas sociales de las nuevas generaciones, la
obligación de adaptarla a ellos es algo inaplazable para la ma­
yor parte de las empresas.
El cambio en la cultura corporativa empieza poniendo en el
centro el empleado porque al fin y al cabo son ellos los que
llevan a cabo los cambios a nivel corporativo. El empleado nece­
sita sentirse involucrado, conectado con el lugar donde trabaja,
te­ner poder de decisión y de gestión.
Con esto en mente, analicemos qué cambios de paradigma se
han producido en los últimos años que han generado un con­
flicto entre las culturas corporativas existentes y sus nuevos
empleados. Esta confrontación entre los pilares que la funda­
mentaban en 2010 y los que lo harán en 2020 nos permite des­
cubrir qué cambios debemos implantar en nuestra empresa
para adaptarnos y que van mucho más allá de la tecnología,
alcanzando también las estructuras organizativas, las formas
de comunicarse, la participación interna en las empresas o la
organización del lugar de trabajo. Hablar de Digital Workplace
es focalizarse en crear una nueva cultura corporativa que se
materializa en herramientas para el día a día que adaptan este
paradigma. No lo olvidemos.
DIGITAL WORKPLACEWHITEPAPER

5. 5
DIGITAL WORKPLACEWHITEPAPER
Beneficio vs. Propósito
El objetivo de las compañías desde hace ya bastante tiempo es
el de crear valor económico para sus propietarios y accionistas,
aunque ha tenido efectos adversos como la disminución de la
confianza de los clientes, falta de compromiso por parte de los
empleados y consecuencias indeseadas en el medio ambiente.
Actualmente, a la hora de buscar trabajo las personas prefieren
aquellas empresas que tengan un propósito más allá del de
ganar dinero. Buscan que su trabajo tenga una repercusión
honesta y que haga el bien en la sociedad.
Control vs. Autonomía
En las corporaciones tradicionales solo un número limitado de
personas tienen el po­der y el conocimiento de todo lo que pasa
en la empresa. El control está centralizado y las decisiones se
toman de arriba a abajo en la escala de mando. Esto hoy ya no
tiene sentido: El ritmo frenético en el que se produce, comparte
y se almacena la información es cada vez más rápido. Suelen
ser las personas más cercanas a los clientes las que pue-
den tomar las mejores decisiones. Así se pueden conseguir
resultados más eficaces ins­pirando a los trabajadores de todos
los niveles para que ejerzan un papel clave en la organización.
Planificación vs. Experimentación
Antes se competía por optimizar aspectos como la productivi­
dad, la eficiencia y la previsión a largo plazo. La planificación
era crucial, y eso hacía muy difícil cambiar las decisiones una
vez ya habían sido tomadas. Teniendo en cuenta como avanza
la tecnología es extremadamente complicado prever el futuro.
Por tanto, no tienen ningún sentido gastar tanto tiempo,
esfuerzo y di­nero en una planificación de plazos tan pro-
longados. Sí que encaja en esta situación los mé­todos agile,
enfocados en la experimentación y el aprendizaje inmediato. Se
necesita una planificación para evitar vivir situaciones caóticas,
pero evolucionándola hacia la experimentación y la iteración.
Jerarquía vs. Red
Las empresas del pasado necesitaban mucha mano de obra
para realizar grandes y complejas tareas. Era muy necesaria la
figura del manager para coordinar todos los equipos de gente,
e incluso para dirigir grupos de managers. Por tanto, las corpo­
raciones se basaban en estructuras jerárquicas. Gracias a la tec­
nología y la conectividad que ha crecido de forma exponencial
en los últimos años nos han permitido organizarnos mejor y
colaborar sin importar las fronteras físicas y virtuales. El
trabajo es mucho más efectivo de muchos a muchos, una red
conectada con una autonomía cada vez mayor.
Privacidad vs. Transparencia
Antiguamente quién tenía la información tenía el poder y las
empresas eran muy celosas de compartir sus datos, ya que era
una clara ventaja competitiva que debía ser protegida. Sin em­
bargo, hoy tenemos acceso a tanta información que es difícil de
saber cuál es la realmente importante y útil. Por tanto, son ma-
yores los riesgos de mantener la información secreta que
abrirla a los trabajadores de la organización para que puedan
trabajar con ella. El gran reto está en agilizar y priorizar la infor­
mación disponible, dado que su volumen hace casi imposible
controlarla y protegerla de forma permanente.
¿POR QUÉ TODOS HABLAN DEL DIGITAL WORKPLACE?
Nos dice Gartner que en 2020 la mayor ventaja competitiva de las organizaciones vendrá de la capacidad de sus trabajadores
para explotar creativamente las tecnologías digitales. En ese mismo año, la estrategia de Microsoft se centrará en el asistente
virtual Cortana, en lugar de Windows. Incluso para el año que viene, se prevé que el 15% de los trabajadores utilicen servicios
proactivos para descubrir, organizar y contextualizar la información.
Estos datos reflejan el interés por cambiar el espacio de trabajo de los empleados para configurar una nueva cultura corpora-
tiva que les aporte beneficios y les augure un buen futuro. El Digital Workplace es el conjunto de aplicaciones y herramientas
que potencian las capacidades del empleado y su compromiso con la empresa. Hablar de Digital Workplace es hablar de
como serán las empresas capaces de generar una manera de trabajar mucho más efectiva en los tiempos que vienen.

6. 6
DIGITAL WORKPLACEWHITEPAPER
Empowered Employees:
cinco beneficios para la empresa
En la última década se empezó a tomar consciencia en el ám­
bito empresarial que el principal valor competitivo diferencial
era el talento de sus empleados. Por eso, se creó una política
de beneficios laborales y profesionales para ser más atractivos
y retener el talento en la empresa. Estos beneficios se daban en
cuatro grandes áreas: productividad, compromiso de usuario,
herramientas para tomar mejores decisiones y flexibilidad. Para
ello, se sacó amplio partido a las cuatro grandes fuerzas tecno­
lógicas que estaban en ese momento en auge y que mejoraban
la actividad del empleado: movilidad, social, big data y cloud.
Pero hoy en día, esto no es suficiente. Una empresa que aborde
el despliegue del Digital Workplace, debe medir de forma con­
tínua estos dos indicadores en sus empleados digitales:
Digital Literacy o su alfabetización digital, ya que es necesario
que el empleado conozca las nuevas tecnologías, que esté fami­
liarizado con ellas y que sepa para qué pueden servir. Es decir,
co­nocer según el proyecto qué tecnología necesita. En definiti­
va, tener cultura tecnológica.
Digital Dexterity, o sea, su destreza digital. El empleado debe
saber utilizar las herramientas con las que trabaja de forma ágil,
y por ello, deben tomarse inciativas para ofrecer formación y
apoyo en estas nuevas tecnologías.
Así, la nueva generación de empleados no sólo deben tener mu­
chos conocimientos, capacidades profesionales y una actitud
proactivas, si no que deben tener herramientas que les permitan
ir más allá de sus capacidades: son los Empowered Employees.

7. 7
DIGITAL WORKPLACEWHITEPAPER
El Digital Workplace tiene una visión holística del entorno de tra­
bajo, incluyendo acciones en cinco niveles del empleado: apps,
software, servicios, dispositivos e infraestructuras. En Raona nos
centramos en los tres primeros, dada nuestra experiencia en
diversos clientes y sectores. Aunque pueda parecer que esta­
mos hablando de tecnología, lo cierto es que no solo es asunto
del departamento de IT. Su responsabilidad es liderar la de­
finición de la estrategia digital, pero la visión global del Digital
Workplace requiere incorporar a su desarrollo otras tres grandes
áreas implicadas en el proceso de cambio corporativo: Recur-
sos Humanos tiene que proporcionar incentivos y programas
de destreza digital y la gestión del cambio. Comunicación ha de
comunicar prioridades y valores, e influir en la cultura corpora­
tiva. Y Facilities tiene que crear espacios de trabajo basados en
actividades y habilitados con IoT.
Estas áreas deben conocer los 5 beneficios del Digital Wor-
kplace para la empresa, dado que hay que hacer una gran in­
versión que vamos a recuperar a medio plazo con las nuevas
capacidades de nuestros Empowered Employees y que se reci­
ben transversalmente en las diferentes áreas de la empresa, me­
jorando su forma de trabajo y la colaboración entre ellas. Estos
son los beneficios que nos debe aportar:
1. Work anytime, anywhere (WAA)
Los empleados pueden trabajar desde cualquier lugar y en
cualquier momento gracias a las aplicaciones cloud office, en-
terprise mobile apps, y el poder usar sus propias aplicaciones
y dispositivos personales. El trabajador tiene total comodidad
para poder trabajar en casa o desde cualquier lugar.
2. Increase employee engagement (IEE)
Los empleados están alineados con la estrategia de la empresa,
se sienten integrados, motivados. Algunas tecnologías que se
utilizan para potenciar este aspecto son el design thinking, con­
sumerización, cloud acceleration, user engagement platforms y
la positive user experience.
3. Boost Personal Performance (BPP)
Se mejora el rendimiento del trabajador reduciendo su tiempo
en tareas rutinarias como procesar un pedido, aprobar una fac­
tura o pasar una nota de gastos. La empresa no solo proporcio­
na al empleado las herramientas adecuadas para trabajar sino
que ofrece formaciones a medida y automatización de procesos
con asistentes virtuales.
4. Foster Collaboration Culture (FCC)
Usar herramientas preparadas para trabajar en equipo y com­
partir información como las team management tools, las enter-
prise social networks o los silo busters. Aunque exista una jerar­
quía dentro de la empresa, se fomenta la colaboración de forma
transversal entre los diferentes departamentos de la compañía.
5. Intelligence Powered Company (IPC)
Los sistemas corporativos aceleran procesos, ofrecen informa­
ción de interés y dan soporte a ta­reas. Por ejemplo, bots que
pueden reservar salas de reuniones, el promoted search en el
que la intranet ofrece contenido que puede interesar al usuario
o la enterprise social graph, una gráfica de los contactos e inte­
racciones del trabajador que le proporciona información de su
interés en base a ello.

8. 8
Digital Workplace Index
Pero ¿cómo saber si estamos en buen camino? ¿Estamos cerca
o lejos de esta nueva cultura corporativa desplegando el Digital
Workplace? Una primera valoración subjetiva nos puede orien­
tar para ver si cumplimos con los requerimientos básicos del
modelo propuesto. Por ejemplo, ¿son las aplicaciones corpora­
tivas atractivas y fáciles de usar, adaptadas para un uso inten­
sivo desde dispositivos móviles? ¿La empresa tiene en marcha
un plan de formación y adopción de nuevas tecnologías? ¿Se
están utilizando herramientas de descubrimiento automático
de información corporativa? Pero estas preguntas sólo aportan
una visión subjetiva que difícilmente permite compartir sus con­
clusiones entre las áreas corporativas implicadas, además de no
permitir medir objetivamente el avance del despliegue o prio­
rizar aquellos proyectos que tengan un retorno de la inversión
más elevado para la empresa.
En Raona hemos definido una metodología que permite obte­
ner el Digital Workplace Index, un conjunto de preguntas ba­
sadas en los beneficios de la implantación del Digital Workplace
que hemos visto en el apartado interior. Se obtiene una puntua­
ción que permite ver en función del sector de la empresa, su vi­
sión y estrategia -entre otros aspectos-, decidir en qué iniciativas
de Digital Workplace se debe invertir: aplicaciones de gestión,
herramientas de búsqueda, intranets, análisis web, etc.
Este modelo tiene dos grandes virtudes: permite medir la evo­
lución del despliegue del Digital Workplace de forma objetiva,
además de evaluar los beneficios que percibe la empresa en el
proceso de cambio gracias a la potenciación de las capacidades
de nuestros Empowered Employees con las nuevas herramien­
tas que hemos creado.
DIGITAL WORKPLACEWHITEPAPER

9. 9
Esta metodología empieza con un primer paso muy importan­
te: conocer a tus usuarios, porque es imposible crear una so­
lución sin entender antes el problema. Si el Digital Workplace
está centrado en el usuario, sería incongruente ignorar sus opi­
niones y preocupaciones para intentar resolver sus problemas.
Utilizamos diferentes herramientas para llevarlo a cabo como
workshops de design thinking, análisis de personas, diagrama
de necesidades o catalogación de sistemas. Existe numerosa li­
teratura y experiencias con estas herramientas, pero hace falta
contar con gente experta en la realidad de las empresas para
que su resultado sea satisfactorio.
Cuando se sabe en qué situación se encuentra la empresa,
cómo está trabajando y qué soluciones tiene se inicia la evalua­
ción donde vamos a medir nuestro Digital Worplace Índex
actual y proyectar en el futuro cuál es el escenario deseado para
la empresa, priorizando aquellos beneficios más relevantes
para nuestros empleados. Se realiza un cuestionario de evalua­
ción que permite crear un gráfico de radar con los beneficios y
la situación actual y deseada de nuestra empresa en cada uno
de estos ejes.
El segundo paso es definir los retos y casos de uso, qué ob­
jetivos se tienen y en qué soluciones se va invertir. Hay muchas
iniciativas en las que se podrían poner esfuerzos, pero es indis­
pensable priorizar, y optar por aquellas que van a dar resulta­
dos sí o sí sin tener en cuenta lo que funciona en otros sectores.
Para elaborar estos casos de uso, se toman las propuestas de
los usuarios realizadas en los workshops. Detectando puntos
débiles de nuestra forma de trabajo y elaborando soluciones
organizativas y tecnológicas facilitamos que sean más eficientes
y acceder a información que permanece subyacente. Es una eta­
pa de brainstorming y generación de ideas donde todo aquello
que surja conformará un catálogo de iniciativas que serán la
base de nuestro roadmap para desplegar el Digital Workplace.
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SILO BUSTERS
Trabajar de forma estática y en silos o grupos cerrados en una empresa ya no funciona, porque el panorama que ha dibujado
la tecnología ha propiciado que esta forma de trabajar perjudique al aprendizaje y la productividad. De esta manera, los silos
suelen generar respuestas reduccionistas a problemas sistémicos y son un obstáculo para lograr una nueva cultura corporati-
va. Es necesario romper estas estructuras aplicando el “silo busting”.
Este modelo colaborativo permite que los empleados se puedan reunir formando comunidades, no por su departamento o el
grupo que tengan asignado, sino por la información que requieren para trabajar. Así los empleados trabajan bajo un propó-
sito común, cola­borativo, participan en conversaciones, construyen red y promueven soluciones que tengan sentido a nivel
global para las áreas de la empresa vinculadas.
Ejemplo real de un radar elaborado para medir la situación
actual y objetivo del Digital Workplace Index
Con este catálogo pasamos el tercer paso, el de seleccionar las
soluciones que van ofrecer mejores resultados. Las iniciati­
vas se clasifican en diferentes sistemas: registro, diferenciación
e innovación. Hasta 2010 las empresas destinaban más inver­
sión a las soluciones dentro del sistema de registro, aquellas no
orientadas a sus empleados y que son básicas para que todo
funcione correctamente -por ejemplo, una herramienta de fac­
turación-. Pasamos a clasificar cada iniciativa en estos sistemas
para garantizar que actuaremos en todos ellos de forma equita­
tiva, eliminando la prevalencia de las optimizaciones de proce­
sos y priorizando el papel del usuario como potenciador.
El último paso es el de priorizar y planificar nuestro catálogo
de iniciativas para generar un plan de acción que active las so­
luciones que aportan valor y menos esfuerzo. Utilizaremos una
matriz en la que se incluyen todas las iniciativas y el retorno que
nos ofrecerían en un escenario futuro, llamada matriz de es-
fuerzo-valor, teniendo en cuenta lo que necesitan los usuarios
y alineándolo con los cinco beneficios del Digital Workplace.
Empezamos con la ejecución del plan previsto sin olvidarnos de
actualizar anualmente nuestro Digital Workplace Index y repetir
este proceso para incorporar las nuevas tendencias y los cam­
bios organizativos que se vayan produciendo.

10. 10
Digital Workplace
Trends & Hype Cycle
Saber priorizar las inciativas durante el proceso de evo­
lución al Digital Workplace es fundamental. Pero tan im­
portante como ello es conocer el estado del arte de las
distintas tecnologías asociadas a ellas. No hay nada tan
frustrante e insatisfactorio para nuestros usuarios que
obligarles a usar unas herramientas sin el grado de ma­
durez suficiente como para ser productivas en un entorno
empresarial complejo.
Los fabricantes tienen la necesidad de liderar el sector,
ser los primeros en posicionarse y asegurarse la cuota de
mercado antes que sus competidores. En esta lucha es­
tán inmersos Microsoft, Google, Amazon, IBM, Facebook o
Apple entre muchos otros, que contínuamente presentan
servicios para desplegar mejoras en nuestro Digital Wor­
kplace de forma rápida y ágil.
Pero no hay que dejarse llevar: además de saber selec­
cionar las mejores herramientas, hay que conocer bien
el grado de madurez de cada una de ellas y su encaje en
nuestro catálogo de inciativas para decidir cuál escoger y
cuándo es el momento oportuno para hacerlo. Por suer­
te, no estamos solos: Gartner no sólo elabora sus Magic
Quadrants, si no que también ha desarrollado el modelo
que nos interesa para tomar estas decisiones en nuestra
empresa: el modelo Hype Cycle.
DIGITAL WORKPLACEWHITEPAPER

11. 11
Este modelo explica mediante un gráfico de madurez el proceso
que realiza toda tecnología durante su ciclo de vida. El modelo
Hype Cycle distingue entre estas fases:
- Innovation trigger: etapa del nacimiento de la tecnología,
cuando se empieza a hablar de ella entre los expertos.
- Peak of inflated expectations: la tecnología ya está en boca
de todos y genera grandes expectativas en el mercado.
- Tough of disillussionment: la tecnología ha madurado y topa
con sus limitaciones, provocando incertidumbre y dudas.
- Slope of enlightment: ha alcanzado la madurez y bastantes
empresas empiezan a apostar por ella y a implantarla.
- Plateau of productivity: la tecnología se implanta de forma
masiva, con un coste bajo y siendo una commodity para todos.
En este último punto radica la importancia de mezclar ambos
modelos: nuestro catálogo de iniciativas prioriza las necesi­
dades internas de la empresa, mientras que el Hype Cycle nos
ayuda a decidir el momento oportuno para lanzarlas. Si somos
más innovadores y con mayor presupuesto, nos arriesgaremos
con las tecnologías más incipientes del ciclo para ser pioneros
y obtener ventajas diferenciales, mientras que si optamos por
las tecnologías más maduras el porcentaje de éxito será mucho
mayor con más alternativas para escoger. El cambio de cultu­
ra corporativa también implica decidir qué perfil de innovación
queremos para nuestros Empowered Employees y en qué mo­
mento es oportuno darles nuevas herramientas que sean útiles
y productivas para obtener los beneficios que nos aporta un Di-
gital Workplace avanzado.
En este último apartado del whitepaper, queremos hacer un
repaso de las diferentes tendencias y tecnologías en el ámbito
del Digital Workplace, haciendo un repaso a su grado de madu­
rez según el Hype Cycle, qué beneficios del Digital Workplace
Index nos ayudan a mejorar y los principales usos que hemos
detectado en nuestros clientes para orientar una primera visión
del catálogo de iniciativas a definir en la empresa. Y siempre hay
que estar atentos: esta es una lista que siempre está en contínua
evolución, cuanto antes inciemos el proceso para organizar
nuestro catálogo de inciativas, antes estaremos en el camino
del cambio de cultura corporativa que nuestros empleados y
nuestro negocio están esperando. Esta es la lista de tendencias
a tener en cuenta en los próximos años:
1. Enterprise Social Networking Apps (FCC). Facilitan las con­
versaciones abiertas y el compartir información entre individuos
y/o grupos de la empresa. Son un nuevo marco para comunicar­
se, resolver dudas y comentar experiencias. Las aplicaciones de
redes sociales empresariales, además, incluyen la posibilidad
de coordinar actividades y mantener a los miembros de un equi­
po informados en todo momento.
2. Personal Cloud (IEE, BPP). Colección de contenidos, servi­
cios y apps, que son accesibles a través de cualquier dispositivo
y lugar. Por ejemplo, herramientas como Microsoft Teams o Mi-
crosoft Flow nos permi­ten integrar y conectar nuestras propias
aplicaciones con las apps empresariales generando un único
flujo de trabajo.
DIGITAL WORKPLACEWHITEPAPER
Gartner Hype Cycle 2017 para las tecnologías relacionadas con el Digital Workplace

12. 12
DIGITAL WORKPLACEWHITEPAPER
3. Communication Embeded Business Process (BPP, WAA,
IPC). Los CEBP permiten integrar los servicios de comunicación
con las aplicaciones informáticas para automatizar las transac­
ciones comerciales y reducir el tiempo necesario para comple­
tar las tareas. El objetivo es poder hablar con nuestros procesos
de negocio para agilizar tareas sencillas que nos consumen mu­
cho tiempo cada día.
4. Augmented Reality (BPP, WAA). Tecnología que implica el
uso de información en forma de texto, gráficos, audio y otros
formatos que se integran con objetos del mundo real. Se prevé
que en 2020, el 20% de las grandes compañías habrán evaluado
y adoptado soluciones de AR y VR como parte de su estrategia
de transformación digital. Las aplicaciones con esta tecnología
son infinitas, desde trainings de maquinaria hasta campañas
de marketing, pasando por asistentes "see what I see" o virtua­
lización de escritorios remotos.
5. Enterprise Mobile App Stores (WAA). Es seguro que las fu­
turas generaciones serán mucho más autónomas, impacientes
e indivi­dualistas que en la actualidad. Esto nos obligará a pro­
porcionarles todas las herramientas empresariales de forma rá­
pida y efectiva. Estas apps permiten a las empresas seleccionar,
proporcionar, proteger, implementar y administrar aplicaciones
de negocio que son usadas por usuarios internos y externos a la
corporación.
6 Cloud Office (IEE, BPP, WAA). Gartner estima que en 2018, las
herramientas digitales estarán disponibles solo en el cloud. Y
que en 2021, más del 70% de los usuarios utilizarán básicamen­
te de herramientas de cloud office, basadas en SaaS, como el
correo electrónico, el intercambio de archivos, gestión y edición
de documentos y mensajería instantánea, donde Office 365 és
líder destacado con gran éxito comercial.
7. Predictive Analytics (IPC). La analítica predictiva es una
forma de análisis avanzado que examina los datos o el conte­
nido para responder a la pregunta "¿Qué va a pasar?" O más
precisamente, "¿qué es probable que suceda?" Se caracteriza
por utilizar técnicas como los análisis de regresión, estadística
multivariante, comparación de patrones, modelos predictivos y
predicción. En el campo del marketing, por ejemplo, estas he­
rramientas usan datos sobre cómo los di­ferentes elementos de
comercialización son exitosos, entienden qué factores influyen
o señalan una propensión a tener éxito y usan esa información
para tomar mejores decisiones de enfoque y recursos. Las tec­
nologías de Machine Learning están en pleno auge y prometen
grandes avances en este campo.
8. The Internet of Things - IoT (WAA, IPC, BPP). Hace referen­
cia a todos aquellos objetos físicos que llevan una tecnología
incorporada para comunicarse o interactuar con sus estados in­
ternos o con el entorno que los rodea. El IoT nos puede ayudar a
mejorar la eficiencia de la compañía (sensores de detección de
errores en hardware), a reducir costes (análisis de maquinaria
en desuso) y a mejorar la productividad de nuestros trabaja­
dores (gestión de salas o geolocalización para reasignación de
meetings, entre otras muchas).
9. Enterprise Social Graph (IPC). El ESG es un mapa unificado
y dinámico de las conexiones de trabajo entre empleados, entre
empleados y personas ajenas a la organización, y entre emplea­
dos y objetos re­lacionados con el trabajo (por ejemplo, eventos,
tareas, actividades y contenido). Las interacciones alrededor de
esos objetos señalan la fuerza / debilidad de las conexiones de
las redes sociales. Un ESG puede ser impulsado por una combi­
nación de tecnologías de seguimiento que incluyen marcado y
etiquetado de contenido web, monitoreo de red, indexación de
búsqueda y archivos de registro.
FACEBOOK FOR WORKPLACE, GOOGLE SUITE Y OFFICE 365: CLOUD OFFICE EN PLENA EBULLICIÓN
Una de las tecnologías en plena evolución y que está ganando cuotas de mercado a gran ritmo son las soluciones de Cloud
Office existentes. Las más destacadas y consolidadas a día de hoy son Office 365 y Google Suite. Microsoft lideró durante
décadas estas aplicaciones y, después de un arranque dubitativo, ha conseguido ser la plataforma de productividad en
la nube líder con la solución más completa, estable y utilizada por el 70% de las empresas de la lista Forbes 500. Google
empezó con sus modestas versiones web y ha alcanzado un notable grado de desarrollo de su suite, complementadas con
su plataforma de servicios. Ambas son responsables del avance rápido en el Hype Cycle de estas tendencias.
En este escenario ahora ha entrado en juego Facebook Workplace, que incluye la integración con Google Suite y Windows
Azure y es la opción más económica de las tres. Esto muestra como las tendencias del Digital Workplace están en contínua
evolución y cada vez más empresas intentan posicionarse en ellas con la expectativa de participar en un pastel que se hace
más y más grande cada día.

13. 13
10. Proactive Search (BPP, FCC, IPC). Combina la búsque­
da, varias capacidades analíticas (como análisis de contenido)
y una experiencia inte­ractiva de usuario (UX), y las utiliza para
crear relevancia y personalización. La búsqueda proactiva ofre­
ce la capacidad de responder preguntas antes de que se plan­
teen, sobre la base de un rango más amplio de entradas en lugar
de una consulta explícita.
La búsqueda proactiva contribuye al conocimiento del entorno,
que es la capacidad de integrar a los trabajadores y consumi­
dores en el contexto de sus necesidades. Este sería el caso de
herramientas como Delve de Office 265 que permiten que el
contenido sea el que vaya a buscar el usuario; relacionar conte­
nidos con personas y personas con contenidos; descubrir todo
el contenido que nos rodea y saber al momento qué están ha­
ciendo nuestros compañeros de trabajo.
11. Cognitive Computing (IPC). Tecnología que permite me­
jorar el desempeño de un trabajador en tareas cognitivas. Son
sistemas interactivos, iterativos y con capacidad de diálogo, ya
que recuerdan las interacciones previas y se adaptan a los cam­
bios en la información y/o en los objetivos. Llegan a alcanzar la
comprensión humana a través la extracción de e­lementos de
contexto de datos digitales y/o sensoriales.
12. Virtual Personal Assistants (BPP, IEE, IPC). Los asistentes
personales virtuales (VPAs) son asistentes de software diseña­
dos para realizar una amplia gama de ta­reas personales y em­
presariales. En sus inicios solo podían responder a las preguntas
del usuario, después empezaron a entender su contexto y a con­
testar según el mismo. Evolucionaron hasta entender las nece­
sidades del usuario y tomar acciones de forma proactiva (envío
de recordatorios o consejos para r­ealizar ciertas acciones), has­
ta hoy que ya pueden substituir al usuario en ciertos ámbitos
como tomar notas, abrir una incidencia o gestionar la agenda.
La evolución de los ya conocidos Siri o Cortana como asisten­
tes virtuales contempla la posibilidad de incorporar micrófonos
con altavoz en nuestro espacios de trabajo para establecer con­
versaciones para ser auténticos asistentes personales.
13. Smart Workspace (FCC, IEE). Distribución del espacio físico
y el uso de herramientas para optimizar el trabajo en equipo y
la eficiencia de los usuarios. Implica también el cambio de los
espacios físicos de trabajo y su distribución adaptable, por lo
que requiere una elevada inversión en adaptar los espacios de
trabajo. La integración de elementos de domótica y de sensores
en el entorno de trabajo pueden incrementar la concentración,
la creatividad y la capacidad de colaboración de los empleados.
14. Personal Analytics (BPP). Es el uso de datos por un indi­
viduo para ayudarle a alcanzar ciertos objetivos, por ejemplo,
de cuidado personal (seguimiento de la condición física); segu­
ridad (alertas en la conducción); gestión financiera (el camino
para alcanzar metas de ahorro financiero); empleo (mejora en
la gestión del tiempo); relación social (pasar tiempo con otros);
autoestima (desarrollo personal); y, por último, la auto-actuali­
zación (“¿soy la persona que siempre quise ser?”).
Cada vez más sistemas y herramientas del Digital Workplace in­
corporan entornos de análisis de nuestra propia actividad para
poder descubrir patrones de conducta que podemos mejorar.
La aplicación de la inteligencia artificial al análisis de estos pa­
trones permite tener sistemas adaptables a cada usuario, mejo­
rando la calidad de su trabajo sin que este lo note.
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15. Embeded Analytics (BPP). Son herramientas de análisis
de datos integradas en las aplicaciones de negocio. Estas herra­
mientas son fáciles de utilizar y en ocasiones invisibles para el
usuario. Además, re­presentan la democratización extrema de
la analítica en la fuerza de trabajo y son una parte esencial de
la destreza digital. La analítica integrada tendrá implicaciones
importantes para el engagement y la agilidad de los empleados.
16. Workstream Collaboration (BPP, FCC). Creación de un es­
pacio de trabajo conversacional persistente y compartido que
ayuda a los grupos a iniciar, organizar y completar el trabajo. In­
tegra mensajes directos y de grupo, alertas, notificaciones, flujos
de acti­vidad, archivos, tareas, bots y audio y vídeo en tiempo
real en grupos o canales que se pueden buscar. Un ejemplo es
"GigJam" que nos permite llevar a otro nivel el concepto de tra­
bajo colaborativo.
17. Worker Engagement Platforms (FCC). Sistemas que tie­
nen como objetivo impulsar el compromiso y la motivación
de los empleados. Disciplinas como la economía del compor­
tamiento o la psicología positiva ayudan en el diseño de estas
plataformas. Su objetivo es maximizar la adopción e influir en
los trabajadores para que adopten la mentalidad y los compor­
tamientos adecuados para cumplir mejor con la cultura, los va­
lores y la misión de la organización. Hay que tener en cuenta
que un trabajador engaged es una persona que está totalmente
implicada en su trabajo y se entusiasma con él. Esto implica que
cuando tiene oportunidad, actúa de una forma que va más allá
de las demandas que le hace su organización. Un ejemplo es
la “gamification”, el uso de la mecánica del juego para involu­
crar y motivar, centrándose en los deseos y necesidades básicas
del individuo y que gira entorno a los conceptos estatus y logro
como incentivos para la participación.
COGNITIVE COMPUTING
Se refiere a la simulación de procesos de pensamiento humano por máquinas, en especial, computadoras. Para hacerlo
utiliza sistemas de autoaprendizaje basados en el reconocimiento de patrones, la minería de datos y el procesamiento del
lenguaje natural para imitar el funcionamiento del cerebro humano. El objetivo de la cognitive computing es el de crear
sistemas informáticos automatizados que puedan resolver problemas, anticiparlos y modelar posibles soluciones sin la
necesidad de contar con la ayuda humana.
Por ejemplo, en el sector médico, puede aplicarse para que el sistema recoja información sobre la historia de los pacientes,
artículos de revistas, herramientas de diagnóstico, mejores prácticas, etc. Y que con este gran volumen de datos pueda
proveer al médico una recomendación en base a una duda o problema concreto. Así el profesional puede disponer de una
abanico de opciones de tratamiento, en base a un amplio número de factores que contribuyen a que pueda tomar una
decisión más acertada.
La colaboración dinámica sustituirá paulatinamente a la organización jerárquica tradicional

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En este whitepaper nos hemos situado en el futuro, pero
muy cercano y tangible: hemos analizado cómo se trabajará
en pocos años y el camino para hacerlo realidad en nuestras
empresas. El Digital Workplace ya es hoy.
Las empresas que sigan trabajando como se hacía antigua-
mente, con las mismas dinámicas y estructuras, aunque in-
viertan en tecnología les será muy difícil mantenerse en el
mercado. La razón principal es que perderán a su motor, a su
fuerza de trabajo: los empleados. Estos quieren trabajar en
organizaciones flexibles, colaborativas y abiertas en las cua-
les tengan una experiencia positiva y aprendan contínua-
mente de sus compañeros y su entorno.
De esta manera, las compañías que tengan la voluntad de
hacer las cosas dife­rentes a como se venían a haciendo, a
cambiar su cultura corporativa en definitiva, van a atraer a
empleados comprometidos y "potenciados" por la tecnolo-
gía. Estos a su vez van a modelar de forma positiva en el fu-
turo de la empresa con nuevas ideas y talento. Apostar pues
por el Digital Workplace pone a las personas en el centro de
la empresa y las dota de la tecnología y los conocimientos
necesarios para que tengan un impacto beneficioso en el de-
sarrollo de la compañía.
Atracción de talento, mejora de la productividad, trabaja-
dores satisfechos y fidelizados. Puede parecer que el Digital
Workplace dibuje un escenario utópico e irreal. Sin embar-
go, se está dando a nuestro alrededor cada día y las grandes
empresas ya están empezando a darse cuenta que su futuro
depende de ello. ¿Es este tu caso?
Luis del Barrio
Digital Workplace Consultant
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16. DIGITAL WORKPLACE
TU ESPACIO DE TRABAJO
EN EL FUTURO, HOY