Presentación realizada por Ángel Alloza, CEO Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership, en el transcurso de la XV edición del Foro de Investigación en Comunicación en la Universidad de Vigo.
La fuerza de una empresa comienza en su interior: son los empleados los primeros que deben comprender y compartir el proyecto para hacer creíble y consistente el mensaje que envía una compañía a sus clientes y resto de stakeholders a través de sus hechos y de sus palabras. La clave de dicho alineamiento está más en el compromiso que en la satisfacción.
Para Cees van Riel, vicepresidente de Reputation Institute y profesor de Comunicación Corporativa de la Erasmus University de Rotterdam, escuchar e integrar las expectativas, primero de los empleados, y luego del resto de grupos de interés, es un requisito esencial para lograr el importante apoyo que necesita una empresa con el objetivo de, en general, desarrollar con éxito su actividad y, en particular, iniciar un proceso a menudo largo, complejo y costoso como es el de la internacionalización.
La satisfacción de los empleados significa una cosa determinada, pero el compromiso representa otra cosa bien distinta, que la engloba y supera: el apoyo de cualquier stakeholder –especialmente de uno tan sensible e importante para una organización como es el colaborador– implica un nivel de vinculación (engagement) que solo es posible cuando la satisfacción meramente personal es superada por un compromiso más altruista, que va más en la línea de la realización.
Resumen ejecutivo realizado por Corporate Excellence a partir del informe The New CCO: Transforming Enterprises in a Changing World, elaborado por Arthur W. Page Society en 2016.
El informe pone de manifiesto la necesidad de una nueva forma de liderazgo para poder navegar con éxito en un nuevo contexto plagado de retos: competidores que se incorporan al mercado y reinventan los modelos de negocio tradicionales, formas de trabajo nunca antes vistas, la transformación en el modo de relacionarnos con el resto de personas y con las organizaciones, el empoderamiento de los grupos de interés…
Entre las causas de la transformación se encuentran la emergencia y maduración de los medios sociales; la demanda para una mayor transparencia; la expansión global en la era del Big Data y de contenidos propios; y la creciente volatilidad social, política y económica, que hacen que el CCO deba estar preparado para liderar y pensar de forma diferente.
Según el informe El nuevo CCO existen cinco tendencias clave que reflejan cómo está cambiando la función de comunicación:
> Cambio en las inversiones
> Mayor integración
> Nuevas funciones
> Nuevas alianzas
> Nuevas métricas e indicadores clave de rendimiento (KPI)
Para liderar con éxito este nuevo ecosistema de relaciones y comunicación, se establecen los siguientes roles para los CCO del futuro:
> El CCO fundacional
> El CCO integrador
> El CCO creador de sistemas digitales de engagement con los grupos de interés
La nueva realidad empresarial exige a los CCO que contribuyan a la dirección estratégica de la empresa, una tarea que implica asumir nuevas responsabilidades y desarrollar nuevas habilidades y conocimientos. Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership comparte los principios establecidos en el «Nuevo Modelo de Comunicación» impulsado por la Arthur W. Page Society, una de las asociaciones de directivos de comunicación más relevantes en el ámbito internacional, con la que además ha firmado un convenio de colaboración junto al Foro para la Investigación y el Conocimiento de la Comunicación, que reúne a las facultades de comunicación de un grupo de universidades españolas y latinoamericanas, para avanzar en la validación académica y empresarial del Modelo.
Investigación internacional promovida por Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership en colaboración con Cees BM van Riel, profesor de Comunicación Corporativa de la Rotterdam School of Management - Erasmus University, para conocer los factores de éxito de los Chief Communications Officer (CCO). La investigación fue realizada entre junio de 2011 y diciembre de 2012 mediante cuestionarios y entrevistas en profundidad con 117 Directores de Comunicación de grandes empresas de Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Francia, España, Italia, Países Bajos, Brasil, México y Chile.
¿Qué determina el éxito del Chief Communications Officer (CCO)? ¿Hasta qué punto las habilidades personales son importantes en ese éxito? ¿Cuáles son las habilidades y aptitudes necesarias para el CCO del futuro? ¿Es un perfil más operativo, estratégico o una combinación de ambos? La investigación señala tres aspectos fundamentales: el CCO debe jugar un papel relevante tanto en su desempeño interno, como directivo de la empresa, así como tener impacto externo a través de su gestión de la comunicación. Y además, debe desarrollar habilidades personales que le permitan ocupar funciones cada vez más estratégicas
La era de la hipertransparencia está llevando a los presidentes de las compañías a incrementar su papel en la escena pública: participar en eventos, estar disponible para los medios, ser accesible a través de las redes, compartir nuevas ideas y tendencias, estar presente en la sociedad o ser protagonista del vídeo corporativo son los comportamientos más valorados
En este documento se detallan los porcentajes de diferentes aspectos que demuestran la interdependencia de la reputación del CEO, la reputación de la empresa y el valor total de mercado basándose en el estudio The CEO Reputation Premium: Gaining Advantage in the Engagement Era elaborado por Weber Shandwick en colaboración con KRC Research en 19 países del mundo a partir de encuestas a más de 1.700 directivos de compañías con facturación igual o superior a los 500 millones de dólares.
Además, se explican las actitudes del CEO que generan apoyos favorables y cuáles son las competencias clave del CEO para obtener una buena reputación.
Se habla de las percepciones sobre el máximo poder ejecutivo en función del género, aunque, al margen de las pequeñas diferencias, todos los casos son muy similares.
Por último, se ofrecen una serie de consejos para conseguir que el CEO maximice su presencia pública en beneficio de la reputación de su empresa.
La fuerza de una empresa comienza en su interior: son los empleados los primeros que deben comprender y compartir el proyecto para hacer creíble y consistente el mensaje que envía una compañía a sus clientes y resto de stakeholders a través de sus hechos y de sus palabras. La clave de dicho alineamiento está más en el compromiso que en la satisfacción.
Para Cees van Riel, vicepresidente de Reputation Institute y profesor de Comunicación Corporativa de la Erasmus University de Rotterdam, escuchar e integrar las expectativas, primero de los empleados, y luego del resto de grupos de interés, es un requisito esencial para lograr el importante apoyo que necesita una empresa con el objetivo de, en general, desarrollar con éxito su actividad y, en particular, iniciar un proceso a menudo largo, complejo y costoso como es el de la internacionalización.
La satisfacción de los empleados significa una cosa determinada, pero el compromiso representa otra cosa bien distinta, que la engloba y supera: el apoyo de cualquier stakeholder –especialmente de uno tan sensible e importante para una organización como es el colaborador– implica un nivel de vinculación (engagement) que solo es posible cuando la satisfacción meramente personal es superada por un compromiso más altruista, que va más en la línea de la realización.
Resumen ejecutivo realizado por Corporate Excellence a partir del informe The New CCO: Transforming Enterprises in a Changing World, elaborado por Arthur W. Page Society en 2016.
El informe pone de manifiesto la necesidad de una nueva forma de liderazgo para poder navegar con éxito en un nuevo contexto plagado de retos: competidores que se incorporan al mercado y reinventan los modelos de negocio tradicionales, formas de trabajo nunca antes vistas, la transformación en el modo de relacionarnos con el resto de personas y con las organizaciones, el empoderamiento de los grupos de interés…
Entre las causas de la transformación se encuentran la emergencia y maduración de los medios sociales; la demanda para una mayor transparencia; la expansión global en la era del Big Data y de contenidos propios; y la creciente volatilidad social, política y económica, que hacen que el CCO deba estar preparado para liderar y pensar de forma diferente.
Según el informe El nuevo CCO existen cinco tendencias clave que reflejan cómo está cambiando la función de comunicación:
> Cambio en las inversiones
> Mayor integración
> Nuevas funciones
> Nuevas alianzas
> Nuevas métricas e indicadores clave de rendimiento (KPI)
Para liderar con éxito este nuevo ecosistema de relaciones y comunicación, se establecen los siguientes roles para los CCO del futuro:
> El CCO fundacional
> El CCO integrador
> El CCO creador de sistemas digitales de engagement con los grupos de interés
La nueva realidad empresarial exige a los CCO que contribuyan a la dirección estratégica de la empresa, una tarea que implica asumir nuevas responsabilidades y desarrollar nuevas habilidades y conocimientos. Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership comparte los principios establecidos en el «Nuevo Modelo de Comunicación» impulsado por la Arthur W. Page Society, una de las asociaciones de directivos de comunicación más relevantes en el ámbito internacional, con la que además ha firmado un convenio de colaboración junto al Foro para la Investigación y el Conocimiento de la Comunicación, que reúne a las facultades de comunicación de un grupo de universidades españolas y latinoamericanas, para avanzar en la validación académica y empresarial del Modelo.
Investigación internacional promovida por Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership en colaboración con Cees BM van Riel, profesor de Comunicación Corporativa de la Rotterdam School of Management - Erasmus University, para conocer los factores de éxito de los Chief Communications Officer (CCO). La investigación fue realizada entre junio de 2011 y diciembre de 2012 mediante cuestionarios y entrevistas en profundidad con 117 Directores de Comunicación de grandes empresas de Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Francia, España, Italia, Países Bajos, Brasil, México y Chile.
¿Qué determina el éxito del Chief Communications Officer (CCO)? ¿Hasta qué punto las habilidades personales son importantes en ese éxito? ¿Cuáles son las habilidades y aptitudes necesarias para el CCO del futuro? ¿Es un perfil más operativo, estratégico o una combinación de ambos? La investigación señala tres aspectos fundamentales: el CCO debe jugar un papel relevante tanto en su desempeño interno, como directivo de la empresa, así como tener impacto externo a través de su gestión de la comunicación. Y además, debe desarrollar habilidades personales que le permitan ocupar funciones cada vez más estratégicas
La era de la hipertransparencia está llevando a los presidentes de las compañías a incrementar su papel en la escena pública: participar en eventos, estar disponible para los medios, ser accesible a través de las redes, compartir nuevas ideas y tendencias, estar presente en la sociedad o ser protagonista del vídeo corporativo son los comportamientos más valorados
En este documento se detallan los porcentajes de diferentes aspectos que demuestran la interdependencia de la reputación del CEO, la reputación de la empresa y el valor total de mercado basándose en el estudio The CEO Reputation Premium: Gaining Advantage in the Engagement Era elaborado por Weber Shandwick en colaboración con KRC Research en 19 países del mundo a partir de encuestas a más de 1.700 directivos de compañías con facturación igual o superior a los 500 millones de dólares.
Además, se explican las actitudes del CEO que generan apoyos favorables y cuáles son las competencias clave del CEO para obtener una buena reputación.
Se habla de las percepciones sobre el máximo poder ejecutivo en función del género, aunque, al margen de las pequeñas diferencias, todos los casos son muy similares.
Por último, se ofrecen una serie de consejos para conseguir que el CEO maximice su presencia pública en beneficio de la reputación de su empresa.
El Programa Ejecutivo de Gestión de Intangibles para la Marca y la Reputación combina los conocimientos más avanzados y la experiencia de las grandes empresas en la gestión de los intangibles clave (reputación, marca, comunicación, asuntos públicos, métricas no financieras) aplicados a la gestión empresarial (estrategia, finanzas, ventas, riesgos, recursos humanos) junto con las habilidades clave para desarrollarse profesionalmente en esta nueva disciplina (liderazgo, negociación, innovación, inteligencia competitiva y gestión de stakeholders).
La alianza de la Escuela de Organización Industrial (EOI) con Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership da lugar a un espacio, una plataforma para el intercambio de ideas entre estudiantes y especialistas, a la vez que se convierte en una apuesta por la creación de un nuevo perfil profesional.
Presentación que acompañó mi clase sobre Comunicación para Organizaciones No Gubernamentales del Curso Fortaleciendo Mi Organización organizado por Impacto y la Feria de Organizaciones Sociales (FOS) de Santa Fe.
Santa Fe. 4 de octubre de 2014.
Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership ha organizado una conferencia para el próximo 30 de enero que contará con la participación del académico Cees van Riel, profesor de Comunicación Corporativa en la Rotterdam School of Management y vicepresidente de Reputation Institute.
El acto se desarrollará en el Auditorio de ESADE. En el acto presentaremos una investigación muy relevante sobre los factores de éxito que marcarán el futuro de los Directores de Comunicación.
Se trata de una investigación internacional en la que han participado 117 Directores de Comunicación de las empresas más reputadas de Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Francia, España, Italia, Países Bajos, y países relevantes de América Latina, como Brasil, México, y Chile.
Las plazas son limitadas por lo que te animamos a que reserves la fecha en tu agenda y contactes lo antes posible con Marina Fernández (marina.fernandez@corporateexcellence.org) para garantizar tu plaza.
El director de Comunicación de ING Bank España y Portugal, José Mª Palomares, ha expuesto cómo el directivo de Comunicación se enfrenta a nuevos retos como consecuencia del auge de los medios sociales, en el taller organizado por Dircom Castilla y León "Retos y oportunidades del dircom en el mundo digital".
Tendencias de consumidor 2013 The Insight PointDDB Latina
Tendencias del Consumidor 2013. The Insight Point. www.juanisaza.com. Nuevas observaciones que apoyen estas tendencias podrán consultarse en http://pinterest.com/juanisaza/
Sistema de Comisiones Dinámicas por Ventas (COVIDEN). Implementación de un sistema de comisiones dinámicas por venta. Consideración de aspectos cuantitativos y cualitativos para fijar el porcentaje de las comisiones de manera de lograr un sistema justo y equitativo.
It’s counter intuitive, but if you want your salespeople to challenge the status quo and create value with discovery questions, I believe they first need to know the answers before they are able to ask the questions.
Why? Imagine you’re directing someone to a destination: They’ve misinterpreted your directions, and they are now lost. How are you going to get them back on course when all you have are written directions?
After working as a business partner at one of the largest question based sales methodology companies for 5-years, it was my experience that most salespeople find themselves in the same dilemma when they try to direct customers to value with questions. The customer’s answers never follow the sequential nature of the questioning model, because it’s too inflexible to adjust to the fluidity of a business conversation.
To get customers back on course, salespeople don’t need better directions, they need a map. If salespeople, for example, know the answers behind the questions, the answers will paint a picture that salespeople can use as a map. With this map, they can guide customers with directed questions to unrecognized or misunderstood problems, and thereby, create value for their product.
El Programa Ejecutivo de Gestión de Intangibles para la Marca y la Reputación combina los conocimientos más avanzados y la experiencia de las grandes empresas en la gestión de los intangibles clave (reputación, marca, comunicación, asuntos públicos, métricas no financieras) aplicados a la gestión empresarial (estrategia, finanzas, ventas, riesgos, recursos humanos) junto con las habilidades clave para desarrollarse profesionalmente en esta nueva disciplina (liderazgo, negociación, innovación, inteligencia competitiva y gestión de stakeholders).
La alianza de la Escuela de Organización Industrial (EOI) con Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership da lugar a un espacio, una plataforma para el intercambio de ideas entre estudiantes y especialistas, a la vez que se convierte en una apuesta por la creación de un nuevo perfil profesional.
Presentación que acompañó mi clase sobre Comunicación para Organizaciones No Gubernamentales del Curso Fortaleciendo Mi Organización organizado por Impacto y la Feria de Organizaciones Sociales (FOS) de Santa Fe.
Santa Fe. 4 de octubre de 2014.
Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership ha organizado una conferencia para el próximo 30 de enero que contará con la participación del académico Cees van Riel, profesor de Comunicación Corporativa en la Rotterdam School of Management y vicepresidente de Reputation Institute.
El acto se desarrollará en el Auditorio de ESADE. En el acto presentaremos una investigación muy relevante sobre los factores de éxito que marcarán el futuro de los Directores de Comunicación.
Se trata de una investigación internacional en la que han participado 117 Directores de Comunicación de las empresas más reputadas de Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Francia, España, Italia, Países Bajos, y países relevantes de América Latina, como Brasil, México, y Chile.
Las plazas son limitadas por lo que te animamos a que reserves la fecha en tu agenda y contactes lo antes posible con Marina Fernández (marina.fernandez@corporateexcellence.org) para garantizar tu plaza.
El director de Comunicación de ING Bank España y Portugal, José Mª Palomares, ha expuesto cómo el directivo de Comunicación se enfrenta a nuevos retos como consecuencia del auge de los medios sociales, en el taller organizado por Dircom Castilla y León "Retos y oportunidades del dircom en el mundo digital".
Tendencias de consumidor 2013 The Insight PointDDB Latina
Tendencias del Consumidor 2013. The Insight Point. www.juanisaza.com. Nuevas observaciones que apoyen estas tendencias podrán consultarse en http://pinterest.com/juanisaza/
Sistema de Comisiones Dinámicas por Ventas (COVIDEN). Implementación de un sistema de comisiones dinámicas por venta. Consideración de aspectos cuantitativos y cualitativos para fijar el porcentaje de las comisiones de manera de lograr un sistema justo y equitativo.
It’s counter intuitive, but if you want your salespeople to challenge the status quo and create value with discovery questions, I believe they first need to know the answers before they are able to ask the questions.
Why? Imagine you’re directing someone to a destination: They’ve misinterpreted your directions, and they are now lost. How are you going to get them back on course when all you have are written directions?
After working as a business partner at one of the largest question based sales methodology companies for 5-years, it was my experience that most salespeople find themselves in the same dilemma when they try to direct customers to value with questions. The customer’s answers never follow the sequential nature of the questioning model, because it’s too inflexible to adjust to the fluidity of a business conversation.
To get customers back on course, salespeople don’t need better directions, they need a map. If salespeople, for example, know the answers behind the questions, the answers will paint a picture that salespeople can use as a map. With this map, they can guide customers with directed questions to unrecognized or misunderstood problems, and thereby, create value for their product.
How to hire a CINO that can build lasting innovation capabilities.
The way businesses need to organize and behave has fundamentally shifted. Across industries, companies, and organizational functions, we have heard many of the world’s most innovative companies echo the same challenge: businesses must urgently embrace a more nimble and entrepreneurial approach in order to stay competitive. We call this challenge of how big companies can leverage scale while staying innovative “big entrepreneurship.” The Rising Billion is one of five pieces in our report, Big Entrepreneurship, aimed at deconstructing some of the complex challenges around big entrepreneurship and provide actionable insights for business leaders.
This report was created by Fahrenheit 212, a global innovation strategy and design firm. We define innovation strategies and develop new products, services, and experiences that create sustainable, profitable growth for our clients. We challenge the belief that innovation is inherently unreliable and have spent the last decade designing the method, building the model, and assembling the minds to make innovation a predictable driver of growth for our clients' businesses.
Presentación de Ángel Alloza, Ceo de Corporate Excellence, en la jornada organizada por Dircom en Madrid: "El rol del director de comunicación en la nueva economía de los intangibles". Durante el encuentro, el ponente El ponente ha puesto de manifiesto el papel de los responsables de comunicación en el desarrollo de una estrategia para aumentar la reputación y el posicionamiento de las compañías en el mercado.
Los principales esfuerzos que se desarrollan hoy en día para impulsar la reputación en las organizaciones se centran en su impacto y cómo medirlo, así como en obtener los datos necesarios para definir la mejor estrategia reputacional, siempre considerando los activos intangibles y superando los silos existentes.
En la actualidad, las experiencias de una marca corporativa están relacionadas con una variedad de stakeholders: empleados, inversores, accionistas, consumidores, etc. Por eso, es útil segmentar en detalle cada uno de los grupos para detectar con exactitud las demandas de cada uno y poder responder eficazmente.
Otro aspecto que destaca en las empresas que están desarrollando reputacionales y de gestión empresarial desde los intangibles es la necesidad de contar con una cultura interna basada en la reputación, conociendo los vectores y obstáculos que existen para construir la reputación.
Iberdrola, por ejemplo, tiene en cuenta cinco fases clave en este proceso: producto, cultura, segmentación, experiencia y retroalimentación y tiene en cuenta los indicadores no financieros, que ponen el acento en elementos que tienen que ver con el comportamiento de la empresa hacia sus stakeholders y de cómo estos responden y son los que provocan la auténtica rentabilidad y sostenibilidad de los negocios, su eficiencia económica y su éxito empresarial a largo plazo.
Otro ejemplo útil es el de Vestas, una empresa dedicada a la producción energética que organizó su estrategia empresarial en torno a una idea clara: ser la empresa más reconocida en el mundo por su contribución a la generación de un cambio medioambiental gracias al aprovechamiento de la energía eólica. .
Vestas determinó cuatro grupos fundamentales de stakeholders clave para construir su reputación, reforzar el posicionamiento competitivo y, a través de este, conseguir mejores resultados de negocio. Si algo define la apuesta de Vestas por el cambio social y medioambiental, es su impulso por un capitalismo humanista sustentado por la gestión integrada de los intangibles en las organizaciones y la creación de valor compartido a largo plazo.
La reputación se encuentra en el inicio del proceso de gestión empresarial teniendo en cuenta que, para tener éxito, deben introducir la reputación en cada una de las decisiones estratégicas del negocio.
Existen una serie de que reflejan el éxito de las empresas que están gestionando su reputación y que definen los retos a los que se enfrentan y que podrían dividirse en cuatro grupos: lógica del negocio, inteligencia y análisis, gestión y control y activación.
En el transcurso del Primer Encuentro Hands-On Leadership de esden, celebrado los días 29 y 30 de mayo en Madrid, se desarrollaron dos mesas redondas, como ámbito de reflexión de algunas de las ponencias celebradas durante el día.
En la primera de la mesas, bajo el título “Nuevas formas de comunicación”, diferentes ponentes de reconocido prestigio en el ámbito empresarial, presentaron a todos los asistentes, distintas y nuevas propuestas de marketing y comunicación en el momento actual.
Nexos es una agencia de comunicación integral que opera bajo concepto de taller-boutique que desarrolla una visión estratégica de la comunicación como una herramienta indispensable en la dirección de los negocios, bajo metodologías creativas e innovadoras, garantizando altos indicadores de desempeño. Esta presentación te permitirá conocer nuestra metodología de trabajo, el abordaje estratégico con el que nos acercamos a los desafíos y retos de nuestros aliados y algunas de las marcas con las que hemos trabajado.
Grupo 4 . La Gestion de la comunicación en RSE. (1).pptxalvaro7771
Esta presentación demuestra la gestion de la comunicacion en el area de RSE. Integración en la gestión general de la empresa de las preocupaciones éticas, sociales, laborales, de respeto a los derechos humanos y ambientales. Se sustenta, principalmente, en políticas, estrategias, actuaciones o procedimientos, y las relaciones con sus grupos de interés.
Marca personal, competitividad y posicionamento profesional (resumen de confe...Vladimir Estrada
Versión pdf de la presentación visual ofrecida como soporte a la conferencia Marca Personal, Competitividad y Posicionamiento Profesional, ofrecida en varias ocasiones a egresados y estudiantes de término (en grado y en postgrado) de la Universidad Abierta para Adultos.
La Norma Internacional de Contabilidad 21 Efectos de las variaciones en las t...mijhaelbrayan952
La Norma Internacional de Contabilidad 21 Efectos de las variaciones en las tasas de Cambio de la Moneda Extranjera (NIC 21) está contenida en los párrafos 1 a 49. Todos los párrafos tienen igual valor normativo, si bien la Norma conserva el formato IASC que tenía cuando fue adoptada por el IASB.
El análisis PESTEL es una herramienta estratégica que examina seis factores clave del entorno externo que podrían afectar a una empresa: políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales.
Guía para hacer un Plan de Negocio para tu emprendimiento.pdfpppilarparedespampin
Esta Guía te ayudará a hacer un Plan de Negocio para tu emprendimiento. Con todo lo necesario para estructurar tu proyecto: desde Marketing hasta Finanzas, lo imprescindible para presentar tu idea. Con esta guía te será muy fácil convencer a tus inversores y lograr la financiación que necesitas.
2. El Chief Communication Officer del futuro
Factores y funciones que hacen de los CCO profesionales de éxito
Investigación cualitativa y cuantitativa
a 117 Directores de Comunicación de
grandes empresas de Estados
Unidos, Reino
Unido, Alemania, Francia, España, Itali
a, Países Bajos, Brasil, México.
Investigación realizada por el profesor
Cees B.M. Van Riel de la Rotterdam
School of Management de la Erasmus
University en colaboración con
Corporate Excellence.
2
3. Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership
Quiénes somos
Laboratorio de ideas creado por empresas para profesionalizar la gestión de
los intangibles, contribuir al desarrollo de marcas fuertes y compañías con
buena reputación, capaces de competir en los mercados globales.
58%
Ibex 35
80
países
860.000
empleados
3
4. Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership
Qué hacemos
1. Favorecer la competitividad y la legitimidad de las
organizaciones gracias a la gestión excelente de su
reputación, marca, comunicación, asuntos
públicos, métricas y formación.
2. Demostrar el impacto económico de los activos y
recursos intangibles. Incorporar Indicadores Clave no
financieros al cuadro de mando de la Organización.
Favorecer las estrategias de largo plazo con visión
multi-stakeholder.
3. Promover la cooperación entre empresas, la Academia
y las instituciones públicas y privadas.
4
6. Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership
Qué ofrecemos > 6 áreas de actividad
Reputación
Métricas
• Marco conceptual.
• Riesgos reputacionales.
• Reputación de España.
• Valor de los intangibles.
• Indicadores no financieros.
• Cuadros de Mando.
Marca
Asuntos Públicos
• Alineamiento organizativo.
• Marcas corporativas.
• Internacionalización.
• Identificación de retos globales.
• Agendas compartidas.
• Alianzas público–privadas.
Comunicación
Formación
• Nuevo paradigma.
• Innovación en contenidos.
• Medios sociales.
• The Global CCO.
• Experto en Gestión de Intangibles.
• Introducción a la reputación.
• Workshops.
6
7. Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership
Capacidad de influencia
Cómo lo hacemos
I+D+I
Implantación
Empresas CE
Implantación Global
Creación de Estándares
El Modelo de I+D+I de CE se basa en la generación de alianzas con los mejores del mundo en las 6 áreas de actividad de CE:
Académicos, Consultores y Profesionales con lo que hacemos nuevos desarrollos en el campo de los Intangibles con el objetivo
final de consolidar conceptos, modelos de gestión y métricas que alcancen la mayor difusión e implantación posibles.
7
8. Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership
Programa de Alianzas
Favorecemos la colaboración entre empresas, académicos y redes para
crear nuevos espacios de contacto profesional que favorezcan el
aprendizaje mutuo y la calidad del tejido empresarial.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Columbia University
Georgetown University
RSM Erasmus University
Universidad CEU San Pablo
Universidad Complutense de Madrid
Universidad de Málaga
Universidad de Navarra
Universitat Jaume I
Universidad Pontificia Comillas
Universidad Pontificia de Salamanca
Foro Académico de Investigación en
Comunicación
• ESADE Business School
• Escuela de Organización
Industrial EOI
• IE Business School
• IESE Business School
• AENOR
• LID Editorial
• Real Instituto Elcano
• P.A.U. Educación
• Centre for Business and
Public Sector Ethics
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Conento
Deloitte
Ernst & Young
Garrigues
KPMG
Llorente & Cuenca
MAS Consulting
Millward Brown
MQ Medición de Calidad
Punto de Fuga
PlanBET Estrategias
PwC
Reputation Institute
The Brand Union
8
9. Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership
Asociaciones Profesionales
Mantenemos contacto con las principales asociaciones de
profesionales en materia de intangibles.
9
10. Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership
Consejo Asesor
D. Juan José Almagro
Ex Director General de Comunicación de Mapfre
Dña. Ana Luisa Almeida
Director Gerente de Reputation Institute en Brasil
D. Juan Benavides
Catedrático Universidad Complutense de Madrid
D. Jorge Cachinero
Profesor de Asuntos Públicos de IE Business School
D. Joan Costa
Comunicólogo, Diseñador, Sociólogo y Catedrático Universitario en la
Universidad Iberoamericana de México
D. Gary Davies
Director del área de Reputación y Marca de la Manchester Business School
D. Charles Fombrun
CEO de Reputation Insitute
D. Eduardo García Matilla
Profesor de IE Business School
D. Mariano Gómez
Profesor Escuela de Organización Industrial - EOI
D. Nigel Hollis
Executive Vice President y Chief Global Analyst
de Millward Brown
D. Nicholas Ind
Profesor de Erasmus University Rotterdam, Stockholm University and
Copenhagen Business School
D. Antonio López
Presidente de Honor de la Asociación de Directivos de Comunicación
DIRCOM
D. Xavier Oliver
Profesor del IESE y Ex Presidente de Tiempo BBDO
D. Josep Maria Oroval
Director de ESADE Brand Institute
D. Javier Robles
Presidente de Danone
Dña. Majken Shultz
Profesora de Comunicación en la Copenhagen Business School
D. Terry Tyrrell
Co–fundador de The Brand Union
D. Cees Van Riel
Director del Reputation Forum Netherlands y Profesor de RSM Erasmus
University Rotterdam
D. Juan Díez Nicolás
Presidente y Fundador de ASEP
10
11. El Chief Communication
Officer del futuro
Factores y funciones que hacen de los
CCO profesionales de éxito
• Investigación cualitativa y cuantitativa a 117
Directores de Comunicación de grandes
empresas de Estados Unidos, Reino
Unido, Alemania, Francia, España, Italia, Países
Bajos, Brasil, México.
• Investigación realizada por el profesor Cees
B.M. Van Riel de la Rotterdam School of
Management de la Erasmus University en
colaboración con Corporate Excellence.
11
12. Un perfil en continuo cambio
…. Del antiguo periodista cuyo trabajo era asegurarse de que la
compañía (y a menudo el CEO) gozaba de buena reputación y
posicionamiento en los medios.
A un gestor de stakeholders internos y externos en un contexto
24/7. Se convierte en el nexo de unión de un gran número de
grupos de interés…
12
13. Un objetivo que no cambia…
Legitimidad y diferenciación
Mantener la
legitimidad…
… y a la vez, ser
percibidos como
diferentes
13
14. … pero una función que sí cambia
Globalización
Revolución digital
Economía de la
reputación
14
15. Trayectoria histórica de la función del CCO
The Arthur W. Page Society (2007), The Authentic Enterprise
Funciones y Responsabilidades
Funciones y Responsabilidades
Funciones y Responsabilidades
Funciones y Responsabilidades
Crear y mantener relaciones con los medios
Gestionar la presencia en medios; influir
de comunicación; periodismo corporativo;
en los asuntos externos; cambiar la
Crear y mantener de discursos. los cultura corporativa; influir la estrategia y
relaciones con
Gestionar la cobertura; influir en los
eventos internos; redacción
medios de comunicación;
asuntos externos; cambiar
las políticas de la compañía. la cultura;
periodismo corporativo; eventos
internos; redacción de discursos.
influir la estrategia y las políticas de
la compañía.
Funciones y Responsabilidades
Crear e influir en los prescriptores de la compañía;
definiri y promover los valores corporativos; dar forma a
la cultura corporativa; crear un nuevo entorno de
trabajo; capacitar a los empleados para que actúen
como embajadores de la marca en el mercado.
Habilidades
Habilidades
Habilidades
Escribir y diseñar; gestionar la presencia en
medios y coordinar los mensajes
corporativos; organizar eventos.
Gestionar la cobertura, promover
cambios en la cultura de la
organización, definir estrategias.
Crear ecosistemas colaborativos en los que se consiga la
implicación y el apoyo de los distintos públicos.
1945
1995
2007
Visión de la compañía
Estratega de posicionamiento de
la compañía
Actualidad
Gestor de la reputación de la
compañía
15
16. Visión del CEO sobre el CCO
The Arthur W. Page Society (2007), The Authentic Enterprise
Visión los CEO:
•
•
•
•
Ha mejorado su valoración dentro de las organizaciones.
Puede aportar valor al negocio.
Es necesario contar con directivos con gran experiencia.
Deben formar parte del comité directivo.
Sin embargo:
• No todos los CEO están de acuerdo con la posición del CCO en sus comités de dirección.
• La opinión varía cuando se trata de decidir si el responsable de comunicación puede influir
en las decisiones que no están relacionadas con su departamento (estrategia, nuevos
mercados, nuevos productos, etc.)
16
17. Visión del CEO sobre el CCO
Van der Jagt (2005), Senior Business Executives See Communication and Reputation as a Crucial Part of Their Leadership Role
Van der Jagt (2005) fue uno de los primeros en dar a conocer las expectativas que los CEO tienen de sus
CCO, señalando cuatro tipos de expectativas sobre el papel ideal que el CCO debería desempeñar dentro
de sus organizaciones:
Defensivo
Ofensivo
Estratégico
“Nuestro futuro depende en gran medida de la protección de
nuestra reputación y de las licencias para operar. Por esta
razón necesitamos una función encargada de la gestión de
riesgos, las crisis y la relación con los stakeholders.”
“Se trata de nuestra capacidad para
diferenciarnos: nuestra competitividad y
liderazgo, así como el orgullo de pertenencia y el
enfoque profesional de marca y reputación.”
Operativo
“Es fácil dañar la reputación de la compañía y por eso la
tratamos con mucho cuidado. Con los pies en la tierra, siendo
pragmáticos, sin errores ni exageraciones.”
“Nuestra imagen es importante para tener éxito
en el mercado. Por esta razón prestamos mucha
atención a la manera en la que presentamos la
compañía.”
Fuente: Van der Jagt, R. (2005), “Senior Business Executives See Communication and Reputation as a Crucial Part of Their Leadership Role” en Corporate
Reputation Review, Vol. 8 (3); pp. 179-186.
La mayoría de los CEO esperan que los CCO sean ofensivos y estratégicos. Sin embargo, la mayoría cree que
sus CCO no cuenta con esas cualidades y que sus cuentan CCO con un grado de profesionalismo inferior al
que les gustaría.
17
21. Funciones que determinan el éxito de los CCO
El éxito de los CCO está determinado por cuatro factores
fundamentales
21
22. Funciones que determinan el éxito de los CCO
El éxito de los CCO está determinado por cuatro factores
fundamentales
Gestión de de asuntos externos
Gestión de asuntos internos
> Gestionar los procesos internos de
cambio en la compañía.
> Mitigar conflictos con los grupos
internos que se enfrentan a la
compañía de una forma crítica y
severa.
> Lograr que el CEO goce de una
buena reputación.
> Lograr un alto nivel de
conocimiento/notoriedad de la compañía en la
opinión pública.
> Crear conocimiento/notoriedad dentro de la
categoría a la que quiere estar asociada la
organización.
> Incrementar el compromiso de los
empleados con la marca corporativa.
> Mitigar conflictos con los grupos externos
que se enfrentan a la empresa de una forma
crítica y severa.
> Conseguir establecer un alto grado de
aceptación positiva de la compañía por parte
de los stakeholders clave y la opinión pública.
22
24. 20 características que determinan el éxito de los CCO
Los CCO serán efectivos en el desempeño de sus funciones si consiguen dominar 20 características
que definen la función de los responsables de la comunicación corporativa:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Ser los “ojos” y “oídos” de la organización.
Dedicar tiempo a construir y mantener relaciones con los principales líderes de opinión.
Tener un buen nivel de comprensión del contexto político actual.
Dominar el lenguaje utilizado por los políticos y la administración pública.
Analizar y monitorizar los riesgos y oportunidades reputacionales.
Pasar buena parte del tiempo construyendo y manteniendo relaciones con los principales medios de comunicación.
Mantener una amplia red de contactos con los principales líderes de opinión del sector periodístico.
Conocer los entresijos del mundo de los medios de comunicación.
Hacer frente a las amenazas organizativas de forma diplomática.
Ser un estratega que conoce el negocio y su contexto.
Promover las funciones transversales para romper los silos de los diferentes departamentos de la organización (Marketing,
Recursos Humanos, Finanzas, etc.)
Ser asesor de confianza del CEO.
Velar por la reputación del CEO.
Asesorar continuamente al resto de directivos de la organización en la toma de decisiones estratégicas.
Emplear la mayor parte del tiempo en liderar proyectos ligados al cambio organizativo.
Conocer bien el negocio y el sector en el que está inmerso la organización.
Centrarse principalmente en los procesos de cambio interno.
Dedicar la mayor parte del tiempo a mejorar las relaciones con los stakeholders internos y externos.
Velar para que la organización cumpla e integre los valores corporativos en todos sus comportamientos y áreas de
actuación.
Utilizar datos e indicadores para determinar las estrategias y acciones de comunicación.
24
24
26. Coalición Interna Dominante
Frecuencia de las interacciones más relevantes
•
Los CCO tienen que formar parte de la coalición dominante. Han de estar bien conectados con los
miembros del comité directivo y otros ejecutivos de la compañía, han de contribuir de manera
significativa proporcionando información relevante para la toma de decisiones estratégicas, además
deben crear un clima de entendimiento que les permita recibir información de estos mismos
directivos y de sus áreas de gestión.
•
Esto implica que el CCO debe centrarse en el CEO y el resto de miembros del comité de
dirección, sin olvidarse del resto de directivos de otras unidades de negocios.
•
Además, esto implica que el CCO necesita entender el negocio y el sector en el que está
inmerso, para que consecuentemente pueda llevar a cabo un plan específico de comunicación
que de apoyo al modelo de negocio de la compañía.
•
Consecuentemente, solo si los directores de las diferentes unidades de negocio de la
organización ven el valor añadido que supone la gestión de los intangibles y su contribución al
negocio facilitarán a los CCO información relevante sobre sus áreas de responsabilidad.
26
28. Coalición Externa Dominante
Frecuencia y tipo de relación
• Los CCO han de ser capaces de crear vínculos con los distintos stakeholders.
Han de conocer y entender cuáles son los grupos más importantes para la
organización y saber comunicar de manera efectiva tanto con aquellos
stakeholders considerados neutros, como con los grupos más contrarios a la
organización y aquellos que manifiestan abiertamente su apoyo a la compañía.
• Esto también implica que el CCO ha de ser capaz de informar a los stakeholders
internos sobre aquellos temas más importantes para la compañía que se
desprenden de las interacciones con los stakeholders externos.
28
30. Aptitudes personales de los CCO
Habilidades y competencias
• La actividad de los CCO será más efectiva si estos cuentan con una combinación
acertada de aptitudes para la comunicación, el negocio, el liderazgo, la
integración de los distintos stakeholders en la estrategia, el apoyo a las
ventas, así como capacidades para saber leer el contexto social.
• Esto supone que para que un CCO tenga realmente éxito en el desempeño de su
función tendrá que contar con las aptitudes adecuadas adquiridas por su
experiencia y formación.
30
32. CCO de 1 a 4 estrellas
El éxito consiste en tener el perfil idóneo para la complejidad de la
Organización y del Sector de Actividad
Características:
Características:
Características:
•
•
Características:
• Mejorar las relaciones con
los stakeholders internos y
externos.
• Velar para que la
organización cumpla e
integre los valores
corporativos en todos sus
comportamientos y áreas de
actuación.
• Utilizar datos e indicadores
para determinar las
estrategias y acciones de
comunicación.
Aptitudes
• Comunicación.
• Negocio.
• Liderazgo.
•
•
•
•
•
•
Ser los “ojos” y “oídos” de la
organización.
Construir y mantener relaciones con
los principales líderes de opinión.
Tener un buen nivel de comprensión
del contexto político actual.
Dominar el lenguaje utilizado por los
políticos y los funcionarios públicos.
Analizar y monitorizar los riesgos y
oportunidades reputacionales.
Construir y mantener relaciones con
los principales medios de
comunicación.
Mantener una amplia red de contactos
con los principales líderes de opinión
del sector periodístico.
Conocer los entresijos de los medios de
comunicación.
Aptitudes
• Comunicación.
• Saber leer el contexto social.
• Integración de stakeholders.
• Emplear la mayor parte
del tiempo a liderar
proyectos ligados al
cambio organizativo.
• Conocer bien negocio y
el sector en el que está
inmersa la organización.
• Centrarse
principalmente en los
procesos de cambio
interno.
Aptitudes
• Liderazgo.
• Saber leer el contexto
social.
• Integración de
stakeholders.
• Apoyo a ventas.
• Negocio.
• Hacer frente a las amenazas
organizativas de forma
diplomática.
• Ser un estratega que conoce el
negocio y su contexto.
• Promover las funciones
transversales para romper los
silos de los diferentes
departamentos de la
organización.
• Ser asesor de confianza del
CEO.
• Velar por la reputación del
CEO.
• Asesorar al resto del Comité
de Dirección en la toma de
decisiones estratégicas.
Aptitudes
• Comunicación.
• Negocio.
• Liderazgo.
• Saber leer el contexto social.
• Integración de stakeholders.
• Apoyo a ventas.
33. Conclusiones
• Las funciones de los CCO han evolucionado mucho en las últimas décadas, han pasado a
convertirse en estrategas encargados vertebrar la identidad y fortalecer la legitimidad de la
organización.
• El éxito del desempeño de la función viene determinado por cuatro atributos clave: 1) fomentar
la relación entre los stakeholders clave, 2) llevar a cabo acciones de comunicación efectivas, 3)
alinear a los empleados con la estrategia de la compañía y 4) dar asesoramiento de confianza al
CEO.
• Los CCO se convertirán en profesionales fundamentales para sus organizaciones si llegan a formar
parte de la coalición externa e interna dominante y además cuentan con unas cualidades
específicas para el desempeño de esta función.
• La excelencia de los CCO puede dividirse en cuatro categorías jerárquicas, que van desde el CCO
de una estrella al CCO de cuatro estrellas. Cada nivel o categoría se caracteriza por unas
habilidades, responsabilidades y cargos específicos que se adecuan a la complejidad de la
organización o sector en el que desempeñan su función.
33
34. … Unas palabras antes de acabar sobre
lo que podemos hacer desde Corporate
Excellence para ayudarles
34
36. The Global CCO
The Global Chief Communications Officer
Módulo 1
Módulo 2
Liderazgo
Comunicación
Módulo 3
Geopolítica
37. 20 Características que determinan el éxito de los CCO
• Centrarse principalmente en los procesos de
cambio interno.
• Liderar proyectos ligados al cambio
organizativo.
• Promover las funciones transversales para
romper los silos de los diferentes
departamentos de la organización
(Marketing, Recursos Humanos, Finanzas, etc.)
• Conocer bien el negocio y el sector en el que
está inmerso la organización.
• Hacer frente a las amenazas organizativas de
forma diplomática.
• Asesorar continuamente al resto de
directivos de la organización en la toma de
decisiones estratégicas.
• Utilizar datos e indicadores para determinar
las estrategias y acciones de comunicación.
• Velar para que la organización cumpla e integre los valores corporativos en todos sus
comportamientos y áreas de actuación.
• Mantener una amplia red de contactos con los principales líderes de opinión del sector
periodístico.
• Conocer los entresijos del mundo de los medios de comunicación.
• Mantener una amplia red de contactos con los principales líderes de opinión del sector
periodístico.
• Construir y mantener relaciones con los principales medios de comunicación.
• Ser los “ojos” y “oídos” de la organización.
• Ser un estratega que conoce el negocio y su
contexto.
• Construir y mantener relaciones con los
principales líderes de opinión.
• Dominar el lenguaje utilizado por los políticos
y la administración pública.
• Tener un buen nivel de comprensión del
contexto político actual.
• Analizar y monitorizar los riesgos y
oportunidades reputacionales.
• Ser asesor de confianza del CEO.
• Velar por la reputación del CEO.
38. Agenda The Global CCO
The Global Chief Communications Officer
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Bienvenida de los Directores Académicos.
Gestión excelente en organizaciones nacionales.
Gestión excelente en organizaciones internacionales.
Liderazgo.
El CCO: constructor y gestor de relaciones.
Entendimiento de la lógica y funcionamiento del sector público.
Análisis y métricas.
Ética y Responsabilidad Corporativa.
Nuevos desarrollos en Comunicación Corporativa.
Proyecto Solidario.
•
•
•
•
Estrategias de Comunicación, reputación corporativa y riesgos reputacionales.
Innovación en Comunicación y Marca.
Gestión estratégica de los medios sociales.
Nuevas relaciones entre medios y organizaciones.
•
•
•
•
•
Relación empresa-gobierno: política económica.
Empresa-gobierno: relaciones no financieras.
Geopolítica y asuntos globales.
Lobby.
El Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial: principales instituciones de los
acuerdos Bretton Wood.
• Organizaciones empresariales clave.
39.
40. Facilitamos encuentros Profesionales y Académicos
Encuentros entre profesionales de empresas globales del mismo
sector o áreas de gestión y también con el mundo académico
40
41. Compartimos Conocimiento
Documentos elaborados por Corporate Excellence en español e
inglés sobre la gestión de la
reputación, marca, comunicación, asuntos públicos y métricas desde
una perspectiva de la gestión de la innovación.
41
45. Compartimos Conocimiento: Estudio Completo
Estudio Completo disponible
para los asistentes al Foro Anual
de Investigación en
Comunicación
http://bit.ly/El-CCO-del-futuro
45