El documento describe 13 estrategias básicas agrupadas en 4 grandes bloques estratégicos: estrategias de integración, estrategias intensivas, estrategias de diversificación y estrategias defensivas. También describe el proceso de análisis y elección estratégica que incluye 3 etapas: 1) recopilación de información interna y externa, 2) comparación de la posición estratégica de la empresa y 3) toma de decisiones estratégicas.

1. 1

2. Estrategias básicas
Alicia dijo:
“¿Por favor, podría decirme qué camino puedo
tomar desde aquí?”.
El gato dijo:
“Eso depende a dónde quieras ir”
—Lewis Carroll—
2

3. Estrategias básicas
Existen 13 estrategias básicas agrupadas
en 4 grandes bloques estratégicos
I. Estrategias de Integración
II.
III. Estrategias de Diversificación
IV.
3

4. Estrategias básicas
1
Bloques
estratégico
s
I
2
Estrategias de
Integración
3
4

5. Estrategias básicas
1
Bloques
estratégico
s
II
2
Estrategias
Intensivas
3
5

6. Estrategias básicas
Bloques
estratégico 1
s
III
Estrategias de
Diversificación
2 Diversificación
Conglomerada
3
Diversificación
Horizontal 6

7. Estrategias básicas
Bloques
1
estratégico
s Contracción
IIII 2
(Downsizing)
Estrategias
Defensivas 3
4
7

8. Estrategias básicas
1
Bloques
Integración
estratégico
s hacia adelante
I
2
Estrategias de Integración
Integración
hacia atrás 3
Integración
horizontal
8

9. Estrategias básicas: integración
Integración: 3 formas
Fusiones
(Mergers)
9

10. Estrategias básicas: integración
Integración hacia
adelante
Ejemplo
Se define como
• General Motors adquirió
10% de sus distribuidores
• Coca Cola continúa
comprando embotelladores
locales
10

11. Estrategias básicas: integración
Razones para la integración hacia adelante
 Los distribuidores actuales son caros, o incapaces de
asimilar las necesidades de la empresa
 La disponibilidad de distribuidores de calidad es
limitada
 El desarrollo de distribuidores no acompasa el
crecimiento de la industria

 Los distribuidores actuales tienen altos márgenes de
ganancia
11

12. Estrategias básicas: integración
Ejemplo
Integración •
hacia atrás .
• Hilton adquirió a su
proveedor de
Se define como mobiliario
Una estrategia alternativa de control
es la reducción de proveedores:
•Motorola redujo en 1998, de 10,000 a
.
• Texas Instruments de 22,000 a 12

13. Estrategias básicas : integración
Razones para la integración hacia atrás
 Cuando los proveedores actuales son caros, no
confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de
la empresa
 El número de proveedores es pequeño y el de
competidores es grande

 La empresa tiene recursos financieros y humanos para
manejar nuevos negocios

 Los proveedores actuales tienen altos márgenes de
ganancia
13

14. Estrategias básicas: integración
Integración Ejemplo
horizontal
• Chase Manhattan
Bank compró
Chemical Bank.
Se define como
• OJO: A finales de los 80’s
había cerca de 14,000
bancos. En 1996, cerca
de 9,000.
14

15. Estrategias básicas: integración
Razones para la integración horizontal
 Cuando la empresa puede ganar
características monopolísticas sin
problemas legales


 Cuando la empresa cuenta con recursos
humanos y de capital para su expansión
15

16. Estrategias básicas
1
Bloques Penetración
estratégico
s
de mercado
II
2
Estrategias Desarrollo
Intensivas de mercado
3 Desarrollo
de producto
16

17. Estrategias básicas: intensivas
Ejemplo
Penetración de
mercado • Honda, en México,
logró que el
consumidor
Se define como posicionara su
producto como un
• carro de lujo para
clase media mediante
una estrategia de
servicio y precio de
recompra. Triplicó el
gasto en promoción.
17

18. Estrategias básicas: intensivas
Razones para la penetración de mercados

 La tasa de uso del consumidor puede
incrementarse
 La participación de mercado de los
competidores baja mientras la industria crece

18

19. Estrategias básicas: intensivas
Desarrollo de
mercado
Se define como
Ejemplo
•
•
19

20. Estrategias básicas: intensivas
Razones para el desarrollo de mercados
 Nuevos canales de comercialización o
portafolios de clientes

 Ataca mercados no saturados
 La empresa cuenta con recursos humanos y de
capital para su expansión


20

21. Estrategias básicas: intensivas
Desarrollo del
producto
Se define como
• El aumentar las
Ejemplo
ventas mejorando
el producto actual
y desarrollando •
nuevos productos
21

22. Estrategias básicas: intensivas
Razones para el desarrollo del producto
 La etapa del ciclo de vida del producto
 Importante en industrias de alta
tecnología

 Se necesitan muchos recursos para
investigación y desarrollo
22

23. Estrategias básicas
Bloques 1 Diversificación
estratégico
Concéntrica
s
III
Estrategias de
Diversificación
2 Diversificación
Conglomerada
3
Diversificación
Horizontal 23

24. Estrategias básicas: diversificación
Diversificación
Concéntrica
Ejemplo
Se define como
• Nestlé, con la
• compra de
BUITONI,
incursionó en el
mercado de pastas
(masas)
24

25. Estrategias básicas: diversificación
Razones para la diversificación concéntrica


 Los productos actuales están en fase
terminal (ciclo de vida del producto)
 Existen recursos humanos que acepten el
reto
25

26. Estrategias básicas: diversificación
Diversificación
horizontal
Se define como
Ejemplo
• El agregar
productos nuevos,
no relacionados
con la mezcla de la
empresa a los
consumidores
actuales
26

27. Estrategias básicas: diversificación
Razones para la diversificación horizontal
 Los ingresos se incrementan significativamente
con la incorporación de estos productos
 Industria altamente competitiva o sin
crecimiento o con márgenes de utilidad bajos

 Los nuevos productos tienen estacionalidad
contracíclica (estabilizan flujos financieros)
27

28. Estrategias básicas: diversificación
Ejemplo
Diversificación
conglomerada • Philip Morris compra
Kraft General Foods (2ª
después de Nestlé’s)
Se define como
•
GE produce locomotoras, focos,
turbinas, refigeradores. Maneja
más tarjetas de crédito que
American Express y posee más
aviones comerciales que American
Airlines 28

29. Estrategias básicas: diversificación
Razones para la diversificación conglomerada

 Cuando se tienen los recursos de capital y
humanos competitivos

 Cuando se presenta una oportunidad atractiva

 Cuando los mercados actuales para mi producto
están saturados o amenazados
29

30. Estrategias básicas
Bloques
1 Joint Venture
estratégico
s Contracción
IIII 2
(Downsizing)
Estrategias
Defensivas 3 Desinversión
4 Liquidación
30

31. Estrategias básicas: defensivas
Joint Venture
Se define como Ejemplo
• Lucent Technologies y
Philips Electronic NV
formaron Philips
Consumer
Communications para
hacer y vender teléfonos
31

32. Estrategias básicas: defensivas
Razones para el Joint Venture
 Proyectos de participación pública y privada


 Proyectos de alta rentabilidad de requieran
grandes recursos (ejemplo, oleoducto Alaska)

 La introducción rápida de una nueva
tecnología
32

33. Estrategias básicas: defensivas
Contracción
(Downsizing)
Se define como Ejemplo
•
• BBVA-Bancomer (México)
despidió 3,500 empleados a
raíz de la fusión Banamex-
Citybank
33

34. Estrategias básicas: defensivas
Razones para la contracción
 La empresa ha fracasado en sus metas y
objetivos pero tiene ventajas competitivas en
algunas áreas

 Ineficiencia, baja rentabilidad, presiones de los
socios

 Rápido crecimiento de la empresa que precise
una reorganización interna
34

35. Estrategias básicas: defensivas
Desinversión
Se define como Ejemplo
•
• Pepsico vende Pizza
Hut y Kentucky
Fried Chicken
(KFC)
35

36. Estrategias básicas
Razones para la desinversión
 Cuando la empresa se contrajo pero fracasó en
el intento
 Cuando una división necesita más recursos de
los que la empresa puede darle
 Cuando la división es responsable de la
situación general de la empresa


36

37. Estrategias básicas: defensivas
Liquidación
Se define como
Ejemplo
•
• Renault de México
vendió todos los activos
y cesó actividades
37

38. Estrategias básicas
Razones para la liquidación
 Cuando se fracasó en la contracción y la
desinversión


38

39. Análisis y elección
estratégica
39

40. Análisis y elección estratégica
“La vida está llena de malas opciones.”
—General P. X. Kelley—
40

41. Análisis y elección estratégica
Las estrategias se derivan de la misión
de la empresa, sus objetivos, la auditoría
externa y la auditoría interna
41

42. Análisis y elección estratégica
Objetivos a largo plazo:
• Resultados esperados para el logro de
ciertas estrategias
 horizonte —2 a 5 años
42

43. Análisis y elección estratégica
La naturaleza de los objetivos a largo plazo
 Cuantitativos

 Reales
 Comprensibles
 Retadores
 Jerárquicos

 Congruentes con los objetivos de la empresa
43

44. Análisis y elección estratégica
La naturaleza de los objetivos a largo plazo (continuación)
Los objetivos están asociados con plazos
determinados y relacionados en términos de:
• Crecimiento en activos • Rentabilidad
• • Diversificación
• Participación de mercado •
• Responsabilidad social •Utilidad por acción
44

45. Análisis y elección estratégica
La naturaleza de los objetivos a largo plazo (continuación)
Los objetivos son la base para:
• Designar puestos
• Organizar actividades
• Establecer directrices
• Generar sinergia organizacional
• Establecer estándares de evaluación
45

46. Análisis y elección estratégica
Análisis y elección estratégica:
46

47. Análisis y elección estratégica
Análisis y elección estratégica:
•
•
•
47

48. Análisis y elección estratégica
Generación y selección de estrategias
 Desarrollar un conjunto de las alternativas más
atractivas
 Determinar para ese conjunto
•
•
• “Trade-offs”
• Costos
• Beneficios
48

49. Análisis y elección estratégica
Generación y selección de estrategias
 Implicar al personal de todas las áreas
• Representación de cada departamento/función
• Da oportunidad para entender la orientación de
la empresa
• Provee una forma de desarrollar actividades
para lograr los objetivos de la empresa
49

50. Análisis y elección estratégica
Generación y selección de estrategias
 Evaluar cada alternativa
• Información de la auditoría interna y
externa
• Tener presente la Misión de la empresa
• Establecer un listado de alternativas
ordenado por atractividad
50

51. Formulación estratégica: Marco analítico
Etapa 1:
Etapa 2:
Etapa 3:
51

52. Formulación estratégica: Marco analítico
Etapa 1: “Inputs”
Evaluación Matriz Evaluación
Factores del perfil Factores
Externos Competitivo Internos
52

53. Formulación estratégica: Marco analítico
Etapa 2: Etapa “Matching”
Posición
Amenazas Matriz Matriz
Estratégica Matriz
Oportunidad Boston Interna-
y General de
Debilidades Consulting Externa
Evaluación Estrategias
Fuerzas Group
de la Acción
(SPACE) =
(GSM) =
53

54. Formulación estratégica: Marco analítico
Etapa 3: Toma de decisiones
Matriz
Cuantitativa de
Planeación
Estratégica
(QSPM) =
54

55. Análisis y elección estratégica
Etapa 1: “Inputs”
 Proveer información básica para las
etapas 2 y 3
• Matriz de Evaluación de Factores Externos
( )
• Matriz de Evaluación de Factores Internos
( )
• Matriz del Perfil Competitivo
( ) 55

56. Análisis y elección estratégica
Etapa 2: “Matching”
 La estrategia se caracteriza por un
análisis entre
•
•
56

57. Análisis y elección estratégica
• Estrategias que utilizan fuerzas o
debilidades para capitalizar
oportunidades, se consideran ofensivas.
• Estrategias que utilizan fuerzas o
debilidades para evitar amenazas, se
consideran defensivas.
57

58. Factores clave del “Matching”
Factor Interno Clave Factor Externo Clave Estrategia Resultante
Exceso de capital de 20% anual de
trabajo (fuerza) crecimiento en la
+ =
industria O
S = (oportunidad)
Salida de los dos
Insuficiente capacidad principales
(debilidad) + competidores =
W = externos O
(oportunidad)
Fuerte I&D (fuerza) Decremento de
+ jóvenes adultos =
S = (amenaza) T
Baja moral de los Sindicato fuerte
empleados (debilidad) + (amenaza) =
W =Weakness T =
58

59. Análisis y elección estratégica
La Matriz DAFO (TOWS)
• Analiza las fortalezas internas con las
oportunidaes externas ( )
• Analiza las debilidades internas con las
oportunidades externas ( )
• Analiza las fortalezas internas con las
amenazas externas ( )
• Analiza las debilidades internas con las
amenzas externas ( )
59

60. Cuatro tipos de estrategias
T = Threats = O = Opportunities =
Debilidades
Amenazas
Fortalezas
Oportunidades
( )
W = Weaknesses = S = Strengths =
60

61. Estrategias SO
Debilidades Utiliza las
Amenazas fortalezas
internas de la
Fortalezas
empresa para
Oportunidades tomar ventaja
( ) de las
oportunidades
externas
Nota: Generalmente, las organizaciones buscan estrategias
61

62. Estrategias WO
Debilidades Reduce las
Amenazas debilidades
Fortalezas Estrategias internas
Oportunidades tomando ventaja
(TOWS) de las
oportunidades
externas
62

63. Estrategias ST
Debilidades Utiliza las
Amenazas fortalezas de la
Fortalezas Estrategias empresa para
Oportunidades reducir o evitar
(TOWS) el impacto de las
DAFO amenazas
externas
63

64. Estrategias WT
Debilidades Tácticas
Amenazas defensivas que
Fortalezas Estrategias buscan reducir
Oportunidades debilidades
(TOWS) internas y evitar
DAFO amenazas
externas
64

65. Análisis y elección estratégica
La Matriz TOWS (DAFO)
• Detecta las externas clave
• Detecta las externas clave
• Detecta las internas clave
• Detecta las internas clave
65

66. Matriz TOWS (FODA)
Fuerzas-S Debilidades-W
Dejar
en blanco Lista de Lista de
Oportunidades-O Estrategias SO Estrategias WO
Usar fortalezas para Reducir debilidades
Lista de aprovechar oportunidades aprovechando las
oportunidades
Amenazas-T Estrategias ST Estrategias WT
Usar fortalezas para evitar Minimizar debilidades
Lista de amenazas para evitar amenzas
66

67. Matriz TOWS (FODA)
Proceso de 8 etapas
1. Lista de oportunidades externas
2. Lista de amenazas externas
3. Lista de fortalezas internas
4. Lista de debilidades internas
5. “Matching” fuerzas con
oportunidades y registrar en
6. “Matching” debilidades con
oportunidades y registrar en
7. “Matching” fuerzas con amenazas y
registrar en
8. “Matching” debilidades con
amenazas y registrar en
67

68. FUERZAS S DEBILIDADES W
1. La capacidad utilizada es
EJEMPLO MATRIZ TOWS 1. La utilidad creció 30%
74%
2. Los gastos en I&D
Empresa de la industria alimenticia 2. Excelente I&D
aumentaron 31%
3. Los incentivos a
3. Excelente sistema de información
distribuidores no funcionan
4. La participación de mercado 4. Falta capacidad
aumentó a 34% administrativa
OPORTUNIDADES O Estrategias SO (OFENSIVAS) Estrategias WO (OFENSIVAS)
1. Comprar una empresa en Europa 1. Joint Venture para distribuir
1. La unificación de Europa
(S1,S4,O1) sopa en UE (W4, O1)
2. Aumento en la preferencia en productos 2. Construir una planta en México 2. Desarrollar línea de
orgánicos (S1,S4, O5) productos orgánicos (W1, O2)
3. Desarrollar nueva sopa sin
3. Incremento en los mercados asiáticos
preservativos (S1, S2, O4)
4. Joint Venture para distribuir sopa
4. Demanda de sopa crece al 10% annual
en Asia (S1, O3)
5 . La creación del NAFTA (TLC USA/MÉXICO)
AMENAZAS T Estrategias ST (DEFENSIVAS) Estrategias WT (DEFENSIVAS)
1. Los ingresos de la industria aumentan 1% 1. Desarrollar nuevo empaque 1. Diversificarse en otra
anual biodegradable (S2, S1, T4) insdustria (W1, T1)
2. Establecer campaña promocional 2. Comprar cadena de
2. World Food Inc. es líder con 46%
intensiva (S1, S4, T2, T1) distribución (W3, T2)
3. Los países asiáticos son inestables
4. Las latas de aluminio no son
biodegradables 68

69. Análisis y elección estratégica
El propósito de la MATRIZ TOWS
es generar alternativas posibles.
No todas las estrategias son elegibles
69

70. Análisis y elección estratégica
Matriz de Posición Estratégica y
Evaluación de la Acción ( )
• Cuatro cuadrantes
• Determina estrategias apropriadas




70

71. Análisis y elección estratégica
Matriz de Posición Estratégica y
Evaluación de la Acción (SPACE)
La posición estratégica está determinada por:
Fortalezas financieras [ ]
 [ ]
Estabilidad del entorno [ ]
 [ ]
71

72. Análisis y elección estratégica
Matriz de Posición Estratégica y
Evaluación de la Acción (SPACE)
•
Fortalezasfinancieras [FS]
Ventaja competitiva [CA]
•
Estabilidad del entorno [ES]
Fortaleza de la industria [IS]
72

73. Análisis y elección estratégica
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la
Acción (SPACE)
El desarrollo de la matriz SPACE:
 Factores de la Matriz
 Factores de la Matriz
 Fortalezas financieras [FS]
 Ventaja competitiva [CA]
 Estabilidad del entorno [ES]
 Fortaleza de la industria [IS]
73

74. La Matriz SPACE
FS
+6
+5
+4
+3
+2
+1
CA IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
-2
-3
-4
-5
-6
74
ES

75. Análisis y elección estratégica
La Matriz SPACE (Etapas)
1. Selecionar variables para definir FS, CA, ES, y IS
2. Asignar orden numérico +1 ( ) a +6 ( )
para FS y IS;
3. Asignar orden numérico -1 ( ) a -6 ( )
para ES y CA.
4. Calcular el promedio para FS, CA, ES, y IS
75

76. Análisis y elección estratégica
La Matriz SPACE (Etapas, continuación)
5. Sume los dos números del eje-x (CA y IS).
Grafique el punto en
6. Sume los dos números en el eje-y (FS y ES).
Grafique el punto en
7. Grafique la intersección en el punto XY
8. Dibuje un desde el
origen hasta el punto XY
76

77. Análisis y elección estratégica
EJEMPLO
77

78. Factores de SPACE
Posición estratégica interna Posición estratégica externa
Fortaleza financiera [FS] Estabilidad del entorno [ES]
ROI 1.0 Cambios tecnológicos -4
Apalancamiento 1.0 Tasa de inflación -5
3.0 Presiones competitivas -4
Capital de trabajo TOTAL - 13
TOTAL 9.0
78

79. Factores de SPACE
Posición estratégica interna Posición estratégica externa
Ventaja competitiva [CA] Fortaleza de la industria [IS]
Participación de mercado - 2.0 Crecimiento potencial 4.0
Calidad del producto - 5.0 Utilidades potenciales 2.0
Know-how tecnológico -2.0 Estabilidad financiera 4.0
TOTAL - 9.0 TOTAL
79

80. Factores de SPACE
ES IS CA FS
VARIABLE (Estabilidad (Fuerza de la (Ventaja (Fuerza X Y
del Entorno) Industria) Competitiva) Financiera)
VALOR -13.00 10.00 -9.00 9.00
NÚMERO DE FACTORES
PROMEDIO
Coordenada X
Coordenada Y
80

81. La Matriz SPACE
FS
Conservadora Agresiva
+6
+5
+4
+3
+2
+1 + 0.33
CA IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 + 1.0
-2
- 2.08
-3
-4
-5
Defensiva -6 Competitiva
81
ES

82. La Matriz SPACE
FS
Conservadora Agresiva
+6
+5
1.Estrategias intensivas +4
• 1.
+3
• 2.
• +2 3.Estrategias de diversificación
2.Diversificación concéntrica +1
CA IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
1.Estrategias defensivas -2
• 1.Estrategias intensivas
-3
• 2.
• -4 3.
2.Diversificación concéntrica
-5
Defensiva -6 Competitiva
82
ES

83. Análisis y elección estratégica
LA MATRIZ
( )
83

84. Análisis y elección estratégica
La Matriz Boston Consulting Group
( )
• Analiza los esfuerzos divisionales de la empresa
para formular estrategias
• Divisiones autónomas (o centros de utilidades)
forman el portafolio de negocios
• Las divisiones pueden competir en diferentes
industrias requiriendo estrategias distintas
84

85. Análisis y elección estratégica
La Matriz Boston Consulting Group
(BCG)
• Gráficamente se establecen diferencias
entre las divisiones
• Se enfoca en la posición de mercado y la
tasa de crecimiento de la industria
• Administra el portafolio de negocios
mediante la posición relativa de cuota de
mercado y la tasa de crecimiento de la
industria 85

86. Análisis y elección estratégica
La Matriz Boston Consulting Group
(BCG)
La posición relativa de cuota de mercado es:

86

87. Matriz
Alta
BCG
Posición Relativa de la Cuota de Mercado
Media Baja
1.0 .50 0.0
Alta
+20
Media
0
d as a T
Baja
87
-20

88. Matriz
Alta
BCG
Posición Relativa de la Cuota de Mercado
Media Baja
1.0 .50 0.0
Alta
+20 Estrellas II Interrogaciones I
Media
0
Vacas locas III Perros IV
d as a T
Baja
88
-20

89. Análisis y elección estratégica
Matriz BCG
• Interrogaciones
• Estrellas
• Vacas locas
• Perros
89

90. Análisis y elección estratégica
Matriz BCG
Interrogaciones
Baja posición de cuota de mercado
relativa pero compite en una industria
concrecimiento alto.


Decisón: fortalecerse (estategias
intensivas) o diversificarse
90

91. Análisis y elección estratégica
Matriz BCG
Estrellas
 Altaparticipación de mercado y alto
crecimiento en la industria.

 Inversión importante para mantener su
posición

91

92. Análisis y elección
estratégica
Matriz BCG
Vacas de dinero
Posiciónde mercado alta pero compite en
una industria con tasas de crecimiento bajas

Mantener su posición lo más posible
 Desarrolo de productos, diversificación
concéntrica

92

93. Análisis y elección estratégica
Matriz BCG
Perros
Baja posición de mercado y compite en
una industria de lento crecimiento

Liquidación, desinversión o
contracción
93

94. Matriz
Alta
BCG
Posición Relativa de la Cuota de Mercado
Media Baja
1.0 .50 0.0
Alta
+20 Estrellas II Interrogaciones I
1. Alta necesidad de inversión
1. Alta necesidad de efectivo
para mantener su posición
2. Generación de efectivo es baja
2. Las mayores oportunidades
de crecimiento y
rentabilidad
Estrategias ¿ ?
Media
0
Vacas locas III Perros IV
1. Generan efectivo en exceso 1. Estorban a la empresa
Diversificación
Desinvertir,
d as a T
Baja
94
-20

95. Análisis y elección estratégica
EJEMPLO
95

96. Análisis y elección estratégica
EJEMPLO
% % PARTICIPACIÓN TASA DE
DIVISIÓN INGRESOS UTILIDADES
INGRESOS UTILIDADES DE MERCADO CRECIMIENTO
1 60,000.00 36% 10,000.00 39% 80% 15%
2 40,000.00 24% 5,000.00 20% 40% 10%
3 40,000.00 24% 2,000.00 8% 10% 1%
4 20,000.00 12% 8,000.00 31% 60% -20%
5 5,000.00 3% 500.00 2% 5% -10%
TOTAL 165,000.00 100% 25,500.00 100%
96

97. Matriz
Alta
BCG
Posición Relativa de la Cuota de Mercado
Media Baja
1.0 .50 0.0
Alta
+20 Estrellas II Interrogaciones I
20%
2
1
8%
Media 3
0
Vacas locas III Perros IV 2%
31%
5
12%
4
d as a T
Baja
97
-20

98. Análisis y elección estratégica
Matriz BCG
Limitaciones:
No incluye el aspecto tiempo.
.
No toma en cuenta otros factores
importantes (ventaja competitiva,
tamaño del mercado, nsq,nsq,nsq).
98

99. Análisis y elección estratégica
LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA
( )
99

100. Análisis y elección estratégica
LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
Posiciona las divisiones de la empresa en 9 celdas.

 Basada en dos dimensiones de evaluación


 Se divide en tres principales regiones
estratégicas
100

101. LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
VALORES IFE
Fuerte Medio Débil
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
3.0 2.0 1.0
4.0
Alto
3.0 a 4.0
I II III
3.0
VALORES EFE
Medio
2.0 a 2.99 V
2.0
Bajo
1.0 a 1.99 VII IX
1.0
101

102. Estrategias de regiones
Región Región Región
Intensivas
Desarrollo de
producto
102

103. Análisis y elección estratégica
LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
EJEMPLO
103

104. LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
VALORES IFE
Fuerte Medio Débil
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
3.0 2.0 1.0
4.0
Alto 50% 25%
3.0 a 4.0
2
3.0 1
VALORES EFE
Medio 20% 5%
2.0 a 2.99
3
2.0
4
Bajo
1.0 a 1.99
1.0
% %
DIVISIÓN INGRESOS UTILIDADES VALOR IFE VALOR EFE
INGRESOS UTILIDADES
1 100.00 10.00
2 200.00 5.00
3 50.00 4.00
4 50.00 1.00
TOTAL 400.00 20.00
104

105. Análisis y elección estratégica
Matriz General
de Estrategias
( )
105

106. Análisis y elección estratégica
Matriz General de Estrategias
• Se utiliza para formular estrategias
alternativas
• Basada en dos dimensiones de
evaluación


106

107. Matriz General de Estrategias (GSM)
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
Cuadrante II
Cuadrante I
DÉBIL FUERTE
POSICIÓN POSICIÓN
COMPETITIVA Cuadrante III COMPETITIVA
Cuadrante IV
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO 107

108. Análisis y elección estratégica
Matriz General de Estrategias
Cuadrante I

Concentración en mercados fuertes y
productos

Rápido crecimiento del mercado
108

109. Análisis y elección estratégica
Matriz General de Estrategias
Cuadrante II

 Cambiar para mejorar la competitividad
 Rápido crecimiento de mercado requiere
estrategias intensivas
Rápido crecimiento del mercado
109

110. Análisis y elección estratégica
Matriz General de Estrategias
Cuadrante III
 Compite en industrias de lento crecimiento
 Posición competitiva débil

 Reducción de activos y costos (Contracción)
Débil posición competitiva 110

111. Análisis y elección estratégica
Matriz General de Estrategias
Cuadrante IV
 Fuerte posición competitiva

 Estrategias de diversificación hacia áreas de
mayor crecimiento
Lento crecimiento del mercado
111

112. Matriz General de Estrategias
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
Cuadrante II Cuadrante I
• Desarrollo del mercado • Desarrollo del mercado
• Penetración de mercado •
• Desarrollo del producto • Desarrollo del producto
• Integración horizontal •
• • Integración hacia adelante
• Liquidación • Integración hacia atrás
DÉBIL • Diversificación concéntrica FUERTE
POSICIÓN POSICIÓN
COMPETITIVA Cuadrante III Cuadrante IV
COMPETITIVA
• Contracción • Diversificación concéntrica
• Diversificación concéntrica • Integración horizontal
• Diversificación horizontal
• Diversificación del
• Diversificación del
conglomerado
conglomerado
•
• Liquidación
• Desinversión
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO 112

113. Análisis y elección estratégica
Etapa 3:
 La etapa se caracteriza por identificar
las alternativas relativamente más
atractivas o factibles
113

114. Formulación estratégica: Marco analítico
Etapa 3: Toma de decisiones
Matriz
Cuantitativa de
Planeación
Estratégica
( )
(QSPM) =
114

115. Análisis y elección estratégica
Matriz Cuantitativa de
Planeación Estratégica
( )
115

116. Análisis y elección estratégica
Una vez realizado el análisis estratégico,
las estrategias pueden clasificarse en
escala de 1 a 4:
1. No pueden instrumentarse
2.
3. Muy probables de
instrumentar
4.
116

117. Análisis y elección estratégica
Matriz Cuantitativa de Planeación
Estratégica (QSPM)
• Técnica analítica diseñada para
determinar la atractividad relativa o
posible de alternativas de acción
•
117

118. Análisis y elección estratégica
Matriz Cuantitativa de Planeación
Estratégica (QSPM)
• Es una herramienta objetiva para la
evaluación de estrategias alternativas
• Basada en identifcar los principales factores
internos y externos de éxito
•
118

119. Análisis y elección estratégica
QSPM(etapas)
1. Lista de las oportunidades y
amenazas clave de la empresa
2. Lista de las fortalezas y debilidades
internas de la empresa
3.
119

120. Análisis y elección estratégica
QSPM
4. Examinar la etapa 2 (matching)
relacionar e identificar estrategias
alternativas que la empresa podría
instrumentar
5.
120

121. Análisis y elección estratégica: QSPM
1=
1
6. Valores de 2=
Atractividad 2
( )
3=Razonablemente
QSPM atractivo 3
4=Altamente atractivo
4

122. Análisis y elección estratégica
7. Calcular los Valores Totales de
Atractividad (TAS)
8. Calcular la suma de los valores
totales de atractividad
122

123. EJEMPLO MATRIZ QSPM ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
JOINT VENTURE EN JOINT VENTURE EN
EUROPA ASIA
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Peso AS TAS AS TAS
OPORTUNIDADES O
1. La unificación de Europa 0.10 4 0.40 2 0.20
2. Aumento en la preferencia en productos orgánicos 0.15 4 0.60 3 0.45
3. Incremento en los mercados asiáticos 0.10 2 0.20 4 0.40
4. Demanda de sopa crece al 10% annual 0.15 3 0.45 4 0.60
5 . La creación del NAFTA (TLC USA/MÉXICO) 0.10 0 0.00 0 0.00
AMENAZAS T
1. Los ingresos de la industria aumentan 1% anual 0.10 3 0.30 4 0.40
2. World Food Inc. es líder con 46% 0.05 0 0.00 0 0.00
3. Los países asiáticos son inestables 0.10 4 0.40 1 0.10
4. Las latas de aluminio no son biodegradables 0.15 4 0.60 2 0.30
5. Bajó valor del dólar 0.10 0 0.00 2 0.20
FUERZAS S
1. La utilidad creció 30% 0.10 4 0.40 2 0.20
2. Excelente I&D 0.10 0 0.00 0 0.00
3. Excelente sistema de información 0.10 4 0.40 2 0.20
4. La participación de mercado aumentó a 34% 0.05 4 0.20 3 0.15
5. Logística excelente 0.15 3 0.45 4 0.60
DEBILIDADES W
1. La capacidad utilizada es 74% 0.05 0 0.00 0 0.00
2. Los gastos en I&D aumentaron 31% 0.05 0 0.00 0 0.00
3. Los incentivos a distribuidores no funcionan 0.15 2 0.30 3 0.45
4. Falta capacidad administrativa 0.15 4 0.60 3 0.45
123
5.30 4.70

124. Análisis y elección estratégica
QSPM
Aspectos positivos:
• Conjunto de estrategias que son
examinadas simultáneamente o
secuencialmente
• Se requiere la integración de algunos
factores internos y externos en el
proceso de toma de decisiones
124

125. Análisis y elección estratégica
QSPM
Limitaciones:
• Se requiere mucha intuición y
supuestos bien construidos
•
125

126. Instrumentación
126

127. 127

128. Aspectos administrativos
“Ustedes desean que su gente trabaje en
la empresa como si fuera suya.”
—William Fulmer —
128

129. Aspectos administrativos
¡Una exitosa formulacón estratégica
garantiza una exitosa instrumentación
estratégica!
129

130. Aspectos administrativos
Instrumentación estratégica
—Es más difícil “hacer” algo
Formulación estratégica
—Es más fácil decir “vamos a hacer esto”
130

131. Aspectos administrativos
Formulación estratégica Instrumentación estratégica
Posiciona fuerzas antes de la
acción
Se enfoca en la eficacia
Básicamente es un proceso Básicamente es un proceso
intelectual operativo
Requiere mucha intuición y Requiere motivación y
habilidades analíticas habilidades de liderazgo
Requiere coordinación entre Requiere coordinación entre
pocos individuos muchas personas
131

132. Aspectos administrativos
1. Los conceptos y herramientas para
la formulación estratégica no
varían mucho para las pequeñas,
medianas o grandes empresas.
2. La instrumentación estratégica
varía grandemente dependiendo de
las características de la empresa
132

133. Aspectos administrativos
Instrumentación transitoria hacia la
estrategia
 Cambio en la responsabilidad. De
los estrategas hacia los ejecutivos
operativos o divisionales
Pueden ocurrir problemas de
instrumentación
133

134. Aspectos administrativos
Elementos importantes de la
instrumentación
• Los ejecutivos y empleados son
motivados más por interés propio que
por el de la organización
• Es preciso implicar a los ejecutivos
divisionales y operativos en la
formulación de estrategias
134

135. Aspectos administrativos e instrumentación
Modificar
Establecer RE:
la Estructura
estructuración
Objetivos Organizacional
&
Anuales Actual
ingeniería
continuación…
135

136. …continuación
Aspectos administrativos e instrumentación
Desarrollar
Revisar una Adaptar los
Minimizar
Programas Cultura Procesos de
Resistencia
de Incentivos Producción/
Al Cambio
Operaciones
Desarrollar
una función
eficiente
de RH
136

137. Aspectos adminisrativos &
instrumentación estratégica
• Bases par la asignación de
recursos
• Mecanismo para evaluar
ejecutivos
• Monitorea los avances de los
objetivos a largo plazo
• Establece prioridades
organizacionales,
divisionales y
departamentales 137

138. Aspectos adminisrativos:ejemplo de objetivos anuales
Objetivos largo plazo
Duplicar ventas en dos años
División I División II División III
Objetivo anual
Objetivo anual Objetivo anual
Aumento ingresos
Aumento ingresos aumento ingresos
40% año 1
40% año 1 50% año 1
40% año 2
40% año 2 50% año 2
Producción Finanzas
MKT RH I&D
Aumentar la Obtener 400 mil a Reducir Desarrollar dos
Objetivo anual
fuerza de LP ausentismo nuevos
aumentar
ventas a 40 en los próximos 6 a 5% productos
eficiencia 30%
personas meses 138

139. Aspectos adminisrativos &
instrumentación estratégica
• Bases para resolver
problemas recurrentes
• Fija fronteras, restricciones y
limita las acciones
administrativas
• Detrmina las expectativas
para empleados y ejecutivos
• Bases para el control y la
coordinación
139

140. Aspectos adminisrativos &
instrumentación estratégica
• Permite ejecutar la estrategia
• Asigna recursos en base a los
objetivos anuales
• Asigna 4 tipos de recursos:
financieros, físicos, humanos, y
tecnológicos
140

141. Aspectos adminisrativos &
instrumentación estratégica
• Por funciones
Modificación
• Divisional
 Geográfica
de la  Por producto
Estructura  Por cliente
Organizacional  Por proceso
Actual •
•
141
SBU = Unidades estratégicas de negocios

142. Aspectos adminisrativos &
instrumentación estratégica
• Adecuar el tamaño
 Empleados
 Divisiones o unidades
RE:  Niveles jerárquicos
• Benchmarking de la
competencia
 Razones fuera de estándar
• Beneficio primario =
reducción de costos
142

143. Aspectos adminisrativos &
instrumentación estratégica
• Bienestar del
empleado/cliente
 Rediseño de trabajo

RE:  Rediseño de procesos
• Mejora en:
 Costos

 Servicio

143

144. Aspectos adminisrativos &
instrumentación estratégica
•
• Flexibilidad en sistemas
Revisar de compensación
Programas • Sistema de bonos Dual
 Objetivos Anuales
 Objetivos a largo plazo
•
144

145. Aspectos adminisrativos &
instrumentación estratégica
Pensar en el cambio aumenta
el miedo y la ansiedad
Minimizar
la •
•
• Estrategia de auto-interés
racional
 La mejor
145

146. Aspectos adminisrativos &
instrumentación estratégica
• Sensibilizar al empleado y al
cliente
• Requerimientos legales
Administrar • La tierra se ha vuelto
“stakeholder” de la empresa
• Preservar y conservar los
recursos naturales
• Enfatizar en desarrollar
alternativas ambientales
146

147. Aspectos adminisrativos &
instrumentación estratégica
• Triangulación como
método para determinar
cambios culturales que
Desarrollar
beneficien a la estrategia
una cultura
• Relaciones débiles entre la
gestión estratégica y la
cultura organizacional
pueden hacer fracasar el
proceso.
147

148. Aspectos adminisrativos &
instrumentación estratégica
• Los procesos de producción
constituyen más del 70% de
Adaptación de los activos totales
los procesos • Decisiones respecto a:
de 
 Inventario/control de inventario
 Contro de calidad

 Innovación tecnológica
148

149. Aspectos adminisrativos &
instrumentación estratégica
• Evaluación de las
necesidades y costos de
RH
• Desarrollar incentivos de
Recursos desempeño
•
• “Child-care” (Guarderías)
• “Work-Home life balance”
•
ESOP = Employee Stock Ownweship Plan
149

150. Aspectos administrativos
Aspectos importantes de la instrumentación
• La instrumentación estratégica significa
cambio
• La instrumentación exitosa requiere:

 Disciplina

 Trabajo
150

151. Aspectos de marketing,
finanzas, I&D y
151

152. Instrumentación operativa
“No hay decisión estratégica
“perfecta”. Siempre se tiene que
pagar un precio. Se tienen que
balancear los conflictos de
objetivos, de opiniones y de
prioridades. La mejor decisión
estratégica es solo aproximativa y
riesgosa.”
—Peter Drucker—
152

153. Instrumentación operativa
¡Menos de las estrategias
formuladas son instrumentadas
exitosamente!
153

154. Instrumentación operativa
Algunas razones de este fracaso
•
• Pagan mucho por nuevas compras
• Quedan rezagados en I&D
• No utilizan adecuadamente los
sistemas de información
154

155. Aspectos de Marketing
Dos variables de vital importancia
para la instrumentación estratégica:
•
•Posicionamiento del Producto*
155

156. Aspectos de Marketing
Decisiones que precisan políticas:
• Distribución múltiple o exclusiva
•
• Líder o seguidor de precios
•
• Fuerza de ventas
156

157. Aspectos de Marketing
Sistema de inteligencia de mercado:
• Revisar los movimientos la
industria
157

158. Factores de la mezcla de marketing
Producto Distribución Promoción Precio
Calidad Niveles
Cobertura Venta personal
Condiciones de
Estilo Intensidad Promoción ventas pago
Territorios venta Publicity
Niveles de
Empaque
inventario
Gama Logística
Garantía
Servicio
158

159. Aspectos de Marketing
Segmentación de mercados
• Utilizada en la instrumentación
estratégica
• Muy útil en empresas pequeñas o de alta
especialización
159

160. Aspectos de Marketing: segmentación de mercados
El desarrollo de mercados y productos, la
penetración de mercados y la diversificación,
requieren del incremento en ventas mediante
nuevos mercados o productos
La
La empresa puede operar con recursos
Segmentación escasos.
Permite a las pequeñas empresas maximizar
la utilidad unitaria y las ventas por segmento
Las decisiones de segmentación afectan
directamente las variables de la mezcla de
marketing:
•
160

161. Aspectos de Marketing: segmentación de mercados
Características Perfiles de
1 y necesidades 2 3 grupos de
del consumidor consumidores
161

162. Aspectos de Marketing: segmentación de mercados
La
segmentación
de mercado
se basa en
variables…
De comportamiento

163. Aspectos de Marketing
Posicionamiento del producto
• Después de la segmentación, hay
que determinar lo que los
consumidores desean y esperan

163

164. Aspectos de Marketing
Posicionamiento del producto
 Desarrollar nuevas versiones
del producto
 Comparar con los competidores
los factores de éxito
164

165. Aspectos de Marketing
Etapas del posicionamiento del producto
• Seleccione criterios clave que sean diferenciadores en
la industria
• Grafique un mapa de posicionamiento
• Grafique a los principales competidores en la matriz
• Identifique las áreas donde su producto pueda ser más
competitivo. Busque los nichos de mercado.
• Desarrolle un plan de marketing para posicionar el
producto apropiadamente
165

166. Aspectos de Marketing
El posicionamiento del producto como
herramienta de instrumentación estratégica
•
• Evite la suboptimización
• No atienda a dos segmentos con la misma
estrategia
• No posicione la empresa a mitad del mapa
166

167. Mapa de posicionamiento del producto
Alta
Conveniencia
Mercado de renta
de automóviles
Empresa 1 Empresa 2
Alta Baja
lealtad del lealtad del
consumidor consumidor
Empresa 3
Baja
Conveniencia
167

168. Finanzas/contabilidad
Aspectos relevantes
• Adquisición de Capital
• Desarrollo de los estados pro forma
• Preparación del presupuesto financiero
• Valuación de la empresa
168

169. Finanzas/contabilidad
Decisiones que requieren de políticas:
• Fondeo de capital con deuda a corto plazo, a
largo plazo o acciones comunes
• Renta o compra de activos fijos
• Determinación del pago de dividendos
• LIFO (UEPS), FIFO (PEPS), o el enfoque del
valor de mercado (VEA)
169

170. Finanzas/contabilidad
Adquisición de Capital
Fuentes de capital:
• Utilidad de operación
• Venta de activos
•
• Acciones nuevas
170

171. Finanzas/contabilidad
Adquisición de Capital
Utilidad por acción/Utilidad antes de
interés, impuestos y depreciación
(Análisis UPA/UAFID)
– Determinación de la deuda, stock, o
combinación de ambos. Es la mejor
alternativa para obtener capital para
instrumentar estrategias
171

172. Finanzas/contabilidad
Estados financieros pro forma
• Permite a la empresa examinar los
resultados esperados con diferentes
alternativas o escenarios
172

173. Finanzas/contabilidad
Estados financieros pro forma
• Predice el impacto de varios escenarios
• Calcula las razones finacieras proyectadas
bajo varios escenarios estratégicos
173

174. Finanzas/contabilidad
Presupuesto financiero
• Documento que detalla la manera en que
los fondos serán obtenidos y utilizados para
un periódo de tiempo determinado.
 Lo más común son presupuestos anuales
 Método para determinar el uso adecuado de los
recursos de la empresa
174

175. Finanzas/contabilidad
Presupuesto financiero
Tipos de presupuesto:
• Efectivo
• Operaciones
•
• Utilidades
175

176. Finanzas/contabilidad
Presupuesto financiero
Tipos de presupuesto:
• Capital
•
• Divisionales
•
• Flexibles
• Fijos
176

177. Finanzas/contabilidad
Presupuesto financiero
Limitaciones:
• Puede volverse muy detallado, redundante y caro
• Puede volverse un sustituto de los objetivos
• Puede esconder ineficiencias
• Puede utilizarse como un instrumento de poder
177

178. Finanzas/contabilidad:valuación de la empresa
Lo que la
1 2 empresa
significa para
el mercado
178

179. Aspectos de I&D
Investigación & Desarrollo (I&D)
• El desarrollo de nuevos productos y el
mejoramiento de los existentes
• Las estrategias de desarrollo del
producto, penetración de mercado y
diversificación concéntrica requieren
de I&D
179

180. Aspectos de I&D
Investigación & Desarrollo (I&D)
• Las políticas de I&D combinan las
oportunidades externas con las
capacidades internas
180

181. Aspectos de I&D
Investigación & Desarrollo (I&D)
• Las políticas refuerzan los esfuerzos de
instrumentación estratégica:
 Mejora en los procesos o productos
 Pueden ser líderes o seguidoras en I&D
181

182. Aspectos de I&D
Investigación & Desarrollo (I&D)
• Las políticas refuerzan los esfuerzos de
instrumentación estratégica:
 Desarrollan procesos manuales o de robótica
 Significan gastos importantes
 El desempeño de I&D puede ser interno o
“outsourcing”
 Utiliza recursos públicos o privados
182

183. Aspectos de I&D: enfoques
Imitador innovador
La
I&D tiene tres para productos exitosos
Producción a bajo costo
por economías de
escala en productos
nuevos
183

184. Evaluación
y
184

185. Evaluación estratégica
“Las organizaciones son más vulnerables
cuando están en la cima de su éxito.”
—R.T. Lenz—
185

186. Evaluación estratégica
¡Los ambientes internos y externos de la empresa
son dinámicos. Por lo tanto, las mejores
estrategias se vuelven obsoletas!
186

187. Evaluación estratégica:puntos básicos
Comparar los Corregir las
resultados
1 2 actuales con 3 desviaciones
observadas
los esperados
187

188. Evaluación estratégica
Evaluación estratégica eficaz
• Adecuar la retroalimentación
Es la base de una evaluación eficaz
188

189. Evaluación estratégica
Evaluación estratégica
• Deben de evaluarse los dos aspectos

189

190. Evaluación estratégica: criterios
1
Existen 4 criterios
2 Consonancia
3
4 Ventaja

191. Evaluación estratégica: criterios
1
Basadas en la
evaluación
3
Posibilidad
2
Basadas en la Consonancia
evaluación
4

192. 1 Consistencia
Una estrategia no debe de presentar
inconsistencias en metas y políticas
• Si los problemas continúan a pesar de los cambios en
personal y estructura, entonces las estrategias pueden
ser inconsistentes
• Si el éxito de un departamento significa el fracaso de
otro, entonces las estrategias pueden ser inconsistentes
• Si los aspectos o problemas en relación a las políticas
continúan a resolverse a los niveles “top”, entonces las
estrategias pueden ser inconsistentes
192

193. 2 Consonancia
Los estrategas precisan examinar un conjunto de tendencias
así como las tendencias individuales para su evaluación
• La estrategia puede representar una respuesta
adaptativa al ambiente externo y a los cambios críticos
que ocurren
• La mayoría de las tendencias son resultado de las
interacciones entre las otras tendencias
• Existen dificultades en conciliar los factores clave
externos e internos en la formulación de la estrategia
193

194. 3 Posibilidad
La estrategia no debe ni sobre-utilizar los recursos
disponibles ni crear sub-problemas irresolubles
• ¿Puede la estrategia alcanzarse con los recursos
actuales de la empresa?
• Deben de considerarse las limitaciones sobre la elección
estratégica derivadas de las capacidades individuales y
organizacionales de la empresa.
• Es importante examinar integralmente las capacidades y
competencias de la organización para llevar a cabo la
estrategia.
194

195. 4 Ventaja
La estrategia debe de mantener o crear la ventaja
competitiva en las áreas de actividad seleccionadas
• La ventaja competitiva es el resultado de superioridad en
una de las siguientes áreas: 1) recursos; 2) habilidades o
3) posición
• La ventaja competitiva es auto-sustentable mientras los
factores internos y externos permanezcan estables.
• La característica de una buena posición es aquella que
permite a mi empresa obtener ventajas de políticas que a
la competencia no le servirían para obtener mi posición.
195

196. Evaluación estratégica:problemas
Incremento en Dificultad El número de
1 la complejidad 2 para predecir 3 variables a
del medio el futuro con considerar se
ambiente certeza incrementa
196

197. Evaluación estratégica:problemas (continuación)
Obsolescenci Cambios rápidos Reducción en
4 a rápida 5 en las condiciones 6 el horizonte
incluso en los locales y globales de
mejores planeación
planes 197

198. Evaluación estratégica:proceso para la evaluación
Insistir en la revisión de
objetivos y valores
Estimular la creatividad
generando alternativas de
corrección y criterios de
evaluación
198

199. Contexto de evaluación
I. Bases de revisión
¿ ?
NO III.
II. Medición del desempeño
¿ ? Si
Continuar 199

200. I. Revisión de bases estratégicas: desarrollar una matriz EFE revisada
¿Por qué las
¿Cómo ha ¿Cómo ha ¿Han cambiado ¿Por qué hay estrategias de
reaccionado la modificado la las fortalezas y competidores algunos com-
Competencia a haciendo
competencia debilidades de petidores son
nuestras cambios
estrategias? sus estrategias? la competencia? estratégicos? más exitosas
que otras?
¿Qué tan
satisfechos están
mis competidores
con su situación
de mercado actual?
200

201. I. Revisión de bases estratégicas: preguntas clave al evaluar la estrategia
¿Tus ¿Tus
¿Has
fortalezas, agregado debilidades ¿Se tienen ¿Son tus
continúan alguna continúan otras oportunidades
siendo otra siendo las debilidades? aún válidas?
fortaleza? mismas?
actuales?
¿Existen
¿Continúan ¿Existen ¿Somos
actualmente
tus amenazas nuevas más
nuevas
externas? amenazas? vulnerables?
oportunidades?
201

202. Medición del desempeño
Comparar el Comparar el
Comparar el
desempeño de desempeño de la
1 la empresa en 2 empresa con 3 desempeño de la
empresa con los
diferentes relación a la
promedios de la
periodos. competencia
industria
202

203. II. Medición del desempeño
Se utilizan algunos indicadores cuantitativos:
 Retorno sobre inversión
 Retorno por acción
 Margen de utilidad
 Participación de mercado
 Deuda por acción
 Crecimiento en ventas
 Crecimiento en activos
203

204. II. Medición del desempeño: 6 preguntas clave
¿Es la ¿Contempla ¿Es la
¿Es la
¿Es la estrategia la estrategia estrategia
estrategia
estrategia apropiada consistente
consistente un grado de
consistente respecto a los con el
con el medio riesgo
internamente? recursos horizonte
ambiente? aceptable?
disponibles? programado?
¿Es la estrategia
consistente con
el programa de
trabajo?
204

205. III. Acciones correctivas
Haciendo cambios para
reposicionar la empresa
en el futuro
205

206. Matriz de evaluación de estrategias
¿Han ocurrido ¿Han ocurrido
¿Ha progresado la
cambios cambios
empresa para
importantes importantes
en la posición en la posición lograr los objetivos
estratégica estratégica planeados?
interna? externa??
No No No
Si Si Si
Si Si No
Si No Si
Si No No
No Si Si
No Si No
No No Si
206

207. Revisión estratégica: características de un sistema efectivo
1
La evaluación de actividades
debe ser significativa 2
La evaluación de actividades debe
de proveer información continua 3
El sistema de evaluación debe
de estar diseñado para mostrar
la realidad (timing) 4
La información resultado de la
evaluación debe de mejorar
la actividad estatégica 5
6

208. Planeación de
contingencias
208

209. Revisión estratégica: planeación de contingencias
Identicar eventos favorables y
desfavorables que puedan modificar 1
la estategia
2
Determinar las señales de alerta para
eventos contingentes 3
Especificar los puntos importantes.
Calcular cuando un evento inesperado
tiene probabilidades de ocurrir 4
Evaluar el impacto de las contingencias.
Estimar el daño o benefico potencial
de cada evento 5
Desarrollar planes de Desarrollar planes de contingencia que
acción para reducir sean compatibles con la estrategia y
impactos 7 económicamente posibles 6