Costes y control del proyecto

COSTES. CONTROL
D E L P R O Y E C T O

ÍNDICE
COSTES. CONTROL DEL PROYECTO
1. La gestión de los costes
1.1 Planificar la gestión de costes
1.2 Estimación de costes
1.3 Determinar el presupuesto
2. El proceso de control y seguimiento
2.1 Control de costes

La gestión de los costes del proyecto incluye los procesos
involucrados en la planificación y estimación del
presupuesto del proyecto y control del mismo para que sea
finalizado según la línea base de costes aprobada por tanto
el objetivo de la gestión de costes es asegurar que el
proyecto se completa dentro del presupuesto aprobado.
En algunos proyectos la planificación del coste y la determinación
del presupuesto se hacen en un solo proceso, son, sobre todo, en
proyectos de poco alcance.
La gestión de costes del proyecto se refiere principalmente al
coste de los recursos necesarios para finalizar las actividades del
proyecto. De todos modos deberá tenerse en cuenta también los
costes derivados del mantenimiento y revisiones de calidad (bien
sea del producto o del proyecto). Para Proyectos que se venden a
clientes, es imprescindible no olvidarse, en las decisiones de
fijación de precios, incluir en el presupuesto del Proyecto
el margen de beneficios.
La Gestión de Costes forma parte del concepto conocido como
“TRIPLE RESTRICCIÓN”, junto al trabajo necesario para llevar
a cabo el proyecto (Gestión del Alcance) y la duración del mismo
(Gestión del Tiempo).
1 LA GESTIÓN DE LOS COSTES

1.1 Planificar la gestión de costes
El plan de gestión de costes es un
documento del plan de gestión del
proyecto.
Herramientas
 Juicio de expertos
 Técnicas analíticas: período del retorno de inversión
(plazo de recuperación de la inversión), tasa interna de
rentabilidad (promedio geométrico de los rendimientos
futuros esperados de dicha inversión, y que implica por
cierto el supuesto de una oportunidad para "reinvertir"),
tasa de descuento, valor presente neto.
Proceso por el cual se establecen las políticas, y procedimientos para la administración y control de los costes
del proyecto. El objetivo clave de este proceso es describir a la dirección de cómo se gestionarán los costes del
proyecto a lo largo del mismo.
① La Gestión de los costes
Entradas
 Plan de gestión del proyecto donde se
indican la línea base del cronograma,
línea base del alcance.
 Acta de constitución donde aparece
un pequeño resumen del presupuesto
del proyecto.
 Factores ambientales y activos de la
organización.
Salidas
 Plan de gestión de costes: componente del plan de
gestión del proyecto y que contiene como serán
planificados los costes, estructurados y controlados. En
el plan de gestión de costes se puede definir, por
ejemplo, unidades de medida (horas/días personal;
m3/kilos/litros…; moneda…), nivel de precisión de las
estimaciones, tolerancias de control, reglas para la
medición de resultados, normas para la presentación de
informes…
 Reuniones entre los interesados del proyecto, parte del equipo del proyecto, directivos de la organización y/o cualquiera
que tenga responsabilidad sobre los costes del proyecto.

En la estimación de los costes se realiza una aproximación monetaria del coste de los recursos necesarios para finalizar
todas las actividades incluidas en el alcance del proyecto (costes fijos, variables, directos, indirectos, contingencias). No
deja de ser una predicción y ésta deberá tener en cuenta todos los aspectos del proyecto, como por ejemplo los posibles
riesgos del mismo y las actividades necesarias para mitigarlos, reducirlos o traspasarlos y los costes que esto conllevaría.
La estimación de los costes se da en unidades monetarias y en un rango de medidas (es muy improbable que acertemos con
el valor exacto del coste de realizar una determinada actividad del proyecto). Así, la amplitud del rango se irá estrechando a
medida que obtengamos más información y avancemos en el proyecto. Los rangos de las estimaciones suelen ser de 2
tipos:
 ROM: Es una estimación que se suele realizar al inicio del proyecto y en estimaciones TOP-down. Suele estar
determinado por el rango –25% a +75% del valor real.
 Definitiva: Se realiza en etapas más tardías de la planificación y en estimaciones bottom-up. Suele estar
determinado por el rango –5% a +10% del real.

Herramientas
 Estimación análoga: técnica rápida,
poco precisa y poco costosa, basada en
la experiencia de proyectos anteriores
similares para la estimación del coste
del proyecto actual. La estimación
análoga es complicada de realizar
cuando existe mucha incertidumbre en
el proyecto. Esta estimación se puede
aplicar a la totalidad del proyecto o a
partes de éste.
 Estimación paramétrica:
procedimientos estadísticos y
estimaciones basadas en distribuciones
de datos reales históricos y distintos
parámetros del proyecto. Es más
precisa que la estimación análoga y
menos rápida. También se puede
aplicar a todo el proyecto o a partes de
éste.
 Estimación Bottom-Up: mediante
esta técnica se estiman los costes de
los paquetes de trabajo o actividades
de manera individual. Es una
estimación de abajo-arriba.
Posteriormente estos costes se van
sumando progresivamente. Esta
técnica es más precisa y al involucrar a
miembros del equipo hace que éstos
tengan mayor compromiso con el
proyecto, está basada en información
detallada del proyecto y requiere más
tiempo y es más costosa.
 Estimación por tres puntos: Esta
técnica es más usada que la estimación
en base a un único valor puesto que el
grado de precisión alcanzado es mayor.
Es importante entender que
estadísticamente hay una probabilidad
muy baja de completar un proyecto o
una actividad en un día concreto. Por
tanto, las estimaciones de tiempo (o
coste) deben estar en un rango. Las
estimaciones son hechas en base a 3
valores:
 Optimista (O)
 Pesimista (P)
 Más probable (M)
El valor final de la estimación se
obtendrá en base a alguna de las
siguientes fórmulas:
Distribución triangular: (O+P+M) / 3
Distribución Beta(PERT o Valor
esperado): (O+ 4M+P ) / 6
Entradas
 Plan de gestión de costes
 Plan de gestión de los RRHH
 Plan de gestión del cronograma
 Registro de riesgos
 Línea base del alcance que se compone del enunciado del alcance, EDT (estructura de desglose del trabajo), diccionario
de la EDT
 Factores ambientales de la empresa y activos de la organización

Herramientas
 Análisis de reservas: en muchas ocasiones, los miembros del equipo que realizan las estimaciones, incluyen reservas,
conocidas como contingencias permitidas, en el cálculo de los costes de las actividades. Esta práctica tiene el problema
de que “engorda” o exagera la estimación de costes de las actividades. Existen otros tipos de reservas, las llamadas
reservas de contingencia que son reservas, que serán usadas cuando el Director de Proyectos lo considere oportuno,
para tratar riesgos desconocidos. Este último tipo de reserva forma parte de la línea base de costes. Una posible opción
para gestionar reservas de contingencia es agregar todas las reservas asociadas a un grupo de actividades asociadas a
una nueva actividad. Esta actividad tendría duración cero y sería usada únicamente para soportar las reservas de
contingencia.
 Costes de calidad: en las estimaciones de las actividades debemos tener en cuenta el coste asociado a las actividades
de control y cumplimiento de los niveles de calidad previamente establecidos.
 Aplicaciones de software de gestión de proyectos: estas herramientas pueden simplificar el uso de algunas técnicas
de estimación de costes del proyecto.
 Análisis de la oferta presentada por el proveedor: es una técnica de estimación en base a lo que el proyecto podría
costar según las ofertas de los distintos proveedores seleccionados.
 Grupo de toma de decisiones técnicas: grupo estructurado de personas cercanas a la ejecución técnica de los trabajos
de estimación de costes, uso de técnicas como lluvia de ideas, técnica Delphi…
Salidas
 Estimación de los costes de las actividades: evaluaciones cuantitativas de los costes probables requeridos para finalizar un
proyecto.
 Información detallada de la estimación de costes de las actividades: nos da una imagen de cómo se obtuvieron las
estimaciones de las actividades como hipótesis, limitaciones, rangos….
 Solicitudes de cambio
 Actualización del plan de gestión de costes

Si bien, en el acta de proyecto y el alcance detallado se proporciona un presupuesto inicial, la estimación final y precisa se
obtendrá como resultado de la ejecución de este proceso.
Una vez estimados todos los costes del proyecto, estamos en disposición de preparar el PRESUPUESTO de costes, que nos
tiene que dar una idea de cuánto costará el proyecto.
El presupuesto es la suma de la asignación de los costes estimados a los componentes individuales del proyecto,
permitiendo establecer una Línea de Base de Costes a fin de medir el desempeño del proyecto monitoreándolo y
controlándolo.
El presupuesto del proyecto incluye todos los fondos autorizados para la ejecución del proyecto. La línea base de costes es
la versión aprobada del presupuesto del proyecto pero excluye las reservas de gestión.

Entradas
 Plan de gestión de costes
 Línea base del alcance donde se define el enunciado del alcance, la EDT y el diccionario de la EDT
 Estimación de los costes de las actividades
 Información detallada de las estimaciones de los costes
 Cronograma del proyecto
 Calendario de recursos
 Registros de riesgos
 Acuerdos relacionados con compras de servicios o productos fuera de la organización y necesarios para realizar el
proyecto
 Activos de los procesos de la organización
Herramientas
 Agregación de costes: las estimaciones de costes de las distintas actividades que conforman el proyecto se suman
progresivamente hasta alcanzar el coste global del proyecto.
 Análisis de reservas: se tienen en cuenta tanto las reservas de contingencia como las reservas de gestión.
 Conciliación de los límites de fondo: los gastos de fondos se concilian con los límites de financiación establecidos por
el cliente o la organización
 Herramientas de estimación:
 Top-down: Implica calcular el coste actual de un
proyecto a partir del coste de otro proyecto similar anterior
 Bottom-up: Se estima el coste de paquetes de trabajo
individuales, para a continuación, mediante agregación,
estimar el total del proyecto.
 Modelos paramétricos: utilizan determinadas
características del proyecto (parámetros) para predecir los
costes del proyecto mediante un modelo matemático.
 Modelos heurísticos: cuando no tenemos datos
históricos, y entonces recurrimos a la inventiva del experto

Salidas
 Línea base de costes: es la versión aprobada del presupuesto por fases con exclusión de cualquier reserva de gestión.
Se usa como base para medir, controlar y supervisar el rendimiento general del proyecto. Habitualmente se representa
por una curva S.
 Como todas las líneas base (de alcance, tiempo, coste, recursos) sólo se modificarán ante cambios que hayan sido
solicitados y aprobados.
 Requisitos de financiación del proyecto: las necesidades y los requisitos de la financiación del proyecto se derivan de
la línea base de costes. La financiación del proyecto se produce en cantidades incrementales.
 Documentos actualizados del proyecto como registro de riesgos, estimación de los costes de las actividades, calendario del
proyecto.

El seguimiento y control del proceso engloba todos los procesos requeridos para realizar el seguimiento, revisar
y regular el progreso del avance del proyecto; identificar las áreas que deberán ser modificadas e iniciar los
trámites necesarios para realizar o solicitar los cambios requeridos para cumplir con los objetivos del proyecto;
por lo que los procesos de seguimiento y control no solo supervisa el trabajo que se realiza sino también
monitorea y controla los esfuerzos del proyecto y coordina la implantación de las acciones correctivas o
preventivas para que el proyecto cumpla con el plan de gestión del proyecto.
2 EL PROCESO DE CONTROL Y SEGUIMIENTO
 ¿Cumplimos las expectativas de los stakeholders?
 ¿Se cumplirán los objetivos del Proyecto?
 ¿Estamos entregando lo que prometimos?
 ¿Estamos cumpliendo con el calendario del proyecto?
 ¿Estamos en presupuesto?
 ¿Qué problemas necesitamos resolver?
 ¿Qué riesgos estamos controlando?
 ¿Qué desviaciones tenemos?
 ¿Qué medidas correctivas se están tomando?
 ¿Qué es lo que ha provocado esas desviaciones?
 ¿Qué lecciones hemos aprendido?
El control y seguimiento de un proyecto consta de responder, entre otras, a las siguientes preguntas:

 Controlar y monitorear el trabajo del proyecto:
seguimiento, supervisión, control, presentación de
informes del desempeño del proyecto.
 Realizar el control integrado de cambios: revisión de
todas las solicitudes de cambio, aprobarlos, si procede, y
gestionar su implantación, volviendo a controlar los
resultados.
 Verificar el alcance: formalización de la aceptación de los
entregables entregados.
 Control del alcance: seguimiento del estado del proyecto
y gestión de la modificación de la línea base del alcance
del proyecto.
 Controlar el cronograma: supervisión del estado de las
actividades del proyecto para actualizar el avance del
mismo y proceder a la actualización de la línea base del
cronograma.
 Control de costes: vigilancia de la situación del proyecto
para actualizar los costes del proyecto y proceder a
realizar las modificaciones pertinentes en la línea base de
costes.
 Realizar el control de calidad: seguimiento y registro de la
ejecución del proyecto para controlar las desviaciones de
calidad de los procesos y del producto y recomendar las
medidas necesarias para corregir o prevenir dichas
desviaciones de calidad.
 Controlar las comunicaciones: control del flujo de
información a lo largo de todo el proyecto para asegurar
que se realiza según lo establecido en el plan del proyecto
y realizar las solicitudes de cambio necesarias.
 Monitorear y controlar los riesgos: implantación de los
planes de respuesta a los riesgos detectados, control de
dichos planes y de los riesgos residuales, identificación de
nuevos riesgos derivados bien sea del propio proyecto o
por la implantación de los planes de respuesta y
solicitudes de cambio necesarias.
 Control de las adquisiciones: control y seguimiento de las
contrataciones realizadas tanto de personal como de
material o instalaciones para la realización del proyecto
haciendo las solicitudes necesarias de cambio.
 Control y monitorización de los stakeholders: supervisión
general de las relaciones con los interesados del proyecto
y de los planes para involucrarlos en el mismo además de
las solicitudes de cambio que se consideren necesarias.
② El proceso de control y seguimiento
Los principales principios del seguimiento y control de un proyecto son: Prevención, Detección y Acción.
El grupo de procesos de seguimiento y control incluye los siguientes procesos:
Entre los procesos de control y seguimiento del proyecto nos encontramos con el control de costes que desarrollaremos a
continuación, indicando sus entradas, herramientas utilizadas y salidas.

Como se ha comentado el control de costes es la vigilancia de la situación del proyecto para actualizar los costes del mismo
y proceder a realizar las modificaciones pertinentes en la línea base de costes. Con esta vigilancia y monitoreo se podrá
actualizar el presupuesto conforme a lo que se haya incurrido hasta la fecha
2.1 El control de costes
Entradas
 Plan de gestión de costes.
 Línea base del desempeño de los costes.
 Requisitos de financiación del proyecto.
 Información sobre el desempeño del trabajo.
 Activos de la organización.

Herramientas
 Gestión del valor ganado (EVM): es el mejor método para una detección temprana de las variaciones del rendimiento
del proyecto. Con este método podrá identificarse cuanto se lleva gastado y cuanto queda pendiente por gastar, por lo
que se sabrá si será necesario más aportación de capital para poder finalizar el proyecto o por si el contrario es capital
previsto es más que suficiente para finalizar el proyecto según las especificaciones iniciales; con este método también se
podrá detectar cómo se va con respecto al cronograma previsto, es decir, si el proyecto va en fecha, adelantado o
retrasado. De este modo se puede hacer un seguimiento conjunto del rendimiento del tiempo y de costes con lo que
indirectamente indica cómo va el proyecto con el alcance y donde están apareciendo los problemas ya que cada paquete
de trabajo tiene un valor planeado (PV), un valor ganado (EV) y un coste real (AC).
 Valor planificado (PV): es el presupuesto autorizado asignado
al trabajo planificado que debería estar realizado en el momento
de la medición. La suma de todos los PV se conoce como
presupuesto hasta la conclusión (BAC)
 Valor ganado (EV): es el valor del presupuesto autorizado
asignado al trabajo realizado en el momento de la medición.
 Coste real (AC): coste total incurrido en el trabajo realizado
hasta el momento de la medición. EL AC debería corresponderse
con lo que haya sido presupuestado para el PV y medido para el
EV, si no se correspondiese supondría una variación en lo
planificado.
 Duración al terminar (DAC): tiempo de duración del proyecto.

 Predicciones: a medida que el proyecto
avanza se pueden realizar mediciones
para predecir posibles desviaciones hasta
la conclusión del proyecto que puede
tener el mismo con los datos que se
obtengan en el momento de realizar la
medición.
Herramientas
 También se controlan las variaciones con respecto a la línea base
aprobada:
 Variación del cronograma (SV): es una medida del desempeño del
cronograma en un proyecto. Indica retrasos y adelantos con respecto a
la línea base aprobada del cronograma; en caso de que el proyecto se
esté completando según lo planificado el SV será igual a 0.
 Variación del coste (CV): es una medida del rendimiento de costes de
un proyecto. Indica cantidad de déficit o superávit presupuestario en el
momento de realizar la medición; en el caso de que en el proyecto se
haya gastado según lo planificado el CV será igual a 0.
 Índice del desempeño del cronograma (SPI): indica la eficiencia en
el desarrollo horario, es decir, si el proyecto está evolucionando según lo
previsto con referencia al tiempo, si se está mejorando en tiempos o si
por el contrario se está empeorando.
 Índice de rendimiento de costes (CPI): mide la rentabilidad de los
recursos presupuestados por lo que se sabría si se están usando los
fondos de manera eficiente.

Herramientas
 Revisiones del rendimiento del proyecto: Se comparan el rendimiento del coste a lo largo del tiempo, las actividades
del cronograma o los paquetes de trabajo que sobrepasan o son inferiores al presupuesto (valor planificado), los hitos
vencidos y los alcanzado, etc.
Las revisiones de rendimiento son reuniones que se mantienen para evaluar el progreso y el estado del proyecto. En
dichas reuniones se hace uso de algunas de las siguientes técnicas o herramientas de reporting del estado del proyecto.
 Análisis de variaciones: Comparan el rendimiento real con el planificado.
 Análisis de tendencias: Se examina el rendimiento del proyecto a lo largo del tiempo para determinar si dicho
rendimiento está mejorando o se va deteriorando.
 Valor ganado: Se compara el rendimiento planificado con el real.
 Software de gestión de proyectos: para controlar las tres dimensiones (PV, AC y EV).
 Gestión de variaciones: El plan de gestión de costes describe cómo se gestionan las variaciones del coste.
 Análisis de reservas: se usa para determinar el estado de las reservas de contingencia y de gestión, para determinar si
siguen siendo necesarias o si es necesario aumentarlas.
Salidas
 Medidas del rendimiento: Los valores de CV, SV, CPI y SPI calculados para los componentes del WBS se documentan y
comunican a los interesados.
 Predicciones de coste: Se calculan el EAC y EACt, se documenta y se comunica a los interesados.
 Solicitudes de cambio: Los análisis de rendimiento del proyecto pueden generar una solicitud de cambio a algún aspecto
del proyecto. Los cambios identificados pueden requerir incrementar o decrementar el presupuesto.
 Actualizaciones de la línea base de costes y el plan de gestión de costes.
 Actualización de los activos de la organización.

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