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1.7 Crecimiento y Evolución II de Bachillerato B.I.  FIMA
Economías y Deseconomías de escala Las economías y deseconomías de escala existen cuando el costo unitario de producir un bien baja/sube a medida que aumenta/disminuye la tasa de producción.
Economías de escala Características de la tecnología de una empresa que provocan una disminución en el costo promedio a largo plazo conforme la producción aumenta. Cuando se presentan economías de escala la curva CPLP (curva del costo promedio a largo plazo) describe una pendiente descendente. Ocurren si el incremento porcentual % de la producción excede al incremento porcentual % de todos los insumos. La principal fuente de economías de escala es la mayor especialización tanto del trabajo como del capital.
Deseconomías de escala Características de la tecnología de una empresa que conducen a un aumento en el largo plazo del costo promedio conforme la producción aumenta. Cuando las deseconomías de escala están presentes, la curva CPLP tiene una ascendente. Ocurren si el incremento porcentual % de la producción es menor que el incremento porcentual de los insumos. La principal fuente de deseconomías de escala es la dificultad de administrar una empresa muy grande (organización y comunicación). Ocurren en todos los procesos de producción, pero quizá solamente a tasas de producción muy altas.
 Ejemplos Deseconomías de escala Monetarias.- por ejemplo, la expansión de la industria de construcción puede causar un aumento en los salarios de los albañiles, creando así una diseconomía externa pecuniaria para cada una de las firmas que utilizan albañiles (asumen que la expansión de una de las empresas no causaría un aumento de salarios). Tecnológica.- Por ejemplo, en la medida que las empresas de cierta área se amplíen, aumentará la congestión de las carreteras debido al aumento de las transacciones, de las cargas, etc
El contraste entre organizaciones pequeñas y organizaciones grandes PEQUEÑA EMPRESA  CARACTERÍSTICAS: •20 a 25 personas. •Existe un grupo que constituye la esencia de la empresa. •En las empresas que son del tipo familiar se observan dificultades para tener racionalidad en las decisiones.  •No existen funciones fijas y delimitadas, tampoco existe planeamiento. •El empresario ejerce la gestión de control (la cual carece de medios formales) en forma personal, visual y con presencia permanente. Como consecuencia los demás miembros no deciden. •El empresario tiene un falso esquema fatalista y asume una actitud omnipotente y paternalista, además de creer que la gente no sirve.
El contraste entre organizaciones pequeñas y organizaciones grandes CRISIS DE INTEGRACIÓN.  Se origina en la expansión de las operaciones y miembros, existe una creciente necesidad de dividir las tareas y especializarlas, lo que implicaría un cambio de tipo cuantitativo. Soluciones: Se deben aplicar dos proposiciones estructurales: la división de las tareas y la especialización de las funciones. Este proceso deberá ser considerado como el principio de un aprendizaje organizacional, el cual le permitirá a la empresa afianzar su crecimiento y También que el nivel de mando medio acompañe al empresario.
El contraste entre organizaciones pequeñas y organizaciones grandes CRISIS DE ESTRUCTURA.  Se da tanto en aquellas empresas que han logrado superar la primera crisis como en aquellas que no lo lograron.  Esta crisis es de mayor importancia que la primera. - El empresario tiene problemas para seguir monopolizando funciones. - No existe un sistema de información - No existe delegación, consecuentemente se observa una mayor complejidad en las líneas de coordinación. Soluciones: Las proposiciones estructurales a aplicar son: delegación y departamentalización. Si son aplicadas correctamente permitirán resolver los problemas de coordinación y solucionar el tema de la monopolización de decisión y control por parte del empresario.
El contraste entre organizaciones pequeñas y organizaciones grandes EMPRESA GRANDE CARACTERÍSTICAS: Al comienzo posee las características de la empresa mediana. En sus instancias finales se ve acechada por la burocratización. Está basada en esquemas más o menos automatizados con mecanismos de control y de operación absolutamente formalizados. Los circuitos de información y las redes de comunicación son lentos y complejos.
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Es el enfoque de una entidad para optimizar el valor económico y social de su portafolio de negocios o de su conjunto de programas tomando en cuenta los intereses de la comunidad y de los empresarios. Una estrategia corporativa es la estructura por medio de la cual una entidad puede decidir cómo desea añadir nuevos negocios o programas a su portafolio y cómo desea dirigir la administración de sus unidades de negocios.
Crecimiento Interno y Externo CRECIMIENTO INTERNO Crecimiento a través del desarrollo de productos y mercados a través de nuevas inversiones en el seno de la empresa (se crea capacidad productiva) VENTAJAS ,[object Object]
  Facilita la optimización de la localización industrial y de la distribución      comercial. ,[object Object],INCONVENIENTES ,[object Object]
  Es más difícil financiar el crecimiento (salvo con recursos propios),[object Object]
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 Limitación de crecimiento debido a las legislaciones “anti-trust” (EEUU) o de defensa de la competencia (UE),[object Object]
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FUSIONES Y ADQUISICIONES DE EMPRESAS MODALIDADES DE CRECIMIENTO EXTERNO 1. Integración de sociedades (fusiones)	(pérdida de personalidad jurídica) ,[object Object]
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Crecimiento y evolución

  • 1. 1.7 Crecimiento y Evolución II de Bachillerato B.I. FIMA
  • 2. Economías y Deseconomías de escala Las economías y deseconomías de escala existen cuando el costo unitario de producir un bien baja/sube a medida que aumenta/disminuye la tasa de producción.
  • 3. Economías de escala Características de la tecnología de una empresa que provocan una disminución en el costo promedio a largo plazo conforme la producción aumenta. Cuando se presentan economías de escala la curva CPLP (curva del costo promedio a largo plazo) describe una pendiente descendente. Ocurren si el incremento porcentual % de la producción excede al incremento porcentual % de todos los insumos. La principal fuente de economías de escala es la mayor especialización tanto del trabajo como del capital.
  • 4. Deseconomías de escala Características de la tecnología de una empresa que conducen a un aumento en el largo plazo del costo promedio conforme la producción aumenta. Cuando las deseconomías de escala están presentes, la curva CPLP tiene una ascendente. Ocurren si el incremento porcentual % de la producción es menor que el incremento porcentual de los insumos. La principal fuente de deseconomías de escala es la dificultad de administrar una empresa muy grande (organización y comunicación). Ocurren en todos los procesos de producción, pero quizá solamente a tasas de producción muy altas.
  • 5. Ejemplos Deseconomías de escala Monetarias.- por ejemplo, la expansión de la industria de construcción puede causar un aumento en los salarios de los albañiles, creando así una diseconomía externa pecuniaria para cada una de las firmas que utilizan albañiles (asumen que la expansión de una de las empresas no causaría un aumento de salarios). Tecnológica.- Por ejemplo, en la medida que las empresas de cierta área se amplíen, aumentará la congestión de las carreteras debido al aumento de las transacciones, de las cargas, etc
  • 6.
  • 7. El contraste entre organizaciones pequeñas y organizaciones grandes PEQUEÑA EMPRESA CARACTERÍSTICAS: •20 a 25 personas. •Existe un grupo que constituye la esencia de la empresa. •En las empresas que son del tipo familiar se observan dificultades para tener racionalidad en las decisiones. •No existen funciones fijas y delimitadas, tampoco existe planeamiento. •El empresario ejerce la gestión de control (la cual carece de medios formales) en forma personal, visual y con presencia permanente. Como consecuencia los demás miembros no deciden. •El empresario tiene un falso esquema fatalista y asume una actitud omnipotente y paternalista, además de creer que la gente no sirve.
  • 8. El contraste entre organizaciones pequeñas y organizaciones grandes CRISIS DE INTEGRACIÓN. Se origina en la expansión de las operaciones y miembros, existe una creciente necesidad de dividir las tareas y especializarlas, lo que implicaría un cambio de tipo cuantitativo. Soluciones: Se deben aplicar dos proposiciones estructurales: la división de las tareas y la especialización de las funciones. Este proceso deberá ser considerado como el principio de un aprendizaje organizacional, el cual le permitirá a la empresa afianzar su crecimiento y También que el nivel de mando medio acompañe al empresario.
  • 9. El contraste entre organizaciones pequeñas y organizaciones grandes CRISIS DE ESTRUCTURA. Se da tanto en aquellas empresas que han logrado superar la primera crisis como en aquellas que no lo lograron. Esta crisis es de mayor importancia que la primera. - El empresario tiene problemas para seguir monopolizando funciones. - No existe un sistema de información - No existe delegación, consecuentemente se observa una mayor complejidad en las líneas de coordinación. Soluciones: Las proposiciones estructurales a aplicar son: delegación y departamentalización. Si son aplicadas correctamente permitirán resolver los problemas de coordinación y solucionar el tema de la monopolización de decisión y control por parte del empresario.
  • 10. El contraste entre organizaciones pequeñas y organizaciones grandes EMPRESA GRANDE CARACTERÍSTICAS: Al comienzo posee las características de la empresa mediana. En sus instancias finales se ve acechada por la burocratización. Está basada en esquemas más o menos automatizados con mecanismos de control y de operación absolutamente formalizados. Los circuitos de información y las redes de comunicación son lentos y complejos.
  • 11.
  • 12. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Es el enfoque de una entidad para optimizar el valor económico y social de su portafolio de negocios o de su conjunto de programas tomando en cuenta los intereses de la comunidad y de los empresarios. Una estrategia corporativa es la estructura por medio de la cual una entidad puede decidir cómo desea añadir nuevos negocios o programas a su portafolio y cómo desea dirigir la administración de sus unidades de negocios.
  • 13.
  • 14.
  • 15.
  • 16. Puede ser la única manera de superar una determinada barrera de entrada o de penetrar en un mercado nacional cerrado por condiciones legales.
  • 17. Se reducen los riesgos de crecimiento (inversión y resultado menos incierto)
  • 18.
  • 19. La inversión se realiza en un “paquete de cosas” (incluye activos innecesarios), limitando la flexibilidad de la empresa.
  • 20. Integración de dos o más organizaciones que son muy diferentes (difícil dirección)
  • 21.
  • 22. Aumenta el valor de las acciones.
  • 23. Se eleva su capacidad para resolver problemas de dirección. Razones
  • 24.
  • 25.
  • 26. Control absoluto (más del 80% del capital social)
  • 27. Control mayoritario (más del 50% del capital social)
  • 28.
  • 29. Aumento del poder en el mercado.
  • 30. Facilita el cumplimiento de los objetivos propios de los directivos.
  • 31.
  • 32.
  • 33.
  • 34. La empresa conjunta se configura con personalidad propia y realiza negocios por sí misma y en beneficio propio, aunque coordinada con los objetivos estratégicos de las empresas matrices.
  • 35.
  • 36. Vertical: entre dos empresas consecutivas en la hilera de producción, la hija actúa en uno de los dos niveles.b) Igualitarias (socios participan a partes iguales) / mayoristas. c) Nacionales / internacionales (socios locales)
  • 37.
  • 38. Sentar las bases para una futura adquisición. - Poder explotar comercialmente la patente resultante del proyecto. - Complementar sus actividades de I+D internas. * Para la empresa de start-up : - Disponer de apoyo financiero y comercial de la empresa de capital riesgo.
  • 39. LA COOPERACIÓN ENTRE EMPRESAS 7. Consorcios Alianza entre varias empresas a través de un contrato en el que se formaliza una relación a largo plazo entre cada una de ellas y una organización mutua integrada por todas ellas. OBJETIVO Desarrollar un proyecto que, por su envergadura, rebasa las posibilidades individuales de la empresa.
  • 40. Tarea CONSULTAR y EXPONER EN PLENARIA, PRÓXIMA CLASE FRANQUICIAS: Analizar las ventajas y desventajas de una franquicia, tanto para el franquiciante como para el franquiciado. Evaluar el uso de las franquicias como estrategia de crecimiento. MATRIZ DE ANSOFF: Explicar el valor de la matriz de Ansoff como herramienta para la toma de decisiones.
  • 41. Tarea en clase Evaluar las empresas conjuntas (joint ventures), las alianzas estratégicas, las fusiones y las adquisiciones, como medios para alcanzar los objetivos de crecimiento de una empresa.