Trabajo de investigación sobre los conglomerados japoneses o más conocidos como keiretsus.

1. CONGLOMERADO EN JAPON UNMSM
INTRODUCCIÓN
Las formas de hacer comercio han cambiado mucho en estos últimos años. Esto ha convertido al comercio
mundial en complejo, incrementando los riesgos de las empresas. Cualquier empresa, en cualquier lugar del
mundo, en cualquier tiempo, puede pasar a producir mejor y más barato el mismo producto de otra empresa y
tener acceso a los mismos mercados. En este panorama, la pequeña empresa difícilmente tendrá alcance
global actuando individualmente. Aunque tenga un buen nicho del mercado local, no estará libre de que en
cualquier momento sea atropellado por una empresa del exterior en su tradicional mercado.
Según Porter (1986), la empresa tiene que optar entre ser pequeña, compitiendo por diferenciación de
producto, o ser grande, compitiendo por el liderazgo en los costos. La diferenciación implica producir
productos sobre pedido o, por lo menos, con gran flexibilidad, o todavía productos de alta nobleza. El énfasis
está en la tecnología de producto.
Peter F. Drucker (2001), afirma que las empresas del futuro no serán mas aquellas grandes empresas parecidas
a los grandes acorazados, sino serán conjuntos de pequeñas embarcaciones que cruzaran los mares con
flexibilidad, adaptándose a las diversas corrientes (mercados, clientes).
Interpretando a Porter y Drucker, podemos afirmar que ese conjunto de embarcaciones estará conformado por
las pequeñas empresas que podrán competir por el liderazgo de costos produciendo a gran escala, como por la
diferenciación produciendo productos sobre pedido con gran flexibilidad.
Diversas instituciones en el mundo buscan propulsar la conformación de asociaciones de empresas, buscando
una integración vertical u horizontal. La integración vertical puede tener tres características, aquellas
denominadas “aguas arriba”, que es una asociación de proveedores alrededor de un productor central, o
aquellas denominadas “aguas abajo”, que es una asociación de distribuidores. Mientras que la integración
horizontal, es aquella conformada con empresas del mismo ramo o actividad.
En un mercado cada día más competitivo, la asociación y coordinación de las micros y pequeñas empresas es
una necesidad vital y además urgente. El desafío para los gobiernos, las empresas y los organismos de fomento
es armar esos rompecabezas lo más rápido posible porque la competencia internacional no espera.
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2. CONGLOMERADO EN JAPON UNMSM
1. CONGLOMERADO
Es un grupo de empresas que dependen todas de una misma empresa matriz, porque ésta tiene una
participación económica suficiente en su capital como para tomar las decisiones. Si bien en derecho
cada empresa es una persona jurídica diferente, en ocasiones se tienen en cuenta regulaciones
especiales para los grupos de empresas para evitar fraudes de ley que provoquen perjuicios a terceros.
Específicamente conglomerado o empresa multi-industria suele referirse a la combinación de dos o más
empresas que realizan negocios completamente diferentes. Los conglomerados suelen ser grandes y
pueden ser formados por la fusión de más de tres empresas.
Esta concentración empresarial o concentración industrial es la agrupación de empresas a través de
acuerdos, fusiones o la dependencia de participaciones accionariales a una empresa matriz (holding,
trust, cártel, etc.), lo que disminuye o incluso elimina la libre competencia en un sector de la economía,
produciendo alteraciones del mercado libre que se denominan situaciones de competencia imperfecta,
oligopolio o incluso monopolio. La concentración de empresas del mismo sector (o de la misma etapa de
un proceso de producción) se denomina concentración horizontal; mientras que la de empresas de
distintos sectores (vinculadas por ser clientes unas de otras) se denomina concentración vertical (la que
intenta concentrar todas o la mayor parte de las fases de un mismo proceso productivo, lo que también
se aplica a empresas de la misma industria pero que operan en diferentes etapas del proceso de
producción). Cuando la extensión del tamaño de una concentración o grupo de empresas supera las
fronteras nacionales se denomina multinacional o transnacional.
La empresa de diversificación no relacionada o conglomerado también es conocida como empresa
holding, que es definida como aquella sociedad que controla las actividades de otras, mediante la
adquisición de todas, o una mayoría, de sus acciones.
Supone la forma más drástica de crecimiento para la empresa al no existir relación alguna entre la
actividad tradicional de la empresa y los nuevos negocios en los que se invierte. De este modo no se
trata de aprovechar las habilidades sobrantes ni se trata de generar sinergias con las nuevas actividades.
El objetivo de la diversificación conglomerada es, por tanto de tipo financiero buscando una reducción
del riesgo empresarial global mediante la inversión en industrias muy diversas. Suele llevarse a cabo
mediante procesos de adquisición y fusión de empresas
1.1. VENTAJAS
- Mejor asignación de recursos: la consideración de la empresa como una cartera de inversiones
permite mejorar la gestión de los recursos financieros de la empresa, canalizando los recursos
que puedan producirse en algunas actividades hacia otras en la que exista una demanda neta de
recursos. Se trataría de obtener sinergias financieras en la gestión de la cartera de negocios.
- Es en definitiva la base del razonamiento de la matriz de cartera BCG, en la que las “vacas
lecheras” (generadoras netas de recursos) financian, por ejemplo a los productos dilema
(absorbedores netos de recursos).Esto nos viene a decir que el efectivo de los negocios con
menores expectativas de beneficios se puede destinar a adquirir y expandir negocios con mayor
potencial de crecimiento y beneficio. Así una empresa con una cartera de negocios
desequilibrada puede buscar, con la inversión en otros sectores, el equilibrio deseado.
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3. CONGLOMERADO EN JAPON UNMSM
- Búsqueda de alta rentabilidad: una empresa con excedentes financieros importantes o instalada
en un sector maduro con escasas perspectivas de crecimiento puede buscar, mediante la
diversificación no relacionada, oportunidades de inversión que incrementen la rentabilidad
global de la empresa. Esto se puede conseguir invirtiendo en sectores de futuro (emergentes o en
crecimiento). También puede hacerse localizando empresas infravaloradas en el mercado, de
modo que con una inversión relativamente baja pueda obtenerse una adecuada rentabilidad
económica.
- Reducción del riesgo: ésta es una de las principales motivaciones para la diversificación
conglomerada. Ésta motivación será mayor cundo la actividad tradicional de la empresa está muy
concentrada en una industria que puede ser vulnerable a medio plazo. Aunque entrar en un
negocio no relacionado supone asumir un mayor riesgo con esa inversión, el resultado para la
empresa en su conjunto es una reducción de la variabilidad de los beneficios y, por tanto, una
reducción del riesgo global.
- Objetivos de la dirección: la consecución de otros objetivos de la clase profesional directiva, tales
como poder, status, posibilidades de promoción, incremento de remuneraciones, etc., pueden
justificar este tipo de estrategia.
1.2. DESVENTAJAS
- El verdadero talón de Aquiles de la diversificación conglomerada es la exigencia que impone a
la gerencia de nivel corporativo en cuanto atomar decisiones inteligentes con respecto a
negocios totalmente distintos que operan en industrias y ambientes totalmente diferentes.
- Cuanto mayor sea la cantidad de negocios en los que participe la compañía y cuanto más
variados resulten, más difícil será que los gerentes corporativos supervisen cada empresa
subsidiaria y detecten problemas a tiempo, se conviertan en expertos en la evaluación del
atractivo de la industria y del ambiente competitivo de cada negocio y juzguen la calidad de
las acciones y los planes estratégicos propuestos por los gerentes de negocio.
- Los gerentes deben ser suficientemente astutos y cualificados para:
1. - Diferenciar una buena adquisición de una mala.
2. -Seleccionar a directivos capaces para dirigir cada negocio.
3. - Discernir propuestas estratégicas inteligentes.
4. - Saber qué hacer si una unidad de negocio tropieza.
- Otro de los graves problemas que supone este tipo de diversificación como vía de desarrollo
estratégico es que, excepto el apoyo financiero adicional de una matriz corporativa rica en
efectivo, la estrategia de diversificación no ayuda en absoluto a mejorar la fuerza competitiva
de las unidades empresariales individuales.
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- Cada negocio se encuentra solo para tratar de construir una posición competitiva, ya que en
este tipo de estrategias no ofrece una base para la reducción de costes, la transferencia de
habilidades o el intercambio tecnológico.
- También podríamos comparar que en teoría la diversificación ofrece el potencial para una
mayor estabilidad en las ventas y los beneficios del ciclo empresarial, en la práctica no
siempre funcionan los intentos de lograr una diversificación contracíclica. Normalmente,
todos los negocios (ya sean más o menos atractivos) responden igualmente, a la alza o a la
baja, afectados por las condiciones cíclicas de la Economía.
- Por último, otro problema grave de la diversificación no relacionada o conglomeral es cuánto
abarcar para construir la cartera de negocios. Situación ante la cual surgen dos preguntas:
•¿Debe la cartera corporativa contener pocos o muchos negocios no relacionados?
•¿Cuánta diversidad empresarial pueden manejar con éxito los ejecutivos corporativos?
2. Antecedentes en Japón
En los años 70, empezó una nueva revolución comercial, Japón se introdujo con fuerza en los mercados
internacionales y EE.UU. se abre al mundo, basados en la globalización de productos y de las empresas.
Los japoneses introducen una nueva revolución en los sistemas de producción y distribución en el
mundo industrial. Básicamente, debido a la carencia de recursos naturales y de espacio (sólo el 25% del
territorio de este país es habitable), la industria japonesa está obligada a trabajar con líneas de
producción muy pequeñas (celdas de producción) y a carecer de inventarios, ya que no hay espacio para
ello. Esto significa que la fabricación de partes y piezas debe hacerse independiente de las líneas de
ensamblajes y los componentes confluyan al ensamblaje en el momento de su producción, sin
inventarios intermedios. Con ello, el transporte y la distribución pasa a ser parte de la función de
producción, englobados por una logística que no puede fallar.
Los cambios en los esquemas de comercialización de las empresas japonesas se deben también a causas
históricas. La falta de espacio en los hogares y fábricas japonesas, los obliga a miniaturizar los artefactos
del hogar, así como equipos y maquinarias de fabricación. Luego, ofrecen al consumidor occidental un
artefacto personal (no familiar como lo hicieron los norteamericanos), multiplicando con ello el número
de consumidores y ampliando los mercados.
Michael Piore y Charles Sabel, desarrollaron su libro “La segunda ruptura industrial”. Allí expusieron su
propuesta de la especialización flexible, como nuevo sistema productivo para el mundo moderno. El
mejor ejemplo es el sistema Toyota de organización, basado en redes empresariales y la
subcontratación extendida de PYMEs (pequeñas y medianas empresas). La Toyota sólo fabrica el 25%
del auto, el 75% lo manda fabricar afuera de su empresa. La General Motors (GM) es al revés, ellos
fabrican el 75% del auto. Y ya sabemos quién ganó esta batalla; hoy día el mayor productor de autos es
la Toyota, y es el líder en los autos híbridos y eléctricos, que son el futuro; mientras que la GM tuvo que
ser rescatada por el gobierno norteamericano para no cerrar. Entonces, una explicación para el
vertiginoso desarrollo japonés, durante las décadas del 50 al 80, no se debe precisamente a las
condiciones macroeconómicas estables, sino sobre todo, a la innovación y a estas nuevas formas de
organización.
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3. Keiretsu y Sogo-Shosha
En Japón, las compañías se han venido agrupando ya por mucho tiempo en los llamados keireitsus. Los
grupos japoneses o keireitsus tienen sus raíces en las empresas consolidadas de tipo familiar o
zaibatsus, que aparecen en el siglo XVII, prosperando a partir de negocios en el comercio.
Se define un keireitsu como redes de negocios integradas vertical y horizontalmente, las cuales se
entrelazan mediante el cruzamiento de acciones y cuentan con el apoyo de un banco principal. El
sistema japonés es un claro ejemplo de organización económica que trasciende las fronteras de las
empresas definidas de acuerdo con la propiedad formal de sus activos. La planeación conjunta de las
empresas afiliadas a una red de negocios les permite alcanzar metas comunes y consolidad ventajas
competitivas. Una vez que estos modelos fueron desarrollados e implementados en países europeos y
asiáticos obteniendo resultados exitosos, se adoptaron en países americanos, como Estados Unidos y
subsecuentemente en Latinoamérica y países africanos en vías de desarrollo.
Keiretsu es un término japonés que hace referencia a un modelo empresarial en el que existe una
coalición de empresas unidas por ciertos intereses económicos. Es un tipo de grupo de negocios. Suele
ser una estructura basada en dos partes, un núcleo central en el que se sitúan una organización de gran
poder económico, un banco y una organización de desarrollo de negocios (trader). Por afuera del núcleo
central existe un conjunto de pequeñas organizaciones con gran independencia, pero que comparten
departamentos y acuerdos económicos, y que poseen una alta interdependencia con el núcleo central.
A diferencia del sistema Holding americano, en el Keiretsu, no es necesario que las empresas
pertenezcan todas a una sola sociedad.
Los keiretsu son conglomerados empresariales japoneses descendientes de los Zaibatsu, los grupos
empresariales que existían antes de la segunda guerra mundial y que fueron desmantelados por
McCarthur durante la ocupación de Japón después de la segunda guerra mundial. Con la diferencia de
que el Keiretsu posee una estructura mucho más horizontal, con una menor cadena de mando.
Las empresas agrupadas bajo el paraguas de los keiretsu participan del capital social de unas y otras sin
llegar nunca a hacerse con el control de alguna en particular. La participación suele no superar el 5% del
patrimonio social.
Existen seis principales Keiretsu: Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Sanwa, Fuyo y Dai-Ichi Kangyo. Cada
uno cuenta con un banco y una empresa de comercialización global, y como en una pirámide, tiene una
empresa en el vértice que descansa encima de un conjunto de subcontratistas. Los Keiretsu controlan
en conjunto más del 80 por ciento de la economía del país, de modo que es imposible que una empresa
sobreviva en el mercado sin tener relación con algún miembro de un Keiretsu. Este sistema de redes es
muy eficiente, y permite que las empresas medianas y pequeñas tengan el apoyo de una empresa
principal, y de que cuenten con financiamiento del banco del grupo, y apoyo técnico de empresas
superiores en la pirámide. Además cuando se trata de exportar cuentan con la empresa de
comercialización global que brinda asesoría sobre mercados dentro del mismo Japón o en el exterior.
Los keiretsu son uno de los tres modelos de propiedad más utilizados en Japón. Cada grupo, por lo
general, tiene en su núcleo: Un banco general y otras corporaciones financieras (bancos fiduciarios,
bancos de inversiones, compañías de seguros, etc.), que actúan como inversores de las compañías del
grupo. Una compañía comercial (sogo shosha), encargada de la mercadotecnia y el comercio nacional e
internacional de las compañías del grupo. Una compañía industrial importante, que agrupa a otras
tantas industrias.
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Aparte de la tríada descrita hay una decena de corporaciones afiliadas al grupo y un centenar de ellas,
mucho más pequeñas, que son filiales o subcontratistas. Estas trabajan para las compañías mayores del
grupo y le otorgan la siempre necesaria flexibilidad, ya que son empresas medianas que se rigen por
reglas muy distintas a las del resto de compañías mayores del keiretsu.
En caso de que se presente algún problema (la subida del yen, mayor competitividad en los mercados
externos, etcétera), estas empresas servirán de colchón. Trabajan, normalmente, basándose en el
proceso productivo just-in-time, el cual consiste en mantener inventarios muy reducidos y fabricar
productos a pedido, en la medida justa que sean requeridos por las compañías del keiretsu. Dicho con
otras palabras, son especies de maquiladoras bajo el control del grupo.
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La cultura corporativa es distinta del modelo estereotipado que se conoce de la compañía japonesa. Los
trabajadores le deben fidelidad a su empresa en cuotas menores que en las grandes compañías. Es más
raro encontrar obreros y empleados con contrato vitalicio. Hay mayor movilidad y rotación de
empleados y obreros. Los empleados y obreros gozan de menores beneficios.
Además de los Keiretsu compuestos por grupos empresariales, existen los que están formados por una
sola corporación, como el Grupo Toyota, que agrupa a casi 50 empresas, y a su vez subcontratan a más
de 300. Lo mismo ocurre con otras corporaciones como NEC (Nippon Electric Company), y Matsushita,
que por su enormidad se han convertido en Keiretsu por derecho propio. Pero, aunque son grupos, eso
no significa que son independientes, Toyota tiene fuertes lazos con el grupo Mitsui, y Matsushita y NEC
con Sumitomo. Las corporaciones deben apoyarse de todos modos en un Keiretsu para obtener
financiamiento y comerciar en el exterior por eso todas están necesariamente unidas.
Las Sogo-Shosha, o empresas de comercialización global, son las compañías comerciales de los Keiretsu
que coordinan el abastecimiento de materias primas y estudian los mercados de exportación en el
exterior. Su nombre indica que son entidades comerciales, pero su alcance es muy amplio,
encargándose de adquisición, venta, exportación, e importación de recursos naturales, maquinaria,
alimentos, productos químicos, y otros bienes, pero además, se encargan de los estudios de factibilidad
en los campos de construcción, bienes raíces, transporte, almacenamiento. Cuando hay préstamos del
gobierno japonés, los Sogo-Shosha estudian también a los posibles proveedores y a las empresas que
van a intervenir en los proyectos.
Como las Sogo-Shosha tienen oficinas en casi todos los países del mundo, su capacidad de recopilación
de información es muy amplia, manteniendo estrechos contactos con los ministerios japoneses y otras
dependencias gubernamentales. La existencia de esta particular estructura de organización japonesa
reduce la confrontación entre empresas. Por ejemplo, Toyota y Honda en el Perú no ingresarían para
competir por el mismo mercado, debido a que las coordinaciones entre diferentes Keiretsu con las
cuales están relacionadas esas empresas se habrían realizado para estudiar a que tipo de mercados
debe dirigir su producción cada empresa.
Las relaciones entre empresas privadas japonesas y el gobierno son muy estrechas, y toda inversión en
el exterior cuenta con apoyo de los proyectos del gobierno japonés y con las empresas japonesas que
están establecidas en el país receptor. El modelo de los gansos de los años noventa (Ganko-Keitai)
incorporó estos elementos y discutió un argumento adicional: la supuesta superioridad del modelo de
desarrollo japonés.
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8. CONGLOMERADO EN JAPON UNMSM
Según los informes de Toyo Keizai e información de empresas japonesas en Lima, la actividad de las
empresas japonesas en el Perú es la siguiente: Toyota (ensamblaje e importación de vehículos), Química
Sol (dinamita industrial y pólvora), Honda del Perú (motocicletas), Ajinomoto (saborizante glutamato
monosódico), National Peruana (pilas), aparece además, la Compañía Minera Santa Rosa, propiedad de
Mitsui Kinzoku y Mitsui Bussan, en la rama de explotación de plomo y mineral de zinc. El resto de
empresas se encargan de comercio o servicios: Kawasaki del Perú (transporte marítimo), Kintetsu World
(transporte de carga pesada), Kintetsu Aduanas (transporte en general), Nikko Creative Service
(turismo), Nissan Maquinarias (importación de automóviles y servicios), Tyre Services (importación y
venta de neumáticos), Mitsui Automotriz (importación de vehículos y componentes), además, se
encuentran las empresas de comercialización global.
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3. CONGLOMERADOS JAPONESES
A. Mitsubishi
Mitsubishi (三菱) es una de las mayores compañías de Japón. Fue fundada el 13 de mayo de 1870
por Yatarō Iwasaki, hijo de una familia samurái. En 1873 se cambió el nombre original “Tsukumo
Shikai” a Mitsubishi Shokai”. La marca y el nombre de Mitsubishi, se refieren a 'tres diamantes'. Su
nombre se deriva de las palabras 'mitsu', que significa tres, e 'hishi', que significa castañas de agua
triangulares (Mitsubishi para la cultura japonesa significa 3 diamantes que representan calidad,
tecnología y servicio). Este distintivo insigne se registró de manera oficial en junio de 1914, y desde
esta fecha ha sido utilizado por las compañías de Mitsubishi.
En 1881 Mitsubishi compró la Takashima mine, una empresa que se dedicaba a la extracción de
carbón. De esta forma obtenían carbón a precio de coste para alimentar su flota de buques.
Además se diversificaron las actividades de la compañía, introduciendo en sectores como la
construcción de barcos, la banca, seguros, papel, vidrio, acero, aviación... Todo es te conglomerado
de empresas jugaron un papel clave en la modernización de la industria Japonesa.
A finales del siglo XIX, la compañía (que genera ella sola la mitad del tráfico marítimo japonés)
inicia un proceso de diversificación que finalizaría con la creación de tres entidades:
* Mitsubishi Bank, banco fundado en 1919.
* Mitsubishi Corporation, fundada en 1893, sirve a la financiación interna del grupo.
* Mitsubishi Heavy Industries engloba las actividades industriales del grupo.
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A comienzos de 1940 Mitsubishi era un gran conglomerado, un zaibatsu hecho de docenas de
compañías. Todas éstas eran administradas individualmente, pero reportaban a Mitsubishi Honsha,
la compañía holding a la que pertenecían. Después de la guerra, el Honsha se disolvió y las
compañías Mitsubishi se convirtieron en entidades independientes con respaldo de más de un siglo
de historia y tradición. El distintivo Mitsubishi se ha convertido en el símbolo de la seguridad y
tecnología innovadora, ubicándose dentro de las 10 mejores empresas manufactureras de
automóviles en el mundo.
En la actualidad la Corporación Mitsubishi es una de las mayores compañías de Japón con
alrededor de 400 empresas de la marca y con presencia en más de 80 países dando empleo a más
de 54.000 personas en todo el mundo.
"Mitsubishi" es una comunidad que se compone de una multitud de compañías independientes.
Los nombres de la mayoría - pero no todas - de las empresas contienen la palabra "Mitsubishi". Y
muchas de las empresas utilizan los tres diamantes de la marca Mitsubishi. Sin embargo, ninguno
se llama simplemente "Mitsubishi".
La filosofía de esta empresa es identificar las necesidades de sus clientes, lo que conlleva a ser una
de las marcas más respetadas en el mundo. De igual forma, se enfatiza en la calidad antes que la
cantidad. Las compañías Mitsubishi han jugado un tremendo rol en la creación de la prosperidad
en Japón, y esperan jugar un papel similar en todo el mundo.
BANCOS:
Mitsubishi Bank (hasta 1996)
Bank of Tokyo-Mitsubishi (1996–2005)
Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ (2006– )
Mitsubishi Trust and Banking
COMPAÑÍAS:
Financial: Mitsubishi Corporation, Tokio Marine and Fire Insurance, Mitsubishi Estate, Meiji Mutual
Fund
Construction: Pacific Consultants International
Food:Kirin Brewery
Electronics:Mitsubishi Electric, Mitsubishi Precision
Trading and Commerce: Mitsubishi Shoji
Cars: Mitsubishi Motors, Mitsubishi Heavy Industries, Mitsubishi Fuso
Petroleum:Nippon Oil, Mitsubishi Oil, Mitsubishi Nuclear Fuel
Precision Machinery: Nikon
Chemicals:Mitsubishi Chemical, Mitsubishi Gas Chemical, Mitsubishi Rayon Co., Ltd., Mitsubishi
Materials Corp., Mitsubishi Plastics Industries, Asahi Glass, Nippon Synthetic Chemical Industries
(Nippon Gosei)
Paper:Mitsubishi Paper Mills Ltd.
Iron and Steel: Mitsubishi Steel
Shipping: Nippon Yusen
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B. MITSUI
Es uno de los conglomerados más grandes en Japón y sus orígenes datan a los inicios de 1600. Uno
de los negocios principales de Mitsui en sus etapas tempranas fue el negocio textil y
posteriormente expandido a negocios bancarios para facilitar el establecimiento de los negocios
textiles hasta finales de 1800.
Acompañado de la modernización japonesa, Mitsui creó una compañía de comercio internacional
en 1876, que fue el origen de la actual Mitsui & Co., Ltd. Después de la Segunda Guerra Mundial, la
vieja Mitsui & Co., Ltd fue disuelta por la milicia Estadounidense, en 1947 la nueva Mitsui & Co.,
Ltd. fue reorganizada. Su capital actual a inicios de 2009 es alrededor de 3.5 billones de USD
(¥95/USD) y su número de empleados alcanza aproximadamente alrededor de 5900. Su
facturación y ganancias netas a finales de 2009 alcanzan aproximadamente 161 billones de USD y
1.8 billones respectivamente.
Mitsui está buscando una variedad muy amplia de negocios internacionales en sociedad con gente
de regiones en las cuales hacemos negocios. Áreas que cubren un rango desde el desarrollo de
recursos tales como hierro y materiales de acero crudo, aceite y gas, mediante las logísticas y
negocios financieros, y en elementos personales tales como contenidos de teléfonos móviles,
comida y elementos de moda. Aunque ellos hacen negocios en un vasto rango de esferas y
proveen una vasta serie de funciones, su rol principal permanece siendo el mismo— proveer los
bienes y servicios necesarios a la gente que los necesite.
Mediante la historia de su negocio, han estado ofreciendo soluciones comprehensivas
incorporando un vasto rango de funciones de negocios a sus clientes en Japón y en el extranjero.
Basados en la confianza ganada con los clientes y la amplia experiencia que han adquirido como
resultado, han estado creando y optimizando una cadena de valores integrados, de desarrollo de
recursos mediante logística y ventas al por menor.
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Bancos:
Mitsui Bank (hasta 1990)
Sakura Bank (1990–2001)
Sumitomo Mitsui Bank (2001– )
Sony Financial,
Sony Bank
Compañías:
Financial: Mitsui Real Estate, Mitsukoshi, Mitsui Mutual Life, Mitsui Marine & Fire
Food: Nippon Flour Mills, Mitsui Sugar, Suntory
Chemicals: Fuji Photo Film, Mitsui Toatsu Chemicals, Mitsui Petrochemical Industries, Toagosei
Chemical Industries, Denki Kagaku Kogyo, Daicel Chemical Industries, Mitsui Pharmaceuticals,
Mitsui Toatsu Fertilizers, Mitsui Toatsu Dyes, Toray
Trading and Commerce: Mitsui Bussan
Petroleum: General Sekiyu, Kyokuto Petroleum Industries
Electronics: Sony Corporation, Yaussa Corporation, Ibiden Company, Toshiba
Iron and Steel: Japan Steel Works
Gaming: Sony Computer Entertainment
Entertainment: Sony Pictures Entertainment, Sony Music Entertainment, other Sony subsidiaries,
and Media Nusantara Citra
C. SUMITOMO
El grupo toma el nombre de su fundador, Masatomo Sumitomo, quien creó la empresa como una
tienda de ventas de medicamentos y libros en 1630. El que fundo el negocio básico de Sumitomo, la
metalurgia, fue Soga Riemon. En 1591 el aprendió de los comerciantes occidentales en el puerto de
Sakai la técnica llamada "nanban-buki" para separar el cobre de la plata, y el uso esta técnica para
mejorar el negocio de la familia Sumitomo.
Después en 1662, el menor de los hermanos del cabeza de la tercera generación expandió el negocio
de la familia con el negocio bancario al abrir una casa de cambio en Osaka. Sin embargo el período de
mayor expansión de Sumitomo vino después de 1691, con la operación de la mina de cobre de Besshi,
esta se convirtió en la principal fuente de la riqueza de la familia.
En 1746 la familia estableció el negocio, en el barrio de Asakusa en Edo, de prestar dinero a los vasallos
de Shogun. En esta forma, los Sumitomo se volvieron activos en el negocio de financiar a los miembros
de la clase samurái.
Con la apertura del país al mundo en 1868 Sumitomo ingresa en el negocio de exportación e
importación, actividad fundamental dado las condiciones de Japón, una nación con escasos recursos
naturales. El creciente negocio de importar materias primas y exportar productos procesados,
característica del comercio japonés, ayudo a que crezca el grupo Sumitomo.
Bancos:
Sumitomo Bank (hasta 2001)
Sumitomo Mitsui Bank (2001– )
Sumitomo Trust and Banking
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Compañías:
Financial:Sumitomo Trust & Banking, Sumitomo Mutual Life
Food: Asahi Breweries
Rail: Hanshin Railway, Keihan Railway, Nankai Railway
Trading and Commerce: Sumitomo Corporation
Cars: Mazda
Electronics: NEC
Iron and Steel: Sumitomo Metals
Financial:Sumitomo Real Estate
Chemicals: Sumitomo Chemicals
Infrastructure: Nippon Koei
D. SANWA
El Banco Sanwa se formó de la fusión en 1933 de tres bancos que había sido fundada durante la
era Meiji. El nombre Sanwasignifica tres armonías. En el momento en que fue fundada Sanwa,
Osaka era todavía la ciudad comercial dominante de Japón.ficialmente, ahora tiene su sede en
Tokio, a pesar de que sigue manteniendo su antigua oficina en Osaka. Se está tratando de ser más
nacional, sin perder la lealtad de sus clientes de la región de Osaka.
Bancos:
Sanwa Bank (hasta 2002)
UFJ Bank (2002–2006)
Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ (2006– )
Toyo Trust and Banking
Compañías:
Food: Itoham Foods, Suntory
Rail:Hankyu Railway, Keisei Railway
Steel:Kobe Steel, Nakayama Steel Works, Nisshin Steel
Precision Machinery: Konica Minolta, Hoya Corporation
Petroleum: Cosmo Oil
Electronics: Hitachi, Iwatsu Electric, Sharp Corporation, Nitto Denko, Kyocera
Trading and Commerce: Takashiama, Orix, NisshoIwai
Chemicals: Ube Industries, TokuyamaCorp, Hitachi Chemical, SekisuiChemical, KansaiPaint,
TanabeSeiyaku, FujisawaPharmaceutical, Daiso Co., Teijin, UnitikaFukusure
Cars: Hitachi ZosenCorporation, Daihatsu
Retail:Takashimaya
Cinema: TohoShin-Maywa
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14. CONGLOMERADO EN JAPON UNMSM
E. FUYO
Fuyo en japonés significa " flor de loto "y proviene de una lectura clásica de la denominación
de"Fuji". El grupo surgió tras la Segunda Guerra Mundial como una continuación de la
zaibatsuYasuda . Se unieron en torno a Fuji Bank , y presidentes de los grupos comenzaron a
reunirse regularmente en 1964. Después de Fuji Bank se fusionó con Dai-IchiKangyo Banco y el
Banco Industrial de Japón para formar el Banco Mizuho , empresa central del grupo se convirtió
en YasudaLifeInsurance , que se ha convertido en parte del Grupo Mitsubishi de las empresas
también.
Bancos:
Fuji Bank (until 2000)
Mizuho Bank (2000– )
Yasuda Trust and Banking
Yamaichi Securities
Compañías:
Financial: Yasuda Mutual Life, Yasuda Marine & Fire
Food: Nisshin Flour Milling, Sapporo Breweries
Precision Machinery: Canon, Hitachi, Ricoh
Trading and Commerce: Marubeni
Chemicals: Showa Denko, NOF Corporation, Kureha Chemical Industries, Nippon Sanso, Hitachi
Chemical, Asahi Kasei
Rail: Tobu Railway
Vehicles: Yamaha, Nissan
Retail: Matsuya
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15. CONGLOMERADO EN JAPON UNMSM
F. DAI-ICHI KANGYO
El grupo surgió tras la Segunda Guerra Mundial y se unieron en todo el Banco Dai-IchiKangyo en
1971. Los presidentes del grupo comenzaron Sankin-kai reunión regular en 1971. Dai-IchiKangyo
Bank se fusionó con Fuji Bank y el Industrial Bank of Japan para formar MizuhoFinancialGroup en
el año 2000.Dai-IchiKangyo es considerado el más nuevo de los Seis Grandes keiretsu horizontales
Bancos:
Dai-Ichi Kangyo Bank (until 2000)
Mizuho Bank (2000– )
Kankaku Securities
Orient Group
Compañías:
Financial: Fukoku Mutual Life, Asahi Mutual Life, Nissan Marine & Fire, Taisei Marine & Fire
Electronics: Fujitsu, Hitachi, Fuji Electric, Yaskawa Electric, Nippon Columbia
Cars: Isuzu, Kawasaki Heavy Industries
Power Generation: Tokyo Electric Power
Petroleum: Showa Shell Sekiyu
PrecisionMachinery: AsahiOptical
Trading and Commerce: Seibu, Itochu,
Iron and Steel: Kawasaki Steel, JapanMetals
Steel: Kobe Steel, Kawasaki Steel
Chemicals: DenkiKagakuKogyo-MitsuiGroup, NipponZeon, AsahiDenkaKogyo, Sankyo Co., Lion
Corporation, KyowaHakkoKogyo, AsahiChemical Industries
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16. CONGLOMERADO EN JAPON UNMSM
G. KEIRETSUS VERTICALES
Una empresa que se integra en un keiretsu (ya sea horizontal o vertical) acaba siendo identificada
con ese y como consecuencia ya no se puede asociar con ningún otro. Hay casos especiales
cuando se trata de grandes compañías. Así ocurre con Honda, Sony y Toyota: estos tres grupos
mantienen transacciones y relaciones financieras con el Grupo Mitsui. No obstante, tienen tal
grado de autonomía (o más bien “independencia”) en su gestión y dirección interna, que no se
les considera miembros del Grupo Mitsui. Los medios se refieren frecuentemente a Toyota como
a un keiretsu vertical en sí misma.
TOYOTA
Es la empresa individual más grande en Japón. Sus ventas anuales se encuentran alrededor de $
72 millones. Su fuerza de trabajo es de unos 72 mil por lo que hay un millón de dólares de
ingresos por empleado.
Para todas las empresas individuales, si están asociados con uno de los keiretsu horizontales, se
identifica con ese keiretsu y no pueden asociarse con ninguno de los otros. Toyota es tan grande
que puede asociarse con el grupo Mitsui, pero no está identificado como miembro de ese grupo.
El Grupo Mitsui no quiere rechazar una parte de la empresa Toyota.
Toyota no es estrictamente una empresa integrada verticalmente. Se ha diversificado en campos
relacionados, tales como: telecomunicaciones, desarrollo de computadoras (con IBM Japón),
seguros de automóviles, bienes raíces, finanzas, arrendamiento, desarrollo de aviones y
comercialización de automóviles.
En contraste con el keiretsu horizontal, el Grupo Toyota no está orientado en torno a un banco.
Toyota no tiene necesidad de financiamiento de un banco. Toyota tiene un acuerdo de trabajo
con el Banco Tokai de la Prefectura de Aichi, pero este banco es más dependiente de Toyota que
Toyota del banco.
Después de muchas décadas de colaboración Toyota se ha convertido en la empresa
automovilística número uno mundial. Toyota es tan tan líder que en el 2006 ganó cinco veces más
dinero que la suma de los beneficios de sus 8 competidores más directos. Una de las claves de
Toyota, aparte de estar protegida por un Keiretsu es que aplica todos los niveles un estricto
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sistema mejora continua Kaizen .
Posteriormente muchas empresas extranjeras han “copiado” en cierta forma el modelo Keiretsu,
por ejemplo las alianzas entre aerolíneas, General Electric o conglomerados formados alrededor de
grandes bancos. Es más o menos el mismo concepto, aunque en el caso japonés la colaboración es
mucho más cercana y los entresijos financieros son totalmente diferentes.
NISSAN
Nissan se originó antes de la Segunda Guerra Mundial. Produjo su primer vehículo en el estado de
Manchuquo en 1933.
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Kaizen significa literalmente “cambio hacia algo mejor”. Esta palabra se suele usar dentro de la cultura
empresarial japonesa para expresar la necesidad de mejorar continuamente para hacer las cosas lo mejor
posible, usando los recursos mínimos y creando el máximo valor posible
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Nissan es una gran empresa de cualquier punto de vista, pero en comparación con el fabricante
de automóviles número uno de Japón, Toyota, Nissan parece pequeño. En el pasado, Nissan
desarrolló relaciones con empresas independientes, las cuales le suministraban sus partes. A
menudo, estos proveedores de piezas se unieron a la organización de Nissan, contribuyendo a la
estructura delkeiretsu vertical de Nissan. En total, hay alrededor de 191 empresas que forman la
organización de Nissan, el Nichiyo-kai. No todos los proveedores de Nissan en el pasado se
convirtieron en parte de la Nichiyo-kai. Nissan perdió frente a Toyota a algunos de estos
proveedores como JECO, un proveedor de los relojes de coche.
La pirámide de Nissan se compone de tres grupos:
1. Las operaciones de las empresas de montaje
2. Fabricantes de las piezas
3. Las empresas de servicios de distribución.
HITACHI
La compañía Hitachi tuvo sus orígenes en la ciudad de Hitachi al noreste de Tokio. La compañía
Hitachi fue fundada por primera vez por Namihe iOdaira en 1910 como taller de reparaciones para
la empresa de cobre de Hitachi y más tarde (1920) se convirtió en la empresa Hitachi.
Extendió su línea de productos más allá de los productos de cobre, en los equipos eléctricos
.Después de la Segunda Guerra Mundial se expandió en los aparatos de consumo y maquinaria
eléctrica pesada. Más tarde, Hitachi invierte en investigación y desarrollo en las computadoras y la
energía nuclear. Es un gran competidor en la industria electrónica, incluidas las comunicaciones
.Además fabrica motores de las locomotoras .En el campo de las computadoras, tiene una
relación de trabajo con la Corporación Intel.
Hitachi se destaca por su disposición a tomar riesgos en nuevas tecnologías y estilos de gestión. A
veces es referido como el samurai errante. A pesar de su núcleo se divide en tres filiales, Metales
Hitachi, Productos Químicos Hitachi y Cable Hitachi. Tiene en total unas 800 filiales.
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TOSHIBA
Toshiba tiene una sorprendente historia de una empresa de electrónica. Se originó en la Era Meiji
para construir máquinas de vapor. En 1875 la empresa raíz fue fundada por Tanaka Hisashige. El
zaibatsu Mitsui compró la compañía y amplió sus operaciones
La otra raíz de Toshiba fue la Compañía Eléctrica de Tokio, que fue formada por Mitsui en 1890 en
Tokio para la fabricación de bombillas. Tokyo Electric desarrolló una relación de trabajo con la
Compañía General Electric (GE). GE adquirió una participación de capital y proveyó tecnología de
fabricación.
En 1939, Mitsui fusionó las dos compañías en el TokyoShibauraElelctric Co. Después de la Segunda
Guerra Mundial Mitsui se dividió y la compañía que más tarde fue nombrada Toshiba se convirtió
en una empresa independendiente. Se ha mantenido una afiliación con el grupo Mitsui. En 1978
adoptó el nombre de Toshiba.
MATSUSHITA
El gigante del Grupo Matsushita de Japón, fue fundada por Konosuke Matsushita. No se
comercializa sus productos bajo el nombre de Matsushita por lo que no es tan conocido fuera de
Japón como su rival Sony. Matsushita vende sus productos bajo el nombre de Nacional en Japón y
Panasonic en los EE.UU. y en otros lugares.
El fundador Konosuke Matsushita es conocido y respetado, no sólo para la construcción de su
empresa, sino también para el desarrollo de un modelo de gestión para grandes empresas.
Konosuke Matsushita promovió un esquema de administración en el que las divisiones separadas
de la empresa funcionaban como unidades operativas casi independientes, es decir, centros de
beneficio. Estas divisiones tienen que depender de la administración central de la empresa para
cosas como las finanzas, pero podría tomar otras decisiones técnicas y económicas por su cuenta.
En los Estados Unidos este tipo de esquema de gestión se asocia con Samuel DuPont y Alfred Sloan
en su operación de la Corporación General Motors. Debido a su éxito en el desarrollo de su plan de
gestión de Konosuke Matsushita es a veces referido como el Dios de la Administración.
Las empresas Matsushita se concentraron en los productos eléctricos estándar. Han sido acusados
de dejar a sus rivales desarrollar nuevos productos y luego copiarlos con cambios menores. Por
este motivo, Matsushita se refiere a veces como Maneshita (imitación) Electric.
Matsushita con su enorme organización de marketing es capaz de vender más que lo que sus
rivales. Matsushita promovió el formato VHS para reproductores de casetes de vídeo, en
competencia con el formato Beta promovido por Sony. Aunque el formato Beta era técnicamente
superior Matsushita, pero el formato VHS ganó la guerra VCR.
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CONCLUSIONES:
- La innovación es el motor del crecimiento de largo plazo, y ésta se basa en un sistema de ciencia y
tecnología, que incluye a las universidades. Los emprendedores son claves para generar y/o llevar al
mercado las innovaciones, y las concentraciones espaciales de empresas e instituciones (incluyendo
universidades) son vitales para el dinamismo de las economías desarrolladas o emergentes.
- Aunque más débiles y menos integrados, los conglomerados empresariales siguen existiendo en Japón
y siguen teniendo una importancia máxima en los negocios, en la industria, las finanzas, la banca, la
distribución y en toda la economía en su conjunto.
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Los conglomerados japoneses siguen siendo grupos proteccionistas y cerrados, que hacen negocios
preferentemente entre sí. De ahí viene la dificultad para introducirse en el mercado japonés siendo
extranjero, siendo un extraño de cara a todos estos clanes o “familias empresariales”.
-
- Hay muchos conglomerados de empresas pero no se aprovecha nada mas que las ventajas espontáneas
de conglomeración. Hay muchos recursos naturales y humanos pero los beneficios no son
redistribuidos hacia el territorio porque los modelos de desarrollo no tienen un claro arraigo territorial.
Se necesita formar especialistas con metodologías practicas y enfocadas a intervenir en campo con los
todos los actores. Se necesita propiciar el benchmarking y el intercambio de experiencias entre las
diferentes instituciones y “practitioners” con el objeto de empezar a integrar una red de conocimiento.
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