Curso: Planeamiento estratégico (Ing. Sistemas): 03 Soluciones

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Ing. CIP Jack Daniel Cáceres Meza
SOLUCIONES
TEMA 3

2
Ciclo 2009-IIIng.CIP Jack Daniel Cáceres Meza
jack_caceres@hotmail.com
Temas a tratar
Unidad de aprendizaje 1
 Tema 4:
 Soluciones para el negocio.
 Aprendizaje organizacional.
 Organizaciones inteligentes.
 Gestión y continuidad del negocio.
 ANS.
 TCO.
 Presentación del proyecto.

3
Soluciones para el negocio
 BPM – Business Process Management
 KM – Knowledge Management
 ERP ‑ Enterprise Resource Planning
 CRM ‑ Customer Relationship Management
 SCM – Supply Chain Management
 SIG – Sistema de información gerencial
 DSS – Decision Support System

4
Aprendizaje organizacional
Gestión del conocimiento -KM

5
Bloques de Capital Intelectual
Adaptado de: Euroforum (1998)
Presente
Futuro
• Satisfacción del personal
• Tipología del personal
• Competencias (combinación
adecuada de conocimientos,
habilidades y actitudes) del
personal
• Liderazgo
• Trabajo en equipo
• Estabilidad
• Cultura organizacional
• Procesos de reflexión estratégica
• Estructura de la organización
• Propiedad intelectual
• Filosofía del negocio
• Tecnología del proceso y
producto
• Procesos de captación del
conocimiento
• Mecanismos de transmisión y
comunicación
• Base de clientes relevantes
• Lealtad de clientes
• Satisfacción de clientes
• Intensidad de la relación con
clientes
• Procesos de servicio y apoyo al
cliente
• Cercanía al mercado
• Reputación/nombre de la
empresa
• Interrelación con proveedores
• Mejora de las competencias
• Capacidad de innovación de
personas y equipos
• Procesos de innovación • Capacidad de mejora
• Recreación de la base de
clientes
Futuro

6
¿Qué es Gestión del conocimiento -KM?
Act/
tomar acción
Check/
controlar
Do/
hacer
Plan/
planear
Para alcanzar
los objetivos
de la
organización
• Identificar al
que sabe.
• Analizar
disponibilidad y
necesidad.
• Crear valor.
Aplicar y
re-utilizar
Medir y
controlar
(condiciones
y entorno)
Corregir
Concepto bajo el cual la información se convierte en conocimiento activo y se
hace disponible fácilmente, de modo utilizable por las personas que pueden
aplicarlo. (Lic. Soleidy Rivero Amador, Universidad de Pinar del Río, Cuba)
Generación
Codificación
Transferencia

7
Tecnologías facilitadoras
 Sistemas expertos
 Bases de conocimiento
 Sistemas para la gestión de contenido
 Comunicaciones
 Software colaborativo
 Microelectrónica
• Data warehouse
• Data mining
• OLAP
• PDAs
• Computadoras
• Servidores
Correo + agenda + notas + tareas …
• Internet
• Triple Play
• VoIP
• 3G

8
Ejemplos de aplicación
 E-'algo':
– E-Business
– E-Commerce
– E-Banking
– E-Books
– E-Governance
– E-Democracy
 E-learning
 Conferencia por Web
 Web 2.0 -una actitud
 Wikis
 Blogs –Web logs
Nueva cultura del conocimiento:
Empleo de tecnologías Internet
para proveer servicios más:
• Eficaces
• Eficientes
• Flexibles
• Accesibles
búsqueda
-> transformación
-> creación
-> difusión

9
Hábitos para gestionar mejor el conocimiento
 Entender la organización -el conocimiento que alberga puede
estar desordenado.
 Evaluar las condiciones y el entorno.
 Observar e interpretar los flujos de conocimiento, difundirlos,
priorizarlos y potenciarlos.
 El conocimiento se transmite por medio del lenguaje.
 Mejorar continuamente la información.
 Mantener las prioridades a la vista y las opciones abiertas.
 Actitud predispuesta y mente abierta.
 Llevar la información de arriba abajo y a los lados.
 Reproducir el éxito con inteligencia ya que cada solución es
única.
 Administrar, no imponer, una función por vez.
 En suma, tenga un propósito, ubique su equipo, grafique sus
mapas y guías, elija sus herramientas, mida y retroalimente.

10
CRM
Customer Relationship Management
 Depending on who is asked, CRM is defined as sales force
automation; others vociferously claim that CRM is the front-end,
customer-facing applications that allow business to be conducted
online. Think for a moment about which business processes,
activities, or events ultimately impact the customer. All of these
touch points can be considered CRM. To better serve customers,
organizations must ensure that information can be accessed
through one single source throughout the enterprise
(destinationCRM.com).
 Successful CRM starts with a solid business case. The process
of identifying, detailing and projecting the goals, benefits, risks
and costs required as part of a business case can be daunting,
but the end result will be a blueprint that provides lasting value
(TechRepublic).

11
CRM
 Una estrategia de negocios enfocada en el cliente y sus
necesidades.
 Esta estrategia plantea alinear y reinventar los procesos de
negocios relacionados con los clientes.
 Se enfoca en la optimización del ciclo de vida del cliente en su
totalidad.
 Reúne metodologías, hardware y software y las capacidades de
la Internet para administrar de una manera eficiente y rentable
las relaciones de un negocio con sus clientes.

12
CRM
 The Customer relationship management architecture can be
broken down into three categories:
 Operational: deals with automation of certain business
processes.
 Marketing automation (business climate; competition;
trends, others).
 Customer service automation (customer complaints by
example).
 Sales force automation (demographics; customer needs;
accounting; other).
 Analytical: deals with analyzing data that is collected by the
company (fraud prevention and detection; patterns of sales;
inventory; product development; risk management; other).
 Collaborative: emphasize on interactions that a company will
make with its customers.
Fuente: exforsys.com

13
Microsoft Dynamics CRM

14

15
Are you ready for CRM?
Unisys Corp.
 Has your organization selected an executive sponsor?
 Have the organizational or political barriers to rolling out CRM
been identified and resolved?
 Has the project been funded?
 Have you prepared a CRM business plan, a “roadmap” for where
you are going with CRM, or a project plan?
 Is there agreement on desired or expected customer behaviors?
 How much progress have you made in evaluating employee's job
descriptions, roles and responsibilities, training, structure,
compensation, motivation or incentives?
 Have you defined and documented your business processes
within and across departments or agencies?
 Have you defined your business and organization rules?
 Have success metrics been established?

16
Are you ready for CRM?
Unisys Corp.
 How well do metrics measure the “vision” for the level of service and
interaction your customers expect from your organization?
 Will the current technology platform environment support the chosen
CRM solution?
 Have you identified your approach to evaluating potential commercial off
the shelf CRM packages?
 Have you identified the applications or systems that must integrate with
the CRM solution?
 Does each department agree on a common definition of “customer”?
 Can you map the desired functionality to data requirements and the
current sources?
 Have high-level business and technical requeriments been defined?
 Were all stakeholders represented during the development of CRM
requirements?

17
Motivos por lo que podría fallar un CRM
… ERP, e-business
 Pensar que la tecnología es la solución.
 Apoyo insuficiente de la dirección por desconocimiento de las
ventajas en su aplicación.
 No existe "pasión por el cliente" en la cultura de la organización.
 La visión y estrategia no están claramente definidas.
 No existe una correcta asignación de recursos y una correcta
metodología para el desarrollo del proyecto.
 Los procesos no han sido redefinidos.
 Mala calidad de los datos e información (customer intelligence).
 Problemas al integrar el CRM con el ERP o el "data warehouse".
 Gestión incorrecta del cambio y de la cultura organizacional.
 Poca implantación de CRM analítico.
 Inmadurez del mercado: soluciones poco evolucionadas y
validadas, falta de soluciones "verticales", falta de consultores
especializados, etc.

18
Organizaciones inteligentes
 Una empresa inteligente es aquella empresa:
 Que emplea la quinta disciplina - pensamiento sistémico (una red
de componentes y fuerzas que trabajan potenciándose
recíprocamente).
 Que construye una visión compartida: cada uno de sus empleados,
en todos los niveles, tiene una clara definición de su visión y misión
y, a través de ellas, es capaz de mantenerse a través del tiempo.
 Que se adapta a los cambios que exigen las modificaciones de las
circunstancias y que consigue de las personas que la constituyen
un permanente deseo de superación, porque hace del aprendizaje
continuo su modo de ser, generando nuevos conocimientos.
 Que se construye fundamentalmente con la calidad de su recurso
humano: en la que sus colaboradores tienen dominio personal y
alcanzan sus objetivos -aprendizaje en equipos.

19
Gestión y continuidad del negocio
ANS – Acuerdo de nivel de servicio
TCO –Total Cost of Ownership
Planes de contingencia.
Administración de redes.
Administración de sistemas.
Respaldo de datos.
Outsourcing.
Tablero de comando.
Implementación estratégica.
Plan operativo.

20
ANS: expectativas
El usuario es
quien
determina el
nivel denivel de
calidadcalidad en la
prestación del
servicio que
proporciona
cada
proveedor, de
acuerdo con
sus
necesidadesnecesidades
yy
expectativasexpectativas

21
Ámbito de solución
 Necesidades de los usuarios:
 Levantamiento de información.
 Consultoría.
 Recursos asignados:
 Cantidad.
 Experiencia.
 Calidad.
 Tiempo asignado:
 Planeamiento.
 Diseño / análisis.
 Coordinaciones.
 Investigación.
 Implementación.
 Alcances.
 Qué sí se hará.
 Exclusiones:
 Qué no se hará.
Costos
A s p e c t o s f u e r a d e l a lc a n c e t é c n ic o
A s p e c t o s d e p o s ib le
r e s o lu c ió n d ir e c t a
A s p e c t o s
q u e
r e q u ie r e n
m a y o r
e x p e r ie n c ia
Lím ite
técnico
Lím ite fun cion al
Escalam iento
Escalamiento
Responsabilidades y límites compartidos
Indicadores de rendimiento para el servicio al cliente
Indicadores de rendimiento para la organización
El precio de la no conformidad

22
Mejores prácticas
• Un ANS no debe considerarse como un
opcional a un servicio, es parte
fundamental del mismo.
• El ANS debe ser el resultado de la
identificación de las necesidades y la
negociación entre las partes. La
identificación de necesidades y la
negociación permiten encontrar los
indicadores adecuados y los niveles de
servicios posibles y comprometidos.
• El servicio debe estar alineado con los
intereses de la organización. La dirección
misma debe participar aportando la
visión del negocio.
• El ciclo de vida de un ANS debe incluir
un programa de revisiones periódicas,
donde se analicen los objetivos
alcanzados vs. los propuestos. Fuente: http://www.cujae.edu.cu/revistas/telematica

23
TCO
 Medida diseñada por el Grupo Gartner a finales de los 70's y
ampliamente difundida a principios de los 80's para evaluar el
costo total en que se incurre al adquirir un bien
 Esta medida surgió por la necesidad de comparar
equitativamente propuestas que incluyen valores de cobro
permanente al igual que valores de pago único
 Ayuda a evidenciar las cuestiones más actuales, justificar la
necesidad para cambios y proporcionar una retroalimentación
continua en la administración de costos
 Involucra:
 Costos directos (presupuestados) e indirectos (no presupuestados)
 Beneficios

24
Tabla comparativa entre modelos de TCO
Modelo Gartner
Group
Modelo Interpose
Inc.
Modelo Eduardo
Pierdant
Modelo Alejandra Fellner
Capital Hardware y Software Inicial Capital
Administración Administración Administración
Mantenimiento y
Administración
Soporte Técnico Soporte Soporte Soporte
Desarrollo
Comunicaciones
Operaciones de
usuarios
Usuarios finales Operación
Tiempo de
inactividad
Recurrentes

25
Ciclo de vida
Fuente: GartnerGroup

26
Complejidad de la gestión
Fuente: GartnerGroup
Costo Inicial de la Solución = Chw + Csw + Cinstalac. + Cconfig.
¿Está completa la fórmula?

27
Outsourcing
 Acción de delegar de manera regular en especialistas externos
la responsabilidad en la ejecución de determinadas funciones y
tareas, de modo tal que la organización pueda concentrarse en
sus negocios específicos.

28
Outsourcing
 Lo que no hacemos bien o no podemos hacerlo, mejor que lo
haga otro.
 Lo que no es esencial o crítico para el negocio, que lo haga otro.
 Lo que no me gusta hacer, que lo haga otro.
 Que los costos y riesgos los asuma otro.
 Necesidad de recursos anexos.
 Cultura, elección del proveedor apropiado, contratos (alcances y
exclusiones), compromiso, responsabilidades, transición, control,
gestión.
 El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos,
es un contrato para resultados.

29
Presentación del proyecto
 Resumen ejecutivo.
 Situación actual.
 Análisis de fuerzas competitivas.
 Análisis FODA.
 Declaración de MISIÓN / VISIÓN.
 Objetivos.
 Estrategia.
 Factores críticos de éxito.
 Estructura organizativa.
 Estimación de beneficios.
 Estimación de costos.
 Calendarización.
 Arquitectura de datos Diseño lógico.‑
 Arquitectura de sistemas.
 Arquitectura tecnológica.
 Plan de contingencias.

30
Repaso
 I2
+D
 Proceso sistémico.

31
Trabajo práctico 2
 Desarrolle lo que significa el aprendizaje organizacional.

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