El documento presenta un análisis DAFO de la cadena de tiendas Primark en España y un estudio de la ubicación de una nueva tienda en Cantabria. Resume que Primark tiene fortalezas como sus bajos precios y costes pero debilidades como su falta de estrategia multicanal; y se detalla la zona de influencia y ubicación propuesta en un centro comercial grande y estratégico en Cantabria.
El documento analiza el entorno y la situación interna de Primark, una cadena minorista de moda irlandesa. Describe las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de Primark (DOFA) y su posicionamiento en diferentes mercados. También examina factores clave del éxito como rotación de productos, costos bajos, y estrategias competitivas como liderazgo en costos y diferenciación a través de diseños diversos.
El documento resume el modelo de negocio de Zara, una cadena de moda rápida. Analiza el mercado global de la ropa, la competencia de Zara, su cadena de valor que se centra en el diseño, fabricación y venta rápidos, y sus fortalezas como la logística y tecnología de la información. También discute los riesgos para Zara de expandirse demasiado y mantener su producción y distribución rápidas, y analiza la estrategia actual de Zara de expansión regional controlada y alta rotación de existencias.
Inditex es el grupo multinacional líder en la industria textil, propietario de marcas como Zara y Massimo Dutti. Fundada en 1963, Inditex se ha convertido en uno de los mayores distribuidores de moda del mundo gracias a su capacidad para responder rápidamente a las tendencias de mercado a través de la innovación, la integración vertical de la cadena de suministro, y lanzando nuevas colecciones cada pocas semanas.
Este documento presenta un análisis del modelo de negocios de Avon, una empresa estadounidense de cosméticos. Describe la historia de Avon, su expansión internacional, su enfoque en las ventas directas, sus segmentos de mercado, competidores y desafíos futuros como la captación de nuevos clientes.
Este documento presenta un análisis estratégico de la situación actual de Benetton. Describe los antecedentes de la compañía, su situación actual, un análisis DAFO e identifica cuatro problemas estratégicos clave: campañas publicitarias demasiado agresivas, cambios en los gustos de los consumidores, productos más competitivos de la competencia, y pérdida de capital de marca. Propone estrategias de reposicionamiento, diferenciación y crecimiento, así como planes de acción para fortalecer la red de distribuc
Este documento presenta un estudio de mercado realizado por Diana Marcela Ruiz Galindo sobre la marca Louis Vuitton. Incluye un análisis de la misión, visión, demanda y características del mercado objetivo de Louis Vuitton. Identifica a los principales competidores como Hermès y Gucci, y describe sus programas de marketing dirigidos a consumidores de alto poder adquisitivo. Finalmente, analiza datos cuantitativos obtenidos de encuestas aplicadas a clientes potenciales para definir estrategias de la marca.
El documento describe la estrategia de marketing de Zara. Examina el entorno competitivo de la industria de la moda, el comportamiento de los consumidores y las características del mercado. Analiza la segmentación, posicionamiento y diferenciación de Zara, así como su ciclo de temporada, precios, productos, distribución y comunicación. El objetivo es comprender cómo Zara aborda el mercado de la moda rápida mediante una estrategia centrada en la integración vertical, el conocimiento de las preferencias de los clientes y la producción flexible just
El documento analiza el entorno y la situación interna de Primark, una cadena minorista de moda irlandesa. Describe las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de Primark (DOFA) y su posicionamiento en diferentes mercados. También examina factores clave del éxito como rotación de productos, costos bajos, y estrategias competitivas como liderazgo en costos y diferenciación a través de diseños diversos.
El documento resume el modelo de negocio de Zara, una cadena de moda rápida. Analiza el mercado global de la ropa, la competencia de Zara, su cadena de valor que se centra en el diseño, fabricación y venta rápidos, y sus fortalezas como la logística y tecnología de la información. También discute los riesgos para Zara de expandirse demasiado y mantener su producción y distribución rápidas, y analiza la estrategia actual de Zara de expansión regional controlada y alta rotación de existencias.
Inditex es el grupo multinacional líder en la industria textil, propietario de marcas como Zara y Massimo Dutti. Fundada en 1963, Inditex se ha convertido en uno de los mayores distribuidores de moda del mundo gracias a su capacidad para responder rápidamente a las tendencias de mercado a través de la innovación, la integración vertical de la cadena de suministro, y lanzando nuevas colecciones cada pocas semanas.
Este documento presenta un análisis del modelo de negocios de Avon, una empresa estadounidense de cosméticos. Describe la historia de Avon, su expansión internacional, su enfoque en las ventas directas, sus segmentos de mercado, competidores y desafíos futuros como la captación de nuevos clientes.
Este documento presenta un análisis estratégico de la situación actual de Benetton. Describe los antecedentes de la compañía, su situación actual, un análisis DAFO e identifica cuatro problemas estratégicos clave: campañas publicitarias demasiado agresivas, cambios en los gustos de los consumidores, productos más competitivos de la competencia, y pérdida de capital de marca. Propone estrategias de reposicionamiento, diferenciación y crecimiento, así como planes de acción para fortalecer la red de distribuc
Este documento presenta un estudio de mercado realizado por Diana Marcela Ruiz Galindo sobre la marca Louis Vuitton. Incluye un análisis de la misión, visión, demanda y características del mercado objetivo de Louis Vuitton. Identifica a los principales competidores como Hermès y Gucci, y describe sus programas de marketing dirigidos a consumidores de alto poder adquisitivo. Finalmente, analiza datos cuantitativos obtenidos de encuestas aplicadas a clientes potenciales para definir estrategias de la marca.
El documento describe la estrategia de marketing de Zara. Examina el entorno competitivo de la industria de la moda, el comportamiento de los consumidores y las características del mercado. Analiza la segmentación, posicionamiento y diferenciación de Zara, así como su ciclo de temporada, precios, productos, distribución y comunicación. El objetivo es comprender cómo Zara aborda el mercado de la moda rápida mediante una estrategia centrada en la integración vertical, el conocimiento de las preferencias de los clientes y la producción flexible just
Inditex es una empresa líder en la industria textil fundada en 1963 por Amancio Ortega. Opera tiendas como Zara, Massimo Dutti y Pull & Bear en 82 países. Su éxito se debe a su capacidad de diseñar, producir y distribuir colecciones en solo 4 semanas, ofreciendo moda de tendencia a precios asequibles a través de una integración vertical y control de toda la cadena de valor.
Este documento resume una investigación de mercados sobre la cadena de moda Zara. Explica que Zara pertenece al grupo Inditex y es líder en el sector textil. Describe la estrategia de Zara de lanzar nuevas colecciones con frecuencia para mantenerse a la moda, su enfoque en la satisfacción del cliente, y su éxito debido a la integración vertical que le permite responder rápidamente a las tendencias. También analiza los competidores de Zara y concluye que su modelo integrado de diseño, producción y venta le da
El documento propone la creación de un nuevo helado sin lactosa para personas intolerantes. Se identifica una oportunidad en el mercado debido al aumento de personas con esta condición. El producto sería un helado de crema sin lactosa en varios sabores con cobertura de chocolate, envasado individualmente. Se analizan factores PEST que influyen y se identifican insights como romper el paradigma de que los intolerantes no pueden comer helado. Se propone validar el concepto con una investigación cualitativa para medir la aceptación del producto.
Louis Vuitton nació en 1821 en Francia y fundó su empresa en París en 1854 para satisfacer las necesidades de la burguesía. En 1896, Georges Vuitton, hijo de Louis, creó el famoso monograma de la marca para evitar falsificaciones. Louis Vuitton se ha convertido en una de las marcas de lujo más reconocidas a nivel mundial, con más de 445 tiendas en 62 países, y forma parte del grupo LVMH. Marc Jacobs ha sido el director creativo de Louis Vuitton durante más de 15 años y ha ayudado a posicionar la marca como
Este documento presenta un análisis de las categorías de productos que predominan en cuatro cadenas de supermercados en Chile: Jumbo, Santa Isabel, Tottus y Líder. En la mayoría de las categorías analizadas, las marcas Unilever, Carozzi y Coca-Cola Company tienen una alta participación debido a su amplia gama de productos. El documento también describe brevemente el origen y misión de cada cadena de supermercados.
La industria de la moda ha ido cambiando fuertemente a lo largo de los años, y las empresas de moda están cambiando la forma en que hacen negocios, con procesos de compra más rápidos, llegando a un mayor volumen de compradores, haciendo crecer la demanda. Se enfocan cada día más en los consumidores y en lo que buscan en ese momento, la moda de las clases medias, con colecciones dinámicas que crean tendencias y se acercan a lo que buscan los consumidores. El concepto de moda rápida y dinámica está ganando terreno en la industria, cada día es más importante seguir las últimas tendencias y producir acorde con este movimiento, ya no basta con tener solo dos colecciones por año, la renovación de colecciones ocurre en forma permanente.
Arcor participa anualmente en ferias internacionales de golosinas y realiza acciones de marketing, relaciones públicas y responsabilidad social. El documento detalla los planes de una campaña de promoción de dos semanas para los bombones Bon o Bon, incluyendo exhibidores, publicidad y sorteos para introducirlos a nuevos consumidores.
- Reed's is a mid-sized regional grocery store chain established in 1939 with 192 stores in Ohio.
- It faces intense competition from lower, mid, and higher priced grocery store chains in the Columbus, Ohio metropolitan area.
- Key trends in the grocery industry are decreasing customer loyalty, an increase in fill-in trips rather than stock-up trips, and a rise in private label foods and value over brand influence.
This document discusses the brand identity of Cartier and a strategy for introducing the Chinese luxury brand Shang Xia to the European market. It outlines Cartier's core brand elements like its elegant products, symbols, and history of craftsmanship. It then provides Shang Xia's strategy to target wealthy consumers in Europe seeking unique Chinese cultural luxury goods through limited edition products, boutiques in luxury areas, and communication of its contemporary design.
Inditex sigue una estrategia de marcas múltiples como Zara, Pull & Bear y Massimo Dutti, dirigidas a diferentes segmentos. Sus productos (ropa, complementos, hogar) son coherentes en diseño y calidad. La diferenciación se logra por la rapidez en el diseño-producción y una estrategia de marcas para cada segmento. Actualmente, Inditex se encuentra en la fase de madurez de su ciclo de vida, con altas ventas y beneficios gracias a su expansión continua a nuevos mercados.
Zara tiene algunas debilidades como no hacer publicidad, no permitir diseños de marcas conocidas y mayores costes por la integración vertical. Sin embargo, también tiene fortalezas como ser líder mundial en distribución minorista, su marca valorada en 4.200 millones de euros, controlar la cadena de valor y ofrecer diseños acordes a las necesidades de los clientes. Oportunidades para Zara incluyen nuevos clientes online, abrir nuevos mercados y satisfacer la demanda de públicos segmentados y tejidos ecológicos.
The document outlines a marketing plan for a new shower product called Quartz from Aqualisa. It includes:
1) An overview of Aqualisa's core shower products and the Quartz digital shower technology that competes in mixer and power market segments.
2) Details on a planned marketing campaign targeting plumbers to influence consumers in the value and standard segments. The campaign will include brochure development, contacting loyal and regular plumbers, and follow ups.
3) A timeline, cost allocation, and ROI analysis for the two phase campaign focusing on preparation and launch. Continuous monitoring of plumbers is also outlined to evaluate effectiveness.
Cola Cao es una marca de cacao en polvo lanzada en España en 1945. En los años 50 y 60 se creó la canción "Yo soy aquel negrito" y las primeras campañas publicitarias de televisión, posicionando a Cola Cao como un alimento saludable. Actualmente es el líder del mercado en España, con una estrategia publicitaria que promueve los valores de la convivencia, el cariño y la alegría entre los niños.
El documento describe la cadena de valor de Ikea, desde la preparación de la madera hasta la venta y entrega de los muebles. Algunas de las estrategias clave de Ikea incluyen trabajar con muebles modulares para facilitar el embalaje y transporte, ahorrar en costes de almacenamiento y distribución, ofrecer información a través de catálogos y anuncios sencillos, y diseñar sus tiendas para que los clientes deban recorrerlas enteras y realicen compras por impulso. Ikea también selecciona
El documento presenta un plan de negocios para un salón de belleza llamado Altea Beauty Bar en Mendoza. Incluye un análisis del entorno, consumidores, competidores y factibilidad financiera. El plan concluye que el proyecto es viable comercial y financieramente basado en estrategias de marketing enfocadas en los millennials, procesos operativos eficientes y flujos de fondos positivos proyectados.
El documento describe diferentes tipos de layouts para tiendas, incluyendo diseños rectos, diagonales, angulares, geométricos y mixtos. Explica que un buen layout debe facilitar que los clientes encuentren la mercancía fácilmente mientras maximiza la rentabilidad del espacio. Además, divide las zonas típicas de un layout en bodega, oficinas y áreas no venta.
Este documento presenta una investigación de mercados realizada por Carolina Galeano García y Mayra Gómez Peña sobre la marca Zara. Describe la historia, modelo de negocio y estrategias de Zara, incluyendo su enfoque en la moda rápida, diseño, producción y distribución verticalmente integrada para satisfacer rápidamente las demandas de los clientes. También analiza el público objetivo de Zara, sus principales competidores y las tendencias futuras de la industria de la moda.
El documento analiza la industria de las tiendas de ropa familiar en los Estados Unidos desde la perspectiva de las cinco fuerzas competitivas de Porter. Muestra que la industria tiene una competencia extremadamente alta con múltiples participantes globales, nacionales y locales. Los proveedores tienen un alto poder de negociación, mientras que los consumidores tienen poco poder. La amenaza de nuevos competidores y productos sustitutos es alta y baja, respectivamente. La rivalidad entre competidores es alta debido a las constantes batallas por participación en el merc
Este documento analiza las estrategias de marketing internacional de Lladró, una empresa española de porcelana, en su proceso de expansión global. Identifica siete estrategias clave como posicionamiento por calidad, expansión a través de cooperaciones, adaptación de la estrategia comercial a cada país, nuevos productos y marcas, estandarización de precios, y uso de varios medios de comunicación. También analiza la diversificación de Lladró hacia marroquinería y complementos, y por qué sus precios son más altos en Japón que en otros mercados
Este documento presenta una agenda sobre las tendencias actuales y futuras en el sector del retail de alimentos. Brevemente describe la situación actual en España, Reino Unido y Francia, caracterizada por una guerra de precios. También analiza las tendencias más punteras como la sustitución de personal por tecnología y el crecimiento del comercio electrónico y tiendas pequeñas. Finalmente, establece los objetivos de la reunión como entender a los principales operadores y generar un debate sobre las oportunidades para la empresa Consum.
Inditex es una empresa líder en la industria textil fundada en 1963 por Amancio Ortega. Opera tiendas como Zara, Massimo Dutti y Pull & Bear en 82 países. Su éxito se debe a su capacidad de diseñar, producir y distribuir colecciones en solo 4 semanas, ofreciendo moda de tendencia a precios asequibles a través de una integración vertical y control de toda la cadena de valor.
Este documento resume una investigación de mercados sobre la cadena de moda Zara. Explica que Zara pertenece al grupo Inditex y es líder en el sector textil. Describe la estrategia de Zara de lanzar nuevas colecciones con frecuencia para mantenerse a la moda, su enfoque en la satisfacción del cliente, y su éxito debido a la integración vertical que le permite responder rápidamente a las tendencias. También analiza los competidores de Zara y concluye que su modelo integrado de diseño, producción y venta le da
El documento propone la creación de un nuevo helado sin lactosa para personas intolerantes. Se identifica una oportunidad en el mercado debido al aumento de personas con esta condición. El producto sería un helado de crema sin lactosa en varios sabores con cobertura de chocolate, envasado individualmente. Se analizan factores PEST que influyen y se identifican insights como romper el paradigma de que los intolerantes no pueden comer helado. Se propone validar el concepto con una investigación cualitativa para medir la aceptación del producto.
Louis Vuitton nació en 1821 en Francia y fundó su empresa en París en 1854 para satisfacer las necesidades de la burguesía. En 1896, Georges Vuitton, hijo de Louis, creó el famoso monograma de la marca para evitar falsificaciones. Louis Vuitton se ha convertido en una de las marcas de lujo más reconocidas a nivel mundial, con más de 445 tiendas en 62 países, y forma parte del grupo LVMH. Marc Jacobs ha sido el director creativo de Louis Vuitton durante más de 15 años y ha ayudado a posicionar la marca como
Este documento presenta un análisis de las categorías de productos que predominan en cuatro cadenas de supermercados en Chile: Jumbo, Santa Isabel, Tottus y Líder. En la mayoría de las categorías analizadas, las marcas Unilever, Carozzi y Coca-Cola Company tienen una alta participación debido a su amplia gama de productos. El documento también describe brevemente el origen y misión de cada cadena de supermercados.
La industria de la moda ha ido cambiando fuertemente a lo largo de los años, y las empresas de moda están cambiando la forma en que hacen negocios, con procesos de compra más rápidos, llegando a un mayor volumen de compradores, haciendo crecer la demanda. Se enfocan cada día más en los consumidores y en lo que buscan en ese momento, la moda de las clases medias, con colecciones dinámicas que crean tendencias y se acercan a lo que buscan los consumidores. El concepto de moda rápida y dinámica está ganando terreno en la industria, cada día es más importante seguir las últimas tendencias y producir acorde con este movimiento, ya no basta con tener solo dos colecciones por año, la renovación de colecciones ocurre en forma permanente.
Arcor participa anualmente en ferias internacionales de golosinas y realiza acciones de marketing, relaciones públicas y responsabilidad social. El documento detalla los planes de una campaña de promoción de dos semanas para los bombones Bon o Bon, incluyendo exhibidores, publicidad y sorteos para introducirlos a nuevos consumidores.
- Reed's is a mid-sized regional grocery store chain established in 1939 with 192 stores in Ohio.
- It faces intense competition from lower, mid, and higher priced grocery store chains in the Columbus, Ohio metropolitan area.
- Key trends in the grocery industry are decreasing customer loyalty, an increase in fill-in trips rather than stock-up trips, and a rise in private label foods and value over brand influence.
This document discusses the brand identity of Cartier and a strategy for introducing the Chinese luxury brand Shang Xia to the European market. It outlines Cartier's core brand elements like its elegant products, symbols, and history of craftsmanship. It then provides Shang Xia's strategy to target wealthy consumers in Europe seeking unique Chinese cultural luxury goods through limited edition products, boutiques in luxury areas, and communication of its contemporary design.
Inditex sigue una estrategia de marcas múltiples como Zara, Pull & Bear y Massimo Dutti, dirigidas a diferentes segmentos. Sus productos (ropa, complementos, hogar) son coherentes en diseño y calidad. La diferenciación se logra por la rapidez en el diseño-producción y una estrategia de marcas para cada segmento. Actualmente, Inditex se encuentra en la fase de madurez de su ciclo de vida, con altas ventas y beneficios gracias a su expansión continua a nuevos mercados.
Zara tiene algunas debilidades como no hacer publicidad, no permitir diseños de marcas conocidas y mayores costes por la integración vertical. Sin embargo, también tiene fortalezas como ser líder mundial en distribución minorista, su marca valorada en 4.200 millones de euros, controlar la cadena de valor y ofrecer diseños acordes a las necesidades de los clientes. Oportunidades para Zara incluyen nuevos clientes online, abrir nuevos mercados y satisfacer la demanda de públicos segmentados y tejidos ecológicos.
The document outlines a marketing plan for a new shower product called Quartz from Aqualisa. It includes:
1) An overview of Aqualisa's core shower products and the Quartz digital shower technology that competes in mixer and power market segments.
2) Details on a planned marketing campaign targeting plumbers to influence consumers in the value and standard segments. The campaign will include brochure development, contacting loyal and regular plumbers, and follow ups.
3) A timeline, cost allocation, and ROI analysis for the two phase campaign focusing on preparation and launch. Continuous monitoring of plumbers is also outlined to evaluate effectiveness.
Cola Cao es una marca de cacao en polvo lanzada en España en 1945. En los años 50 y 60 se creó la canción "Yo soy aquel negrito" y las primeras campañas publicitarias de televisión, posicionando a Cola Cao como un alimento saludable. Actualmente es el líder del mercado en España, con una estrategia publicitaria que promueve los valores de la convivencia, el cariño y la alegría entre los niños.
El documento describe la cadena de valor de Ikea, desde la preparación de la madera hasta la venta y entrega de los muebles. Algunas de las estrategias clave de Ikea incluyen trabajar con muebles modulares para facilitar el embalaje y transporte, ahorrar en costes de almacenamiento y distribución, ofrecer información a través de catálogos y anuncios sencillos, y diseñar sus tiendas para que los clientes deban recorrerlas enteras y realicen compras por impulso. Ikea también selecciona
El documento presenta un plan de negocios para un salón de belleza llamado Altea Beauty Bar en Mendoza. Incluye un análisis del entorno, consumidores, competidores y factibilidad financiera. El plan concluye que el proyecto es viable comercial y financieramente basado en estrategias de marketing enfocadas en los millennials, procesos operativos eficientes y flujos de fondos positivos proyectados.
El documento describe diferentes tipos de layouts para tiendas, incluyendo diseños rectos, diagonales, angulares, geométricos y mixtos. Explica que un buen layout debe facilitar que los clientes encuentren la mercancía fácilmente mientras maximiza la rentabilidad del espacio. Además, divide las zonas típicas de un layout en bodega, oficinas y áreas no venta.
Este documento presenta una investigación de mercados realizada por Carolina Galeano García y Mayra Gómez Peña sobre la marca Zara. Describe la historia, modelo de negocio y estrategias de Zara, incluyendo su enfoque en la moda rápida, diseño, producción y distribución verticalmente integrada para satisfacer rápidamente las demandas de los clientes. También analiza el público objetivo de Zara, sus principales competidores y las tendencias futuras de la industria de la moda.
El documento analiza la industria de las tiendas de ropa familiar en los Estados Unidos desde la perspectiva de las cinco fuerzas competitivas de Porter. Muestra que la industria tiene una competencia extremadamente alta con múltiples participantes globales, nacionales y locales. Los proveedores tienen un alto poder de negociación, mientras que los consumidores tienen poco poder. La amenaza de nuevos competidores y productos sustitutos es alta y baja, respectivamente. La rivalidad entre competidores es alta debido a las constantes batallas por participación en el merc
Este documento analiza las estrategias de marketing internacional de Lladró, una empresa española de porcelana, en su proceso de expansión global. Identifica siete estrategias clave como posicionamiento por calidad, expansión a través de cooperaciones, adaptación de la estrategia comercial a cada país, nuevos productos y marcas, estandarización de precios, y uso de varios medios de comunicación. También analiza la diversificación de Lladró hacia marroquinería y complementos, y por qué sus precios son más altos en Japón que en otros mercados
Este documento presenta una agenda sobre las tendencias actuales y futuras en el sector del retail de alimentos. Brevemente describe la situación actual en España, Reino Unido y Francia, caracterizada por una guerra de precios. También analiza las tendencias más punteras como la sustitución de personal por tecnología y el crecimiento del comercio electrónico y tiendas pequeñas. Finalmente, establece los objetivos de la reunión como entender a los principales operadores y generar un debate sobre las oportunidades para la empresa Consum.
El hipermercado es una fórmula comercial que surge en 1963 en Francia cuyo
antecedente se encuentra en la venta de descuento de las grandes superficies americanas.
A pesar de que en Francia las empresas de hipermercados en los años 70 tenían aun
capacidad de crecimiento, ingresaron en España al observar grandes oportunidades,
abriendo así el primer hipermercado en Prat de Llobregat (Barcelona) una década después
de la creación de la fórmula, con el nombre de Carrefour Prat y un capital mayoritariamente
francés (grupo Carrefour). El ingreso del hipermercado en suelo español significó un cambio
trascendental en el sector de la distribución comercial de este país, que hasta entonces
había estado constituido por establecimientos de menor alcance, al brindar una opción de
oferta masiva de productos logrando modernizar y dinamizar el sector para beneficio del
consumidor.
Este documento describe los aspectos clave de abrir y operar una pastelería. Para tener éxito, una pastelería debe apostar por la calidad de sus productos, la atención personalizada a los clientes, y ofrecer una variedad de productos. También es importante elegir una buena ubicación y adaptarse a las demandas cambiantes del mercado.
Tendencias del retail - InRetail noviembre 2018Jorge Vázquez
asistentes virtuales para una experiencia más personalizada
Social Commerce: aprovechar las redes sociales para la venta
Mobile: adaptar la experiencia a dispositivos móviles
Pick Up Point: puntos de recogida para compras online
Micro Tiendas: formatos pequeños para llegar a más lugares
Pop Up Stores: tiendas temporales para experiencias únicas
Experiential Retail: tiendas como atracciones para vivir experiencias
Automatización: tecnología para mejorar la experiencia del shopper
Datos: analizar datos para conocer mejor al consumidor
Este documento presenta 3 estrategias probadas para aumentar las ventas a través del canal tradicional en América Latina. La primera estrategia es mejorar el desempeño de la tienda mediante la capacitación de los tenderos y la asesoría en la tienda. La segunda estrategia es adquirir inteligencia del canal para segmentarlo y optimizar las estrategias comerciales. La tercera estrategia es entrenar a los mayoristas y fuerza de ventas para que apoyen la implementación de las primeras dos estrategias. El documento describe las
Mac'Ma es una empresa mexicana líder en la producción de galletas finas. Recientemente enfrentó dificultades financieras que redujeron sus ventas en un 80-90%, pero logró ampliar sus canales de distribución a través de cadenas como 7-Eleven y planea asociarse con Oxxo. Su objetivo es triplicar sus ventas en los próximos tres años a través de nuevos inversionistas, líneas de productos y distribución.
Este documento resume la estrategia de reposicionamiento de la gama de productos Lava de 60x60cm de la empresa Keraben. Actualmente es un producto poco diferenciado que tiene altas tasas de devoluciones. El nuevo posicionamiento incluirá el servicio de montaje incluido para reducir las devoluciones y aumentar la satisfacción del cliente. Esto se comunicará a través de una campaña que resalte que "sólo tendrás que elegir el color". Se espera que esto incremente las ventas en un 35% y reduzca las devoluciones
Este documento presenta información sobre políticas de distribución y responsabilidades de marketing relacionadas con canales de distribución y decisiones sobre canales. También resume la evolución del sector detallista en España y la reconversión de hipermercados. Ofrece detalles sobre necesidades de detallistas, aspectos de gestión por categorías, un ejemplo de tienda para niños y metodologías para establecer objetivos de promoción.
El documento analiza el mercado de bodegas en Lima. Señala que las ventas de bodegas y mercados crecerán un 20% este año y moverán el doble de lo que venden los supermercados. Las bodegas buscan ampliar sus negocios y convertirse en minimarkets. Para competir deben mejorar su gestión mediante un mejor surtido de productos, precios competitivos, buena exhibición y promociones. También deben fidelizar clientes y conocer sus necesidades.
Este documento presenta una breve cronología y análisis del caso de la empresa Naturhouse. Comenzó en 1986 como distribuidora de productos dietéticos y, tras cambiar su modelo de negocio en 1993 a tiendas propias, experimentó un fuerte crecimiento hasta contar con 516 tiendas en 2003. Sin embargo, ha perdido su ventaja competitiva debido a cambios en el contexto y la aparición de nuevos competidores, por lo que debe replantear su estrategia.
Este documento presenta el plan de marketing de la cadena de hipermercados mayoristas Makro en Colombia. Describe la segmentación geográfica y demográfica de Makro, que abarca 12 ciudades del país y se enfoca en el mercado institucional. También presenta la visión, misión y objetivos de Makro, así como detalles sobre su historia, operaciones, campañas y responsabilidad social.
Castelserás, un pueblo de 800 habitantes en Teruel, tiene el mayor porcentaje de negocios online en España, con más de 7 tiendas online, lo que equivale a 1 tienda por cada 100 habitantes. Ricardo Lop, un panadero y agricultor del pueblo, fue pionero del comercio electrónico en España hace 15 años cuando creó una tienda online de armas después de descubrir el potencial del comercio electrónico. Actualmente tiene 45,000 clientes y 800,000 euros en ventas anuales.
Existe un clúster incipiente de moda en Cali que concentra más del 50% de las ventas en pocas empresas grandes, limitando la rivalidad. Gran cantidad de pequeñas empresas informales quedan fuera del análisis sectorial. El talento humano especializado es significativo pero la formación es incipiente. Se requiere mejorar el poder de negociación de pequeñas empresas y entender mejor la demanda para diversificar la oferta y mercados.
El documento presenta un análisis de factibilidad técnica y económica para el desarrollo y lanzamiento al mercado de un nuevo producto lácteo fermentado llamado Biokumis que contenga bacterias probióticas. El análisis concluye que el proyecto es viable financieramente con una tasa interna de retorno del 81% y un periodo de recuperación de la inversión de 1.07 años. Se recomienda buscar canales de comercialización más amplios y asociarse con la facultad de veterinaria para producir leche y
El documento resume la evolución del comercio electrónico en España, destacando el rápido crecimiento en los últimos años y los desafíos futuros. Actualmente, España tiene una de las tasas de crecimiento más altas en Europa y se espera que las ventas en línea aumenten a casi 25 mil millones de euros en 2016. Sin embargo, para aprovechar todo el potencial, las empresas deben adaptarse a los nuevos hábitos de consumo, como comprar desde dispositivos móviles, y satisfacer las expectativas de los compradores más jóvenes de experi
Estrella Galicia es una cervecera española fundada en 1906 en A Coruña. Ha crecido a nivel nacional e internacional mediante innovación de productos, marketing, diversificación de negocios y aprovechamiento de oportunidades como la red de distribución de San Miguel. Actualmente tiene presencia en varios países de Europa, América y Asia, y en 2017 invirtió en una planta en Brasil para expandirse en América Latina.
El fuerte descenso en las ventas y beneficios de Hipercor durante la crisis se puede explicar por varios factores:
- Hipercor tiene un posicionamiento de gama alta, dirigido a clientes con mayor poder adquisitivo. En una crisis donde los consumidores reducen gastos, este segmento es más vulnerable.
- Al pertenecer al Grupo El Corte Inglés, Hipercor depende en gran medida de las ventas en grandes superficies y centros comerciales, canales muy afectados por la caída del consumo durante la crisis.
- Sus e
El Start-up kit de Objetivo es una recopilación de los indicadores clave para configurar estrategias de éxito en el canal tradicional.
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2. CONTEXTO DE MERCADO
• El sector de la moda representa el 2,8 % del PIB de España (2019) .
• Genera el 4 % del empleo , y supone el 18,6 % del sector de la distribución.
• Mantiene una cifra de venta de 18.078 millones de €. Con un crecimiento del 2,2 %
(2019 ).
• Es un mercado Hipercompetitivo.
• Está muy atomizado , las diez primeras marcas suponen el 25 % de la cuota total.
• Las ventas por internet , ya suponen el 10 % , con una facturación de 1.800 M€.
• En cuota de mercado Inditex se sitúa en un 12 % , le sigue Primark con un 3,9 %, H&M
2,6 % y C&A 1,9 %.
• En número de compradores sitúa Primark con 10,6 M ( 33 % ), Zara 8,8 M ( 27,5%),
H&M 7,1 M ( 22,1 %).
• Distribución de cuota de mercado por formatos: cadenas especializadas 34,1 %, Tiendas
Multimarca 17 %, Factory/outlet 15,3 % y grandes almacenes con el 8,6 %.
*Datos informe acotex
3. TIPOLOGÍAS DE CADENAS
Los compradores en España diferencian cuatro tipologías de cadenas:
En este contexto se asocia a Primark una imagen de precios bajos , promociones y oferta
completa.
De este estudio podemos extraer que la competencia natural sería Kiabi, C&A, Lefties, H&M
y Decathlon.
* Fuente Kantar Worldpanel
4. DEBILIDADES
•No se ofrece una estrategia multicanal: Phone & Sell, Click & Collet , entrega a
domicilio.
•No se ofrece tarjeta de fidelización cliente.
•No existe posibilidad de eComerce, lo que supone un nicho de mercado de 1.800 M€.
•Poca inversión en publicidad.
•Venta poco asistida.
•Adecuación de la cadena de suministro al crecimiento de la expansión, que garantice
un stock necesario en el momento adecuado, evitando rupturas de las referencias
20/80 y permitiendo acelerar el “ Just in Time “.
•Fuerte expansión en el todo el territorio , dependencia de contratación exterior para
puestos de mandos.
•Imagen de empleador: Según el portal Indeed donde la valoración está entre 0 y 5 ,
Primark se sitúa con una valoración de 3,6 con 7518 valoraciones . Sus principales
competidores como Kiabi 3,8 ( 907 valoraciones), H&M 3,8 ( 8.010 valoraciones) ,
Lefties 4 ( 145 valoraciones) y C&A 4,1 (5418 valoraciones).
•Rotación de colaboradores a tiempo parcial.
•Dificultad en la cobertura horaria, debido a las políticas de conciliación familiar.
•Conocimiento de mercados en nuevas ubicaciones y ciudades en expansión.
5. AMENAZAS
• Aparición de nuevos competidores: Zeeman cuenta con 43 tiendas y un plan comercial
de abrir 100 tiendas más en España. Amazon potenciará la venta de ropa en su
plataforma. Competencia con estrategias multicanal.
• Imitación de estrategia por parte de otros operadores.
• Situación ante la pandemia con cierres de espacios comerciales por parte de CCAA o a
nivel estatal
• Crisis económica provocada por el Covid 19 , con una caída del PIB en España del
12,4%. Aumento del paro al 16,8 % , lo que reducirá la capacidad de compra de las
familias.
• Barreras de entrada en algunas ubicaciones por una fuerte competencia ya asentada.
• Sector muy influenciado por la climatología .
• Gran número de competidores con empresas dominantes ( Inditex).
• Subida de impuestos por la situación económica del país.
• Reforma laboral 2020 , que puede afectar a las actuales condiciones de trabajo y
convenio propio.
• Posibilidad de cierres de tiendas y costes derivados de los ERTES.
• Alto grado de competitividad en el sector y exceso de stock , por la situación de la
pandemia , lo que puede provocar una caída de los márgenes sobre venta.
• Dificultad en la expansión debido a las diferentes normativas de las CCAA.
6. FORTALEZAS
• Liderazgo en precio .
• Costes operativos bajos .
• Economía de escala lo que permite una gran capacidad de negociación con proveedores
• Rotación muy rápida de productos.
• Alto número de visitas. Líder en el sector.
• Tamaño y localización de las tiendas.
• Volumen y variedad de producto.
• Oferta integral en ropa , complementos, decoración , cosmética..
• Diseño de tienda y merchandising que favorecen la imagen de precio bajo.
• Capacidad de seguir con rapidez las nuevas tendencias de moda.
• Buena percepción del cliente calidad/PVP.
• Alto grado de satisfacción de los clientes , obteniendo una media en Google de 4
estrellas .
• Políticas de sostenibilidad ambientales y sociales . Carta de la industria de la moda
O.N.U.
• Reconocimiento de marca.
• Internacionalización en diferentes mercados, lo que disminuye el riesgo global de la
empresa.
• Amplio “ Target “ de clientes.
7. OPORTUNIDADES
• Crear una estrategia multicanal: Phone & Sell, Click & Collet , entrega a domicilio.
• Apertura de Ecomerce. Manteniendo la misma cuota de mercado , supondría unos 70,2
M€
• Plan de expansión nacional , con mas de 20 municipios de más de 100.000 habitantes
por conquistar.
• Estrategia de marketing digital en Redes sociales . Posibilidad de segmentación por
target de cliente , coste/impacto bajo. Aumento de seguidores.
• Detección de nuevos nichos de mercado , tallas grandes , mascotas , embarazadas …etc
• Aumento del ticket medio a través de up selling y cross selling. Aprovechando el gran
número de visitas .
• Aumento de la conversión visitas/tickets.
• Crecimiento de cuota de mercado. Conquista de Cifra de venta a los principales
competidores.
• Entorno de crisis , aumento de la demanda de pvp bajos.
• Potenciar gamas locales por climatología.
Nº de seguidores
Marca Facebook Instagram
PRIMARK 6,2 M 8,7 M
ZARA 28 M 41,5 M
KIABI 5,8 M 770 mil
C&A 10 M NO
H&M 38 M 36,2 M
Lefties 333 mil 540 mil
8. DAFO PRIMARK ESPAÑA
•Liderazgo en precio .
•Costes operativos bajos .
•Economía de escala
•Rotación muy rápida de productos.
•Alto número de visitas. Líder en el sector.
•Tamaño y localización de las tiendas.
•Volumen y variedad de producto.
•Oferta integral .
•Diseño de tienda y merchandising.
•Capacidad de seguir con rapidez las nuevas.
tendencias de moda.
•Buena percepción del cliente calidad/PVP.
•Alto grado de satisfacción.
•Políticas de sostenibilidad ambientales y
sociales .
•Reconocimiento de marca.
•Internacionalización .
•Amplio “ Target “ de clientes.
•No se ofrece una estrategia multicanal.
•No existe posibilidad de eComerce.
•Poca inversión en publicidad.
•Venta poco asistida.
•Adecuación de la cadena de suministro.
•Imagen de empleador.
•Rotación de colaboradores a tiempo parcial.
•Dificultad en la cobertura horaria.
•Conocimiento de nuevos mercados.
•Crear una estrategia multicanal: Phone & Sell,
Click & Collet , entrega a domicilio.
•Apertura de Ecomerce.
•Plan de expansión nacional .
•Estrategia de marketing digital .
•Detección de nuevos nichos de mercado.
•Aumento del ticket medio.
•Aumento de la conversión visitas/tickets
•Crecimiento de cuota de mercado. Conquista de
Cifra de venta a los principales competidores.
•Entorno de crisis , aumento de la demanda de
pvp bajos.
•Potenciar gamas locales por climatología.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
•Aparición de nuevos competidores.
•Imitación de estrategia por parte de otros
operadores.
•Cierre s de tiendas por pandemia.
•Crisis económica.
•Barreras de entrada por competencia.
•Sector muy influenciado por la climatología.
•Gran número de competidores.
•Reforma laboral 2020.
•Alto grado de competitividad en el sector y
exceso de stock.
•Dificultad en la expansión.
10. INTRODUCCIÓN
• La tienda se encuentra ubicada en el ayuntamiento de Maliaño y se enmarca dentro de
la CCAA de Cantabria.
• Cantabria tiene una población de 581.078 habitantes y una superficie de 5326 km2.
• El 50 % de la población reside en Santander (172.529 Hab.), y en los municipios
colindantes de Camargo , Piélagos, El Astillero, Santa Cruz de Bezana. La segunda
población en importancia es Torrelavega con 52.385 Hab.
• Tiene 102 municipios , 10 urbanos (> 10.000 Hab. ), 31 Semiurbanos ( 2.000 – 10.000
Hab. ), 61 rurales ( < 2.000 Hab.).
• Tiene una tasa de paro del 12 % , un -4,5 % que la media nacional. Datos EPA 2020
• La renta per cápita es de 23.757 €, y se sitúa en novena posición por CCAA. Está por
debajo de la media de España que está en 25.727 €.
• El sector servicios es el más importante , y genera el 63 % del PIB y el 74 % del empleo.
• Climatología : Clima oceánico Atlántico, con temperaturas suaves y templadas, con una
limitada oscilación térmica y abundancia de lluvias repartidas durante todo el año. El
espectro de temperatura media se sitúa entre 8º y 15ªC.
11. UBICACIÓN
• La tienda se encuentra ubicada en el Centro Comercial Valle Real, el más grande con 48.000
m2 y de mayor afluencia de Cantabria. Donde comparte espacio con enseñas reconocidas
como Carrefour,Leroy Merlin, H&M, Zara, Cortefiel, Bershka, Forum Sport, Massimo Dutti o
Calzedonia. Ofrece servicio de restauración.
• Próximamente está prevista la apertura de un Centro Comercial anexo “Bahía de
Santander” , que generará una mayor propuesta comercial y número de visitantes.
• Tiene entrada directa desde la S-10 , con una circulación diaria de 82.513 vehículos. Conecta
todas las poblaciones desde Solares a Santander.
• También mantiene un acceso con la A-67 que conecta desde Reinosa, los Corrales de Buelna,
Torrelavega y Bezana.
12. ZONA DE INFLUENCIA
0 - 5 minutos 41.715
Santander 15.351
Camargo 23.079
Camargo 3.285
5 - 10 minutos 184.163
Santander 12.163
Santander 1.913
Santander 9.141
Santander 7.000
Santander 17.849
Santander 10.200
Santander 8.613
Santander 13.774
Santander 10.299
Santander 35.497
Santander 30.265
Santa Cruz de Bezana 5.100
Santa Cruz de Bezana 2.243
Astillero, El 12.649
Astillero, El 4.177
Astillero, El 1.282
Marina de Cudeyo 1.659
Medio Cudeyo 339
10 - 15 minutos 42.711
Santa Cruz de Bezana 5.619
Piélagos 5.837
Marina de Cudeyo 1.515
Piélagos 5.842
Piélagos 4.730
Camargo 3.899
Villaescusa 1.215
Villaescusa 2.050
Villaescusa 1.378
Medio Cudeyo 4.598
Medio Cudeyo 1.386
Marina de Cudeyo 3.528
Medio Cudeyo 1.114
15 - 20 minutos 82.796
20- 30 minutos 65.307
0 - 30 minutos 416.692
• Se puede concluir que en un entorno de 30 minutos , hay un potencial de 416.692 habitantes ,
lo que supone el 71,6 % de toda la población de Cantabria.
• El 51,5% son mujeres y el 48,5% son hombres.
13. GASTO POR CCAA
Acotex 2018
• El gasto medio por habitante en Cantabria es de 469 € , si cruzamos el dato con el
número de habitantes de la isócrona hasta 30 minutos, nos daría un potencial de
negocio de 195 M€.
14. PRIMARK
Visita realizada el 10/11/2020 a las 18:02 horas :
•La vista alejada es buena, pero el cartel es de menor tamaño que otras marcas del C.Comercial. El
rótulo está fundido en parte de la M y la K.
•Escaparate atractivo , se destaca el pvp de los artículos.
•Seguridad Covid: Se encuentra una persona en la entrada y salida controlando el aforo e informando
que la salida es por la parte de arriba. En el escaparate se informa del aforo y la norma de mantener la
distancia de seguridad. En todo el recorrido se recuerda la importancia de guardar la distancia. Existe
balizaje en toda la tienda informando de las normas COVID. Se ve a una limpiadora. La sensación es de
estar en un lugar seguro.
• En la primera planta hay 7 vendedoras y 40 clientes.
•Existen 12 cajas , dos abiertas. No hay colas.
•En la entrada está preparada la campaña de navidad , con productos de temporada.
•Las columnas se aprovechan para implantar producto , esto mejora la productividad m2 y da sensación
de volumen.
•El orden de implantación va de manera vertical de mayor a menor por talla. Salvo en algunas familias
que van en la misma percha de menor a mayor.
•Se intuye un cierto orden por color , de blanco a negro en ropa interior , calcetines. En cambio, en otras
familias como camisas no se aprecia el criterio de implantación.
•Nota: La visita se realiza en un momento donde está vigente una restricción perimetral de Santander.
15. PRIMARK
Visita realizada el 10/11/2020 a las 18:02 horas :
•Existe cierto desorden en las tallas , ya que están mezcladas.
•Existe alguna ruptura puntual , pero en general no se aprecian huecos.
•Se ven productos con descuentos con el pvp anterior tachado.
•En la segunda planta hay 36 clientes y 4 vendedoras.
•No hay venta asistida. Le pregunto a una vendedora si primark ofrece catálogo on-line y me comenta ,
“creo que sí”.
•Existen 12 cajas y 5 están abiertas , hay una cola de 14 clientes.
•No existe tarjeta de fidelización cliente.
•No existen probadores en la segunda planta.
•Responsabilidad social corporativa: destaca que la ropa está confeccionada con algodón sostenible y
que se mejora las condiciones de vida de los agricultores.
•Tienda bien mantenida.
•Estudio por pvp familia de productos vaquero mujer: Liderazgo en PVP.
Nota: La visita se realiza en un momento donde está vigente una restricción perimetral de Santander.
VAQUEROS MUJER
MARCA 1 º PVP TOP GAMA
PRIMARK 7,00 € 19,00 €
KIABI 10,00 € 22,00 €
H&M 9,99 € 24,99 €
16. PERCEPCIÓN DEL CLIENTE
Comentarios Google Nº %
Buen PVP 168 41%
Variedad/Buen surtido 57 14%
Buena atención del personal 33 8%
Mala calidad del producto 30 7%
Mal Organizado 29 7%
Buena calidad del producto 21 5%
No hay tallas 20 5%
Poca variedad/Mal surtido 11 3%
Mala atención del personal 11 3%
Falta personal 11 3%
Bien Organizado 10 2%
No hay tallas grandes 10 2%
Mal PVP 3 1%
Total 414 100%
• Primark Santander obtiene una puntuación de 4 estrellas , en línea con la media de España.
Tiene actualmente 2.408 opiniones.
• De las reseñas se desprende que el 41 % destacan el buen posicionamiento de PVP, la
variedad/buen surtido (14%) y la atención del personal en un 8%.
• Como áreas de mejora se detecta la percepción de la calidad del producto en un 7%, la
organización de la tienda ( 7 %) y la falta de tallas/ tallas grandes ( 5 %).
17. COMPETENCIA
Visita realizada el 10/11/2020 a las 17:30 horas :
La tienda se sitúa en el C.C El Alisal y tiene entrada directa desde el parking. Buena
visibilidad alejada.
•Destacan los primeros precios en las cabecera en formato grande. También en la
parte superior del perimetral de la tienda.
•Disponen de 6 cajas , pero sólo 1 abierta.
•Se encuentran 14 clientes en la tienda.
•Disponen de 2 vendedoras y una persona que parece la responsable. En ningún
caso llevan uniforme corporativo , lo que dificulta su localización.
•No existe venta asistida.
•Seguridad Covid: No se aprecia ninguna medida , salvo el gel de la entrada. No
existe señalización de seguridad , únicamente el respeto de la distancia en caja.
•Destacan bastante el shopping online.
•App propia.
•Tarjeta de fidelidad.
•La tienda se encuentra bien repuesta y no se aprecian rupturas de stock.
•Mantiene una gama de producto bastante básica.
•Tiene una zona para tallas grandes.
Nota: La visita se realiza en un momento donde está vigente una restricción
perimetral de Santander.
18. COMPETENCIA
Visita realizada el 10/11/2020 a las 19:00 horas :
La tienda se sitúa en el C.C Valle Real , está ubicada al fondo , al lado de ZARA.
• Escaparate : con surtido de ropa de temporada, no se aprecia que destaquen demasiado el
PVP de los artículos, salvo por dos carteles. Cobra bastante protagonismo los servicios
omnicales que ofrecen.
•Seguridad COVID: No se anuncia el aforo del local, ni existe ningún control del mismo,
tampoco señalización de paso.
•Disponen de 4 cajas en una zona , solamente tienen 1 abierta. En la zona de Niños tienen 3
que se encuentran cerradas.
•En el momento de la visita , sólo había dos vendedoras.
•Las vendedoras no llevan uniforme corporativo , por lo que cuesta identificarlas.
•No existe venta asistida.
• Se encuentran en la tienda 16 clientes.
•Ofrecen los servicios de click & collet, find in store, return in store y scan&find. Lo reflejan
en todas las cabeceras con la explicación.
•APP Propia.
•Disponen de tarjeta de fidelización.
•La tienda está bien repuesta, no se aprecian rupturas de stock.
Nota: La visita se realiza en un momento donde está vigente una restricción perimetral
de Santander.
19. DEBILIDADES
•Percepción por una parte del cliente de baja calidad de la ropa.
•No existe venta omnicanal , ni tarjeta de fidelización.
• Según los comentarios en algunas ocasiones falta organización en la tienda , esto impacta
negativamente en su experiencia de compra.
•Falta de tallas y tallas más grandes.
•Colas en cajas, que se derivan a los pasillos perimetrales , lo que afecta a la venta
complementaria.
•Sistema de caja no es automático de Fila única, es la cajera/o quién debe llamar al cliente.
No existen cajas de auto-cobro.
•Muchos colaboradores en funciones de caja , lo que merma la productividad y resta
efectivos en tareas de reposición.
•Poca presencia de vendedores en la tienda, los clientes tienen dificultad en caso de duda.
•En algunos artículos las tallas están mezcladas, lo que genera frustración en el cliente y no
permite una compra rápida.
•No hay probador en la segunda planta, lo que genera que los clientes tengan que bajar con
los artículos a la primera. Esto plantea problemas en la compra rápida y dificultades a
clientes con movilidad reducida.
•No existe un sistema automático de control de aforo, lo cual conlleva que dos
colaboradores deban hacer la labor en la entrada y salida de la tienda, perdiendo presencia
y productividad.
20. AMENAZAS
• Implantación de nuevos competidores no presentes actualmente en la zona de
influencia de la tienda: Lefties, Mulaya.
• Zona muy dependiente del turismo, 5º a nivel nacional, y del sector servicios, lo
que impacta directamente en el empleo y poder adquisitivo de los habitantes de
Cantabria.
• Limitación a la movilidad por municipios durante la pandemia.
• Cierre total de la tienda ante un posible confinamiento.
• Limitación más restrictiva del aforo.
• Aumento del % de absentismo debido a la pandemia.
• Pérdida de clientes potenciales, Cantabria recibe anualmente 5 millones de
visitantes, Santander duplica sus población y recibe cerca de 1 millón de turistas. El
21 % de viviendas de Cantabria son segundas residencias.
• Poco crecimiento demográfico, 0,3 % en 2020. A nivel nacional es del 0,9%.
• Principales competidores con estrategia omnicanal.
21. FORTALEZAS
• Liderazgo en precios. Buena percepción del cliente .
• Número de visitas alto.
• Variedad del surtido frente a la competencia.
• Marca reconocida por los clientes de la zona.
• Oferta integral, “todo bajo el mismo techo”.
• Buena atención por parte de los colaboradores/as , tanto en caja como en ventas.
• Merchandising de la tienda que favorece la imagen de PVP bajo.
• Tienda atractiva y cómoda , con pasillos anchos que favorecen la circulación. Buena
iluminación.
• Puesta en valor de las políticas de sostenibilidad en el balizaje , lo que conecta con el cliente
joven y sensibilizado con el medio ambiente.
• Mantenimiento general de la tienda bueno.
• Ubicación en el centro comercial referente y que recibe más visitas en Cantabria .
• Comunicaciones: tiene entrada directa desde la S-10, con una circulación diaria de 82.513
vehículos. Conecta todas las poblaciones desde Solares a Santander. También mantiene un
acceso con la A-67 que conecta desde Reinosa, los Corrales de Buelna, Torrelavega y Bezana.
• Amplia zona de parking con mas de 2.500 plazas de aparcamiento.
• Ventaja competitiva con el comercio del centro ciudad , debido a la dificultad para aparcar y
la climatología de Santander, que no favorece el tráfico de clientes por la zona.
22. OPORTUNIDADES
• Crear una estrategia multicanal: Phone & Sell, Click & Collet, entrega a domicilio.
• Posibilidad de compra on-line, para ampliar la zona de influencia en Cantabria.
• Próximamente está prevista la apertura de un Centro Comercial anexo “Bahía de
Santander” , que generará una mayor propuesta comercial y número de visitantes.
• Adaptación local de la gama, adaptada a la climatología de la zona, zonas de playa
en verano y abundantes precipitaciones el resto del año.
• Ampliar referencias en tallas y tallas grandes.
• Potenciar el mercado del hogar, mucha inversión en los hogares debido a la
climatología, 21.000 segundas residencias y mucha vivienda horizontal.
• Estrategia de marketing on-line en los meses de mayo a septiembre y semana
santa, ya que se duplica el número de habitantes en Santander y zonas de costa.
• Zona de paso del camino de Santiago, lo que puede ser un nicho de mercado a
explorar.
• Ganar más cuota de mercado, con un potencial de C.V de la zona de influencia de
195 M€.
• Captación de talento para la tienda y la expansión, a través de la participación en
foros de empleo y contacto con las universidades de Cantabria, UC, Cesine y la
Universidad Europea del Atlántico.
23. DAFO PRIMARK SANTANDER
•Liderazgo en precios . Buena percepción del cliente .
•Número de visitas alto.
•Variedad del surtido frente a la competencia.
•Marca reconocida por los clientes de la zona.
•Oferta integral, “ todo bajo el mismo techo”.
•Buena atención por parte de los colaboradores/as,
tanto en caja como en ventas.
•Merchandising de la tienda que favorece la imagen
de PVP bajo.
•Tienda atractiva y cómoda , con pasillos anchos que
favorecen la circulación. Buena iluminación.
•Puesta en valor de las políticas de sostenibilidad.
•Mantenimiento general de la tienda bueno.
•Ubicación en el centro comercial referente y que
recibe más visitas en Cantabria.
• Buenas comunicaciones con el resto de CCAA.
•Amplia zona de parking.
•Ventaja competitiva con el comercio del centro
ciudad.
•Crear una estrategia multicanal. Phone & Sell, Click
& Collet , entrega a domicilio.
•Posibilidadde compra on-line.
•Apertura de un Centro Comercial anexo “Bahía de
Santander”.
•Adaptación local de la gama. Adaptada a la
climatologíade la zona, zonas de playas en verano y
abundantes precipitaciones el resto del año.
•Ampliar referencias en tallas y tallas grandes.
•Potenciar el mercado del hogar .
•Estrategia de marketing on-line en los meses de
mayo a septiembre y semana santa, ya que se duplica
el número de habitantes en Santander y zonas de
costa.
•Zona de paso del camino de Santiago.
•Ganar más cuota de mercado. Potencial de C.V de la
zona de influencia de 195 M€.
•Captación de talento. Foros de empleo y contacto
con las universidades de Cantabria.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
•Implantaciónde nuevos competidores no presentes
actualmente en la zona de influencia de la tienda,
Lefties, Mulaya.
•Zona muy dependiente del turismo, 5º a nivel
nacional , y del sector servicios , lo que impacta
directamente en el empleo y poder adquisitivo de los
habitantes de Cantabria.
•Limitación a la movilidadpor municipios durante la
pandemia.
•Cierre total de la tienda ante un posible
confinamiento.
•Limitación más restrictiva del aforo.
•Aumento del % de absentismo debido a la
pandemia.
•Pérdida de clientes potenciales.
•Poco crecimiento demográfico.
•Percepción por una parte del cliente de baja calidad
de la ropa.
•No existe venta omnicanal , ni tarjeta de fidelización.
• Falta organización en la tienda .
•Falta de tallas y tallas más grandes.
•Colas en cajas .
•Sistema de caja no es automático de Fila única, es la
cajera/o quién debe llamar al cliente. No existen cajas
de auto-cobro.
•Muchos colaboradores en funciones de caja .
• Poca presencia de vendedores.
•En algunos artículos las tallas están mezcladas , lo que
genera frustración en el cliente y no permite una
compra rápida.
•El criterio de implantación.
•No existe un sistema automático de control de aforo.
•Falta probador en la segunda planta.