Este documento analiza las estrategias de marketing internacional de Lladró, una empresa española de porcelana, en su proceso de expansión global. Identifica siete estrategias clave como posicionamiento por calidad, expansión a través de cooperaciones, adaptación de la estrategia comercial a cada país, nuevos productos y marcas, estandarización de precios, y uso de varios medios de comunicación. También analiza la diversificación de Lladró hacia marroquinería y complementos, y por qué sus precios son más altos en Japón que en otros mercados

1. MARKETING
INTERNACIONAL
Grupo 9B
Caso Lladró: Estrategias de Marketing Internacional

2. Pregunta 1
 Identificar siete estrategias de marketing
internacional de Lladró que hayan contribuido
al éxito en su proceso de expansión
internacional:
- Definir las estrategias utilizando términos
especializados de marketing
- Utilizar un máximo de siete palabras para definir
cada una de ellas
- Establecer un orden de importancia

3.  Lladró, es una empresa española familiar que
actua de manera internacional especialista en
figuras y productos de porcelana. Fundada en
1953, los hermanos Lladró comenzaron con
sus producciones en España, las cuales
fueron muy aceptadas por la sociedad y
rápidamente se fue extendiendo
internacionalmente hasta actualmente actuar
en más de 120 países.

4.  Las estrategias que sigue Lladró en su proceso de expansión son:
1) Estrategia de posicionamiento: calidad extrema, lujo y ausencia de
defectos.
2) Estrategias de expansión: cooperaciones, Jonig Venture, desarrollos
de mercado.
3) Estrategia comercial: ambito global con una adaptacion a cada pais.
4) Estrategia de producto: calidad extrema, nuevos productos y nueva
marca.
5) Estrategia de precio: estandarización de los precios a nivel global.
6) Estrategia de comunicación: amplios medios y soportes, importante
el patrocinio.

5. Pregunta 2
 ¿Considera adecuada la diversificación de
producto llevada a cabo por Lladró hacia el
sector de la marroquinería y complementos de
vestir? Justificar la respuesta en base a
criterios de público objetivo, canal de
distribución, competencia,etc.

6.  La diversificación llevaba a cabo por Lladró
introduce unos productos diferentes a su línea
tradicional. Son, por un lado, cinturones,
bolsos y artículos de marroquinería y, por otro,
pañuelos y corbatas.
 Se considerará adecuada o no en función del
uso que hagan de sus recursos para la
elaboración, promoción y distribución de estos
nuevos productos y para ello analizaremos
algunos elementos ligados al proceso.

7.  En una primera aproximación suponen un cambio
en la dirección de desarrollo de la empresa ya
que se nos presentan nuevos productos para
nuevos mercados.
 Los nuevos productos implican nuevas
tecnologías (en el caso de los productos de piel),
nuevas funciones y nuevos clientes, siguiendo el
modelo de Abell.
 A su vez, la diversificación adoptada por Lladró
implica nuevos mercados porque, como
acabamos de señalar, estamos ante un producto
nuevo con otra función totalmente distinta, de una
figura de porcelana a una corbata, que implica a
su vez un nuevo grupo de competidores.

8.  Vamos ahora a analizar distintos factores:
 Público objetivo:
 Para algunos productos de piel podemos
considerar que el público objetivo no cambia
considerablemente, mujeres entre 35 y 55 años
de nivel socio- económico medio-alto y alto, con
un gusto clásico. Los diseños de los bolsos, por
ejemplo, están dentro de una línea similar.
 En cuanto a las corbatas, se amplía hacia los
hombres lo que va a implicar un nuevo esfuerzo
de posicionamiento para posibles clientes que no
estén habituados a los productos Lladró
tradicionales.

9.  Tecnología en la producción:
 Al introducir estos nuevos productos Lladró
cambia el proceso productivo tradicional. De
hecho sólo toma parte en la producción de los
artículos de piel de forma parcial.
 En la textil está completamente externalizada.
Sobre este aspecto, Lladró pierde algo de la
singularidad de su marca que es la calidad sobre
la fabricación de sus figuras a través de un control
directo de la empresa. Ahora para cumplir con
ese estandar de calidad debe exigirla a otra
empresa para que sus clientes no queden
insatisfechos.

10.  Competencia:
 Con la propuesta de nuevos productos Lladró amplia
obligatoriamente el número de competidores. En relación a los
bolsos, lo hará con las grandes marcas de diseño que llevan años
asentadas (Chanel, Loewe, Louis Vuitton,...) por lo que buscar un
hueco implicará un esfuerzo que será menor por el prestigio que
antecede ya a la marca por su conocimiento y asociación al
prestigio y la calidad.
 En el caso de las corbatas también se amplían los competidores.
En cualquier caso, la situación es en cierto modo novedosa, ya que
los nuevos competidores son marcas reconocidas y tangibles
mientras que para los productos de porcelana han sido las
imitaciones a menor coste procedentes de China.
 Esto último junto a las tensiones familiares en la dirección han
hecho que se formalizara la venta este mes de enero al grupo PHI
industrial (Diario EL MUNDO, 5 enero 2017).

11.  Promoción:
 Para ampliar los posibles clientes con sus
nuevos productos se deberán buscar nuevos
medios y formas de promoción, más centrados
en moda y complementos.
 Esto supone un cambio en las estrategias
promocionales anteriores lo que implica un
esfuerzo extra para la marca que deberá
centrarse en otro tipo de medios.

12.  Canales de distribución:
 En relación a esta cuestión, la diversificación va a
llevar la necesidad de ampliar los canales de
distribución. En relación a sus propias tiendas
éstas pueden ser también el punto de venta de
los nuevos productos.
 Pero si quieren posicionarse realmente como
producto de moda tendrán que colocar sus
bolsos, corbatas y pañuelos en los mismos
escaparates de sus competidores directos o
teniendo sus stands dentro de los centros
comerciales o grandes almacenes sólo con este
tipo de productos, aparte de la porcelana.

13.  Para finalizar esta pregunta, consideramos
que Lladró puede emplear recursos de su
negocio primigenio para los nuevos productos
de forma exitosa aunque debe aprender a
afrontar situaciones nuevas, como hemos
señalado en los puntos anteriores, sobre todo
logrando situar ahora la marca como una
referencia dentro del mundo de los
complementos frente a esos competidores
asentados.

14. Pregunta 3
 ¿Por qué en Japón los precios de las figuras
de Lladró son significativamente más altos
que en el resto de países? Justificar la
respuesta con, al menos, tres argumentos.

15.  Tal como es mencionado en el texto, Lladró ha
puesto en práctica una política de
homogeneización de sus precios a nivel
mundial y ha conseguido que los precios de
venta al público a nivel internacional no varíen
en más de 25%. Sin embargo, Japón es una
excepción en la que no ha conseguido
homogeneizar los precios de ventas. Esto
puede ser explicado por los siguientes
argumentos:

16.  1. En 2009 la empresa no había conseguido
romper el círculo vicioso en el que se había
estancado desde hacía ocho años. Lladró tuvo
la necesidad de adaptarse a las
especificaciones de cada mercado,
especialmente en el caso de Japón.
 Dichas adaptaciones requieren mayores
costes de ventas, y que para mantener el
margen de beneficios, la empresa sube los
precios de ventas.

17.  2. En el mercado japonés, a pesar de que
existían otras empresas extranjeras como sus
principales competidores, Lladró, como marca
de prestigio mundial, se encontraba en la
primera posición en el sector de la porcelana
decorativa en Japón y entre las diez primeras
marcas en el sector de la porcelana y cristal.
 Por tanto, Lladró posee un alto poder del
mercado, lo que le permite a la empresa
manipular los precios.

18.  3. Como ejemplo de cooperación comercial, la
empresa optó por la Joint Venture Bussan
Lladró, que mantiene con el importante grupo
Japonés Mitsui & Co., que como frutos de la
cooperación podemos destacar tanto las
tiendas especializadas, los almacenes de
Lladró como la mayor presencia de sus
productos en el país asiático.
 Gracias a estos frutos, Lladró puede darse a
conocer a un mayor público, que atraen a los
clientes potenciales, e incrementando así las
ventas.

19. Fin