La industria de la moda ha ido cambiando fuertemente a lo largo de los años, y las empresas de moda están cambiando la forma en que hacen negocios, con procesos de compra más rápidos, llegando a un mayor volumen de compradores, haciendo crecer la demanda. Se enfocan cada día más en los consumidores y en lo que buscan en ese momento, la moda de las clases medias, con colecciones dinámicas que crean tendencias y se acercan a lo que buscan los consumidores. El concepto de moda rápida y dinámica está ganando terreno en la industria, cada día es más importante seguir las últimas tendencias y producir acorde con este movimiento, ya no basta con tener solo dos colecciones por año, la renovación de colecciones ocurre en forma permanente.

1. Caso de Estudio
ZARA

2. Agenda
I. Introducción
1.1 Breve historia de la compañía.
1.2 Breve análisis situacional organizacional de la compañía.
1.3 5 Fuerzas de Porter + Complementadores.
II. Análisis del caso
2.1 Usando el modelo de las siete llaves de Morosini.
2.2 Usando el modelo estrella de Galbraith.
III. Análisis del caso (según su cronología actual y/o aplicada al
Perú)
3.1 Identificación de estrategias de diseño alternativas
3.2 Selección de la mejor alternativa de solución a base del
análisis de sus ventajas y desventajas comparativas.
IV. Conclusiones
V. Recomendaciones
VI. Referencias

3. I. Introducción
1963
1985
1989-1990
2007
27 años, crea
empresa de
venta de ropa
Expansion,
José María
Castellano
1975
1era tienda
ZARA
1984
Se crea
Inditex
New York
París
2001
Bolsa de
Valores de
Madrid(26%)
Revista Fortune,
1ro. Europa,
Las Mejores
Empresas
Reino Unido, Turquía,
Argentina, Venezuela,
Emiratos Árabes, Japón,
Kuwait y Líbano.
1998
4,000 tiendas
73 países
2008
2015
6,460 tiendas
5 continentes
87 países
1.1 Breve historia de la compañía

4. 1.1 Breve historia de la compañía
Empresas que conforman INDITEX:
(1991)(1975) (1998)
(2001) (2003) (2008)
(1991)
(1999)

5. 1.1 Breve historia de la compañía
ZARA ha pasado de ser un sueño a ser parte de un grupo de Distribución de Moda
que tiene presencia en los CINCO continentes. La misma que ha pasado por diversas
etapas de crecimiento, pero su esencia se ha mantenido en el tiempo:
• Escuchar atentamente
a los clientes
• Excelente estrategia
de distribución
• Eficiencia y
disposición al cambio
Nota: adaptado reportes económicos de Inditex
http://www.Inditex.com/es/investors/investors_relations/financial_data

6. 1.2 Breve análisis situacional organizacional
• La organización cuenta con una estructura jerárquica plana y funcional.
• Fácil adaptabilidad a los cambios.
• Comunicación fluida, empowerment y sincronía entre áreas.
• La organización está basada en el trabajo en equipo y flexibilidad para la
toma de decisiones
• Cuentan con unidades de negocio y están integrados con sus proveedores.
Lo que les permite ser altamente eficientes a lo largo de la cadena de
suministro.

7. 1.3. 5 Fuerzas de Porter + Complementadores
Poder de los
proveedores
Rivalidad entre
competidores
Amenaza de
sustitutos
Poder de los
compradores
Amenaza de
entrada
• El Poder de negociación es
bajo por que en este sector los
clientes no suelen ser fieles
debido a la diversidad
existente.
• Clientes compran de manera
individual.
• Empresas que comercializan
fast fashion como H&M,
Forever 21, GAP, Mango, etc
• Marcas de ropa asiática mas
barata.
• Multitud de proveedores.
• Zara se apoya en sus
proveedores para la materia
prima y para la costura final,
busca que se ajusten a sus
necesidades.
• Poder de negociación bajo
para los proveedores.
• No hay muchas barreras
fuertes, pero se destaca:
• Inversión fuerte de capital.
• Economias de escala
• Distribucion rapida.
• Ubicaciones – mejores zonas
• Informacion en tiempo real.

8. 5 Fuerzas de Porter + Complementadores
Rivalidad entre
competidores
Complementado
res
• Buena imagen de la marca.
• Muchos competidores locales e internacionales
• Competencia agresiva en el sector
• La competitividad del mercado estará definida por
factores de precio, calidad, diseños e innovación y
distribución.
• Creación de nuevas marcas de Accesorios.
• Diversificación de productos (ZARA Home, Kiddys,
Class)

9. II. Análisis del caso
2.1 Modelo de las siete llaves de Morosini.
Esta historia de Zara tan real como asombrosa tiene en común siete elementos
esenciales que se han denominado “las 7 llaves de la imaginación”.
Las dos primeras llaves, mentalidad superadora y obsesión por el cliente, nos permiten
imaginar un futuro radicalmente nuevo.
La tercera llave, misión con propósito profundo conecta el mundo mental con el
mundo real.
Las últimas 4 llaves, líderes Viracocha, Tinkunacuy, promesas de caballero y aglutinante
común permiten a las personas y a los equipos hacer realidad las imágenes
mentales creadas.

10. 2.1 Modelo de las siete llaves de Morosini.
Primera Llave: Mentalidad superadora
A mediados de los setenta Amancio Ortega, un sencillo sastre Coruñés en
España ultimaba la apertura de su primera tienda Zara. Empezó a soñar un
modelo de moda, lo que él llamo moda instantánea.
El éxito de Zara radica en la
capacidad de suministrar de forma
eficiente nuevas prendas con
buen diseño, a buen precio y con
buena calidad.

11. Segunda Llave: Obsesión por el cliente.
La clave de Zara fue su asombrosa capacidad de entregar dos veces por
semana artículos de moda de vestir elegantes y económicos.
2.1 Modelo de las siete llaves de Morosini.
Afán por brindar a sus
clientes una respuesta rápida,
económica y atento a
los cambios de gusto del
consumidor en todo el mundo
y atento también a las nuevas
tendencias emergentes.

12. Tercera llave: Misión con propósito profundo
Zara conecto el mundo mental de su creador con el mundo real.
2.1 Modelo de las siete llaves de Morosini.
La misión más importante
de Zara fue la de formar
parte del estilo de vida de
sus clientes.
Apuntar a todos los
integrantes de la familia,
donde todos encuentren
Satisfacer sus necesidades
y salgan con un buen gusto
.

13. Cuarta llave: Líderes Viracocha
Amancio Ortega, comenzó en el sector textil a muy temprana edad como ve
ndedor de dos empresas de ropa minorista.
2.1 Modelo de las siete llaves de Morosini.
Se trata de un líder con una visión
estratégica, siempre involucrado
en el negocio y muy cerca de sus
colaboradores.
Se preocupaba de cada detalle
logístico, él fundamentalmente en
el taller de diseño para damas.

14. Quinta llave: Tinkunacuy
Zara presentó un sólido programa de capacitación, rompiendo con lo tradici
onal ya que su personal estaba compuesto de un 80% de mujeres y un 20%
por hombres.
2.1 Modelo de las siete llaves de Morosini.
Las mujeres clientes de Zara,
de todas las edades rivalizaban
por probarse la ropa y por
comprar los últimos diseños de
moda. Las clientes son atraídas
por artículos con una relación
calidad-precio, una increíble
rotación de las colecciones y
publicidad boca a boca.

15. Sexta llave: Promesa de caballero
La promesa de Zara es el compromiso de la organización con el cliente.
2.1 Modelo de las siete llaves de Morosini.
Zara se comprometió a
suministrar sus prendas
dos veces por semana a
nivel global.
Otra promesa fue la de
mantener un nivel de
calidad de sus productos
por encima del promedio.
Zara tiene la misión de
llevar la moda a todos los
estratos sociales.

16. Séptima llave: Aglutinante común
El aglutinante común de Zara se evidencia por el desarrollo del talento. Zara
destacó como “Las mejores empresas para líderes”, ocupando el tercer
lugar en Europa dentro de un estudio realizado por la revista Fortune (2007)
.
2.1 Modelo de las siete llaves de Morosini.
Para el fundador de Zara, cada
colaborador de la organización
es una pieza clave. Asimismo
desarrolló un lenguaje común
dentro de toda la organización y
así crear un mejor clima laboral.

17. 2.2 Modelo estrella de Galbraith
El modelo Galbraith sugiere el diseño de
organizaciones que tengan como objetivo centrar
su gestión y su estrategia en el cliente, basado
en una serie de políticas o elementos
controlables por la dirección las cuales influyen
en el comportamiento de los empleados, dichos
elementos son herramientas que la dirección
debe administrar con agudeza para así
influenciar las decisiones y conductas de sus
organizaciones de manera eficaz.
Los elementos del modelo se encuentran
totalmente relacionados, de modo tal que un
balance correcto de cada uno genera
consistencia dentro de una organización,
promoviendo un alto desempeño y generando
una arraigada cultura organizacional.

18. 2.2 Modelo estrella de Galbraith

19. Estrategia y capacidades
 Estrategia logística para tener
una producción just in time, de
tal forma que permite renovar
sus tiendas dos veces por
semana, combinando economía
y elegancia en sus productos.
 Estrategia de comunicación
informal para identificar
tendencias y capacidad
para adaptarse en el menor
tiempo posible a los gustos del
cliente.
2.2 Modelo estrella de Galbraith

20. Estructura
 Mantiene una estructura horizontal
empoderada, que permite a los
distintos equipos trabajar en
conjunto y tomar decisiones
importantes de forma sincronizada
 Factores preponderantes para
sostener esta estructura: rapidez y
simplicidad.
2.2 Modelo estrella de Galbraith

21. Estructura
 Supervisión humana por encima de la
automatización, permitiendo flexibilidad
para reprogramaciones según las
necesidades
 Modernización de todo el proceso de
confección. Ambientes minimalistas.
 Procesos de contratación y manufactura
concebidos para optimizar la flexibilidad
de la producción, orientada a una rápida
satisfacción de la demanda.
 Confianza en los equipos humanos que
permite delegar fases críticas a las
personas adecuadas
2.2 Modelo estrella de Galbraith

22. Recompensas
 Permanente detección y promoción
del talento en todos los niveles de la
organización.
 Amplias y constantes capacitaciones
para para mejorar las habilidades
comerciales del personal y su nivel
para actuar en un ambiente
internacional.
2.2 Modelo estrella de Galbraith

23. Gente
 Contratación de ejecutivos de las mejores
escuelas de administración.
 Grandes inversiones en programas de
capacitación, con desarrollo de programas
personalizados.
 Estrategia de interiorización de la cultura
organizacional, orientada en aspectos de
delegación, comunicación, motivación y
desarrollo de los equipos de trabajo.
 Énfasis en mantener la humildad, para
aprender de los errores y aceptar críticas.
2.2 Modelo estrella de Galbraith

24.  El crecimiento económico que ha tenido el Perú en los últimos 10 años, ha
permitido que ingresen y se desarrollen los centros comerciales, malls y que
tiendas como ZARA.
 Existe gran potencial para que tiendas como ZARA crezcan no sólo en Lima
sino también en Provincias.
 Los empresarios peruanos deben romper los PARADIGMAS de tener 4
estaciones marcadas a la dinámica de 2 temporadas por mes.
 Muchos empresarios temen que los productos no roten rápidamente y que sus
costos unitarios se eleven.
 En la actualidad existe una tienda ZARA en Lima (CC Jockey Plaza) y la
capacidad de recibir a la gran masa de compradores es limitada.
 Existen otros Centros Comerciales que están en pleno crecimiento y son una
buena alternativa para la aparición de nuevos competidores de ZARA.
 El caso ZARA es posible aplicar en cualquier otro negocio: Just in time, Time to
Market, Supply Chain Management, ERP, Empresa Red, Integración Vertical.
III. Análisis del caso (según su cronología actual y/o
aplicada al Perú)

25. IV. Conclusiones
 La empresa ha establecido un balance perfecto entre sus procesos de producción
y distribución, manteniendo precios asequibles sin pérdida de calidad.
 El romper con las jerarquías organizacionales, facilita a la compañía en el sentido
de que la toma de decisiones sea mas ágil e inmediata, partiendo de esto se logra
la agilidad en el proceso productivo y logístico.
 La integración vertical hace eficiente la cadena de suministro y hace que la
organización sea eficiente en la administración del tiempo y los costos.
 La adaptabilidad al constante cambio permite a cualquier empresa mantener el
Liderazgo.
 Los modelos de Porter, Morosini y Galbraith nos permiten comprender qué le
permitió a Zara ser líder en su industria y mantenerse en el tiempo.
Conclusiones

26. V. Recomendaciones
Recomendaciones
 Los factores de éxito de estos casos tipo ZARA deberían ser tomados para
adaptarlos a nuestra realidad como empresas.
 Es necesario un análisis de la situación actual de las empresas en las que
trabajamos aplicando los modelos estudiados y evaluar la aplicación del modelo
ZARA para ser más eficientes y adaptarnos a los constantes cambios.

27. VI. Referencias
Morosini,P. (2010). Las Siete Llaves de la Imaginación. Madrid. España: LID
Editorial Empresarial, S.L 2010.