Este documento presenta un resumen de los principales conceptos de la teoría administrativa. Describe las escuelas de la teoría administrativa, los elementos y etapas del proceso administrativo como la planeación, organización, dirección y control. También define conceptos clave como objetivos, políticas, procedimientos, programas y presupuestos que son parte integral de la planeación administrativa.

1. ESCUELAS DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA.
SISTEMA SOCIAL RELACIONES ENTRE INDIVIDUO Y GRUPO.
NACE LA PSICOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN
COMPORTAMIENTO
HUMANO
TRATO AL SER HUMANO CON JUSTICIA Y DIGNIDAD
Y NO COMO MÁQUINA.
AMBIENTAL MEJOR DESEMPEÑO HUMANO, CON CONDICIONES
AMBIENTALES EN ARMONIA CON EL ORGANISMO.
ADMON. EMPIRICA EVITAR ERRORES BASANDOSE EN LAS EXPERIENCIAS
PASADAS
ADMON. CIENTIFICA MAYOR RENDIMIENTO DE MANO DE OBRA Y AHORRO
DE MATERIAL. FACILITACION DEL TRABAJO
ADMON. DE SISTEMAS LA EMPRESA ES UN CONJUNTO DE PARTES QUE FORMAN
UN TODO. UNIDAD.

2. ELEMENTOS Y ETAPAS DE PROCESO
ADMINISTRATIVO
FASE ESTATICA
PLANEA
CION
ORGANI
ZACION
CONTROL DIRECCIÓN
FASE DINÁMICA
¿QUÉ SE PUEDE HACER?
¿QUÉ SE ESTÁ HACIENDO?

3. PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANE
ACION
ORGANI
ZACIÓN
DIREC
CIÓN
CON
TROL
PREVISIÓN
INTEGRACIÓN

4. PREVISIÓN
• ELEMENTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN EL QUE SE
DETERMINAN LOS PRINCIPALES CURSOS DE ACCIÓN QUE
PERMITIRÁN ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA.
• PARA HACER PREVISIONES:
A) FIJAR OBJETIVOS O FINES
B) INVESTIGAR LOS FACTORES POSITIVOS Y NEGATIVOS
C) COORDINAR LOSA DIFERENTES MEDIOS CON DIFERENTES CURSOS
DE ACCIÓN.
PRINCIPIOS DE LA PREVISIÓN:
DE LA PROBABILIDAD
DE LA OBJETIVIDAD
DE LA SEGURIDAD

5. OBJETIVOS
• LO QUE SE ESPERA ALCANZAR EN EL FUTURO
COMO RESULTADO DE UN PROCESO.
• SINÓNIMOS:
META RAZÓN DE SER
MISIÓN LO QUE HAY QUE LOGRAR
FIN COMETIDO A ALCANZAR
ALCANCE EL POR QUE DE UN
PROCEDIMIENTO
LOGRO

6. CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS
POR LAS PERSONAS QUE PARTICIPAN INDIVIDUAL Y COLECTIVO
POR LAS ÁREAS QUE PARTICIPAN PARTICULAR Y GENERAL
POR SU JERARQUÍA BÁSICOS, SECUNDARIOS Y
COLATERALES
POR EL TIEMPO DE CONSECUSIÓN CORTO PLAZO, MEDIANO PLAZO Y
LARGO PLAZO
POR SU ENFOQUE DE SERVICIO, SOCIALES Y
ECONÓMICOS
POR SU NATURALEZA NATURALES Y ARBITRARIOS

7. REGLAS DE LOS OBJETIVOS
1. CONTAR CON OPINIÓN DE DIVERSAS PERSONAS
2. FIJARSE POR ESCRITO
3. NO CONFUNDIR OBJETIVOS CON POLÍTICAS
4. DEBEN RESPONDER A LAS PREGUNTAS: QUÉ,
CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, CON QUÉ Y PARA
QUÉ?
5. DEBEN SER ESTABLES
6. DEBEN SER PERFECTAMENTE CONOCIDOS

8. PLANEACIÓN
• HACER QUE OCURRAN LAS COSAS QUE DE
OTRO MODO NO HUBIERAN OCURRIDO.
PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN.
DE LA PRECISIÓN: REGIR ACCIONES CONCRETAS
DE LA FLEXIBILIDAD: DEJAR MARGEN A LOS CAMBIOS QUE
PUEDAN SURGIR.
DE LA UNIDAD: UN PLAN PARA CADA FUNCIÓN Y TODOS
DEBIDAMENTE COORDINADOS

9. POLÍTICAS
• SON LOS CURSOS GENERALES QUE ORIENTAN
LA ACCIÓN PARA LA CONSECUSIÓN DE LOS
OBJETIVOS.
CLASIFICACIÓN
POR SU ESPECIE EXTERIORMENTE EXPUESTAS
DE APELACIÓN
EXPRESAMENTE FORMULADAS
POR SU EXTENSIÓN GENERALES
PARTICULARES

10. PROCEDIMIENTOS
SON LOS LINEAMIENTOS QUE SEÑALAN LA SECUENCIA ÓPTIMA
DE LAS ACTIVIDADES PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS.
COMPOSICIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS.
UN MÍNIMO DE ACTIVIDADES SE DENOMINA MOVIMIENTO.
UN CONJUNTO DE MOVIMIENTOS INTEGRAN UN PASO.
UN CONJUNTO DE PASOS INTEGRAN UNA FASE.
UN CONJUNTO DE FASES INTEGRAN UN PROCEDIMIENTO.
UN CONJUNTO DE PROCEDIMIENTOS INTEGRAN UN SISTEMA.
UNA EXPLICACIÓN DE MOVIMIENTOS POR ESCRITO ORIGINAN UNA GUÍA DE
ACCIÓN.
LA EXPLICACIÓN DE PASOS POR ESCRITO ORIGINAN UN INSTRUCTIVO.

11. PROGRAMAS
ES LA PARTE DE LA PLANEACIÓN EN LA QUE SE FIJA LA
SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES ASÍ COMO EL TIEMPO
REQUERIDO PARA REALIZARLAS.
POR SU ALCANCE GENERALES
PARTICULARES
POR EL TIEMPO DE
REALIZACIÓN
CORTO PLAZO (DE 3
MESES A UN AÑO)
LARGO PLAZO(DE UNO A
5 AÑOS O MÁS)

12. PRESUPUESTOS
ES LA PARTE DE LA PLANEACIÓN EN QUE SE FIJAN LOS
RECURSOS PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS.
TIPOS DE PRESUPUESTOS:
MATERIALES,
FINANCIEROS
HUMANOS

13. CRITERIOS PARA LA CLASIFICACIÓN DE LOS
PRESUPUESTOS
POR EL TIPO
DE EMPRESA
POR SU
CONTENIDO
POR SU
FORMA
POR LA
DURACIÓN
POR LA
TECNICA DE
VALUACIÓN
REPERCUCIÓN
EN LOS
ESTADOS
FINANCIEROS
PUBLICOS:
EMPRESAS
DEL ESTADO
PRIVADOS:
EMPRESAS
PARTICULA
RES
PRINCIPALES
: TODA LA
ORGANIZA
CIÓN
AUXILIARES:
DE UNA
FUNCIÓN O
ÁREA.
FIJOS:
EXACTOS,
NO
PERMITEN
MODIFICA
CIÓN
VARIABLES
PERMITEN
MODIFICA
CIONES
CORTO
PLAZO:
HASTA UN
AÑO
A LARGO
PLAZO:
MAS DE UN
AÑO
ESTIMADOS:
BASES
EMPÍRICAS
ESTANDARES
BASES
CIENTIFICAS
POSICIÓN
FINANCIERA DE
LA EMPRESA
EN EL FUTURO
RESULTADOS:
UTILIDAD A
OBTENER EN EL
FUTURO

14. PLANEACIÓN
OBJETIVOS POLITICAS PROCEDIMIEN
TOS
PROGRAMAS PRESUPUES
TOS
CORTO
MEDIANO
LARGO
PLAZO
LINEAS O NORMAS
QUE GUIAN LA
CONDUCTA DE LOS
RECURSOS
HUMANOS
SECUENCIA
CRONOLÓGICA
DE OPERACIONES
PARA EJECUTAR
UN TRABAJO
TIEMPO
REQUERIDO
POR CADA UNA
DE LAS
OPERACIONES
DEL
PROCEDIMIEN
TO
PLAN
NUMÉRICO QUE
DEMUESTRA
RESULTADOS EN
FORMA
ANTICIPADA
EXPUESTAS
EXTERNAMENTE
INTERNAS
APELACION
TALLER
OFICINA
ASIGNACIÓN DE
COSTOS A LOS
PROGRAMAS
USO CONSTANTE USO UNICO

15. REFLEXIONES PARA UNA PLANEACIÓN EXITOSA.
1. LA PERFECCIÓN DE LOS MEDIOS Y LA
CONFUSIÓN DE LAS METAS PARECEN
CARACTERIZAR NUESTRA ÉPOCA.
Frecuentemente nos precipitamos a
una solución, sin antes conocer o
justificar el problema.
2. LA MEDIOCRIDAD ES TAN FÁCIL DE
ALCANZAR, QUE NO TIENE CASO
PLANEARLA.
Debemos planear para cambiar las
cosas, por nuestro propio bien.
3. SE CREE QUE EL DESVIARSE DE LOS
MEDIOS, TIENE SU ORIGEN EN
CONDUCTAS EQUIVOCADAS, EL
DESVIARSE DE LAS METAS SE
CONOCE COMO SUBVERSIÓN.
Un cambio sustancial y básico, requiere de
un examen de las metas y los objetivos,
que puede generar resistencia, aún
cuando sea evidente la necesidad de un
cambio dramático.
4. CUANDO EL ESTUDIANTE ESTÉ PREPARADO,
APARECERÁ EL MAESTRO.
Ninguna enseñanza será útil si el aprendiz
no se decide a aprender, a convertirse en su
propio maestro y a actuar como su propio
tutor a lo largo de su vida.
5. HEMOS ENCONTRADO AL ENEMIGO EN
NOSOTROS MISMOS.
Debemos reflexionar sobre nuestro deseo
de bloquear nuestro éxito.
6. NINGUN PROBLEMA ES TAN GRANDE O
TAN COMPLEJO, QUE NO SE PUEDA HUIR
DE ÉL.
Si uno no quiere cambiar cualquier excusa
sirve,
Autor: KAUFMAN, R. Guía práctica para la
Planeación de las organizaciones. Ed. Trillas.
1987.

16. ORGANIZACIÓN
ES LA ESTRUCTURACIÓN TÉCNICA DE LAS RELACIONES QUE DEBEN
EXISTIR ENTRE LOS NIVELES, FUNCIONES Y ACTIVIDADES DE LOS
ELEMENTOS MATERIALES Y HUMANOS DE UN ORGANISMO SOCIAL,
CON EL FIN DE LOGRAR SU MÁXIMA EFICIENCIA DENTRO DE LOS
PLANES Y OBJETIVOS SEÑALADOS.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN.
DE LA ESPECIALIZACIÓN: ENTRE MÁS SE DIVIDA UN TRABAJO
MEJORES RESULTADOS SE ESPERAN.
DE LA UNIDAD DE MANDO: UN SOLO JEFE PARA CADA FUNCIÓN.
DEL EQUILIBRIO DE LA AUTORIDAD - RESPONSABILIDAD: LA
AUTORIDAD SE DELEGA Y LA RESPONSABILIDAD SE COMPARTE.
DEL EQUILIBRIO DE LA DIRECCIÓN – CONTROL: EXISTENCIA DE
CONTROLES ADECUADOS.

17. FUNCIÓN
ES LA PARTE DE LA ORGANIZACIÓN QUE NOS PERMITE
CIRCUNSCRIBIR LAS ACCIONES PRECISAS A LAS ÁREAS
ENCARGADAS DE SU ÓPTIMA REALIZACIÓN.
REGLAS DE LAS FUNCIONES.
ESCRIBIR TODAS LAS FUNCIONES.
DEFINIR CADA UNA DE ELLAS.
EXCLUIR LAS IDENTICAS.
AGRUPARLAS POR UNIDADES PRÁCTICAS:
POR PRODUCTO.
POR TERRITORIO.
POR PROCESO.

18. SISTEMAS DE ORGANIZACION
LINEAL O MILITAR. MINIMO DE DELEGACIÓN. LA TOMA
DE DECISIONES ESTA CENTRALIZADA.
GERENCIA
GENERAL
VENTAS CONTABILIDAD COMPRAS

19. GEOGRÁFICA O TERRITORIAL
CUANDO LA EMPRESA OPERA EN DIFERENTES
REGIONES.
GERENCIA
GENERAL
GERENCIA
ÁREA NORTE
GERENCIA
ÁREA SUR
GERENCIA
ÁREA CENTRO

20. POR PRODUCTOS O LÍNEAS
TODAS LAS ACTIVIDADES SE AGRUPAN PARA VENDER UN
DETERMINADO PRODUCTO O PARA PROPORCIONAR UN
SERVICIO EN PARTICULAR Y ESTAN COLOCADAS BAJO UN
MISMO ADMINISTRADOR
GERENCIA
GENERAL
SUBGERENTE
PROD. A
SUBGERENTE
PROD. B
SUBGERENTE
PROD. C

21. MÉTODO FUNCIONAL:CUANDO EN LA LÍNEA DE
GERENCIA EXISTEN ACTIVIDADES QUE APOYAN A
TODAS LAS DEMÁS. (PERSONAL).
LÍNEA STAFF: CUANDO EL ÁREA QUE APOYA NO
PERTENECE A LA LÍNEA DE GERENCIA.
MODELO CONSULTIVO: CUANDO LAS GRANDES
EMPRESAS CUENTAN CON UN GRUPO DE
ESPECIALISTAS QUE DAN SOPORTE A LAS DISTINTAS
SUCURSALES

22. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS MODELOS DE ORGANIZACION
SISTEMA DE
VENTAJAS DESVENTAJAS
ORGANIZACION
LINEAL 1. CONSERVA LA SIMPLICIDAD.
2. REPRESENTA CLARAMENTE LA
AUTORIDAD.
3. ESTIMULA LA ACCIÓN RÁPIDA.
1. DESDEÑA LA PLANEACIÓN.
2. ESCLAVISA
3. DEPENDE DE LA
CONSERVACIÓN DE HOMBRES
CLAVE.
FUNCIONAL 1. RELEVA A LOS EJECUTIVOS DE LÍNEA
DE LAS DECISIONES DE RUTINA.
2. PROPORCIONA UNA ESTRUCTURA
3. DISMINUYE LA PRESIÓN POR LA
NECESIDAD DE UN GRAN NÚMERO
DE EJECUTIVOS.
1. HACE LAS RELACIONES MÁS
COMPLEJAS.
2. LOS LÍMITES DE AUTORIDAD
SON DIFICILES DE
COORDINAR.
3. TIENDE A LA
CENTRALIZACIÓN.
CONSULTIVO 1. PERMITE A LOS ESPECIALISTAS DAR
UN CONSEJO EXPERTO.
2. LIBERA AL EJECUTIVO DE ANÁLISIS
DETALLADOS.
3. PERMITE UN MEDIO DE
ENTRENAMIENTO.
1. CONFUNDE SI LAS
FUNCIONES NO SON CLARAS.
2. TIENDE A LA
CENTRALIZACIÓN.

23. ORGANIGRAMAS
• ES LA REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LA COMPAÑÍA O
EMPRESA.
• DEMUESTRA:
1. LA DIVISIÓN DE FUNCIONES.
2. LOS NIVELES JERÁRQUICOS.
3. LAS LÍNEAS DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD.
4. LA NATURALEZA DE LA ASESORÍA.
5. LOS JEFES DE CADA GRUPO.
6. LAS RELACIONES ENTRE ÁREAS.

24. CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS
ORGANIGRAMAS VERTICALES. CADA PUESTO SUBORDINADO A
OTRO, SE REPRESENTA POR CUADROS EN UN NIVEL INFERIOR,
LIGADOS POR LINEAS QUE REPRESENTAN LA COMUNICACIÓN DE
RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD.
ORGANIGRAMAS HORIZONTALES. REPRESENTA LOS NIVELES
JERARQUICOS DE IZQUIERDA A DERECHA.
ORGANIGRAMAS CIRCULARES. INICIA LA REPRESENTACIÓN CON
UN CUADRO CENTRAL QUE CORRESPONDE A LA AUTORIDAD
MÁXIMA. EN CIRCULOS CONCENTRICOS SE REPRESENTAN LOS
NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN.
ORGANIGRAMAS ESCALARES. SE SEÑALAN CON DISTINTAS
SANGRÍAS LOS DISTINTOS NIVELES JERÁRQUICOS.

25. NIVELES JERARQUICOS
EL GRADO DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD QUE SE DA
EN CADA LÍNEA, DETERMINA LOS NIVELES JERÁRQUICOS.
FUNCIONES Y OBLIGACIONES. ES LA DEFINICIÓN PRECISA
DE LO QUE DEBE HACERSE EN CADA UNIDAD DE TRABAJO.
(PUESTO).
EL PUESTO ES UNA UNIDAD DE TRABAJO, ESPECÍFICA E
IMPERSONAL.
TÉCNICAS APLICABLES: ANALISIS DE PUESTOS Y MANUALES
DE ORGANIZACIÓN

26. INTEGRACIÓN
OBTENER Y ARTICULAR LOS ELEMENTOS MATERIALES Y
HUMANOS DEFINIDOS EN LA PREVISIÓN, PLANEACIÓN
Y ORGANIZACIÓN.
PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓN
DE PERSONAS
PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓN
DE COSAS
1. DE LA ADECUACIÓN DEL
HOMBRE Y SUS FUNCIONES.
2. DE LA PROVISIÓN DE
ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS.
3. DE LA IMPORTANCIA DE LA
INTRODUCCIÓN ADECUADA.
1. DEL CARÁCTER
ADMINISTRATIVO DE LA
INTEGRACIÓN
2. DE LA OPORTUNIDAD DEL
ABASTECIMIENTO
3. DE LA INSTALACIÓN Y
MANTENIMIENTO.
4. DE LA DELEGACIÓN Y
CONTROL.

27. REGLAS DE LA INTEGRACIÓN DE
PERSONAS
REGLAS DE LA INTEGRACIÓN DE
COSAS
RECLUTAMIENTO. BUSQUEDA DE
CANDIDATOS
SELECCIÓN. ESCOGER AL MÁS
APTO.
INTRODUCCIÓN. ARTICULAR Y
ARMONIZAR AL
NUEVO
ELEMENTO AL
GRUPO SOCIAL.
CAPACITACIÓN. DESARROLLAR LAS
HABILIDADES DEL
NUEVO ELEMENTO
FINANCIERAS. Adquisición de
capitales.
PRODUCCIÓN. Instalación,
operación y
desarrollo.
MERCADOTECNIA. Investigación de
mercados,
manejo de
territorio,
publicidad,
precios, etc.
CONSERVACIÓN. Mantenimiento
preventivo y
seguridad
industrial.
COMPRAS. Compras, exportaciones,
importaciones, proveedores.

28. DIRECCIÓN
ES LA ETAPA DE LA ADMINISTRACIÓN EN LA QUE SE IMPULSA Y
MODERA LA VOLUNTAD DE CADA MIEMBRO, PARA QUE REALICE
LAS ACCIONES, DE ACUERDO CON LOS PLANES ESTABLECIDOS.
PRINCIPIOS.
1. DE LA UNIDAD DE MANDO. Un solo jefe.
2. DE LA UNIDAD DE FIN. Fin común.
3. DE LA IMPERSONALIDAD DEL MANDO.
4. DE LA COORDINACIÓN DE INTERESES. intereses
5. DE LA VÍA JERÁRQUICA. Respeto.
6. DE LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS. Sin lesionar la disciplina
7. DEL APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO. Búsqueda de
soluciones.

29. COMPONENTES DE LA DIRECCIÓN.
• MANDO. CAPACIDAD DE ORDEN QUE TIENE UN SUPERIOR PARA
CON UN SUBORDINADO. (ORDEN E INSTRUCCIÓN).
• AUTORIDAD. CARÁCTER O REPRESENTACIÓN DE UNA PERSONA
POR SU POSICIÓN JERARQUICA. ES LA FACULTAD QUE TIENE UN
INDIVIDUO O GRUPO SOBRE OTROS QUE ESTAN SUBORDINADOS.
(AUTORIDAD TRADICIONAL, CARISMÁTICA Y LEGAL)
• PODER. PONER LO SECUNDARIO POR ENCIMA DE LO PRINCIPAL, EL
DOMINIO POR ENCIMA DEL SERVICIO A LA COMUNIDAD. ES UN
FACTOR INHERENTE A LA RELACIÓN ENTRE DOS O MAS PERSONAS
Y ESTÁ SIEMPRE IMPLICITO CUANDO LOS INDIVIDUOS
INTERACTÚAN.
(PODER COERSITIVO, UTILITARIO Y GRATIFICADOR).

30. ESTILOS DE DIRECCIÓN
BLAKE Y MOUTON
9 1.9. PATERNALISTA EJECUTIVO
9.9
8
7
6
MANIPULADOR
5 5.5.
4
3
2
1 1.1. 9.1
BURÓCRATA AUTÓCRATA
1 2 3 4 5 6 7 8 9
PREOCUPACIÓN POR LAS PERSONAS
PREOCUPACIÓN POR LOS RESULTADOS

31. EL GRID EMPRESARIAL
ESTILO 1.1. DIRECTOR BURÓCRATA.
SE PREOCUPA MUY POCO POR LAS PERSONAS Y POR LA PRODUCCIÓN, TIENE UNA
PARTICIPACIÓN MÍNIMA EN SU PUESTO DE TRABAJO, SOLAMENTE DEJAN PASAR EL TIEMPO O
ACTUAN COMO MENSAJEROS DE LOS SUPERIORES.
ESTILO 9.9. DIRECTOR EJECUTIVO.
PROYECTA EN SUS ACCIONES MAYOR DEDICACIÓN POSIBLE TANTO HACIA EL PERSONAL COMO A
LA PRODUCCIÓN, ES CAPAZ DE COMBINAR LAS NECESIDADES DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA
CON LAS NECESIDADES DE LOS INDIVIDUOS.
ESTILO 1.9. DIRECTOR PATERNALISTA.
TIENEN MUY POCA O NINGUNA PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN PERO LES INTERESA EL
PERSONAL, PROMUEVEN UN MEDIO EN EL QUE TODOS SE SIENTEN RELAJADOS, AMISTOSOS Y
FELICES Y A NADIE LE INTERESA REALIZAR UN ESFUERZO COORDINADO PARA ALCANZAR LOS
OBJETIVOS DE LA EMPRESA.
ESTILO 9.1. DIRECTOR AUTÓCRATA.
A ESTOS DIRECTORES LES INTERESA SOLAMENTE EL DESARROLLO DE LA PRODUCCIÓN, TIENEN
POCA PREOCUPACIÓN POR EL PERSONAAL Y SON AUTORITARIOS.
ESTILO 5.5. DIRECTOR MANIPULADOR.
´MEDIANAMENTE SE PREOCUPA POR LA PRODUCCIÓN Y POR EL PEROSAL, NO SON
SOBRESALIENTES, NO FIJAN METAS MUY ELEVADAS Y PUEDE QUE TENGAN UNA ACTITUD
BENEVOLENTE CON EL PERSONAL.

32. COORDINACIÓN
DISPONER DE LOS RECURSOS METÓDICAMENTE.
TIPOS DE COORDINACIÓN.
A) COORDINACIÓN VERTICAL. (ENTRE JEFES Y
SUBORDINADOS)
B) COORDINACIÓN HORIZONTAL. (ENTRE EMPLEADOS
DEL MISMO NIVEL).
TECNICAS DE LA COORDINACIÓN:
SUGERENCIAS
QUEJAS
ENTREVISTAS
JUNTAS
COMITÉS.

33. SUPERVISIÓN.
VER QUE LAS COSAS SE HAGAN COMO FUERON ORDENADAS.
REGLAS:
1° HACER SENTIR A LOS SUPERVISORES QUE FORMAN PARTE DEL
CUERPO ADMINISTRATIVO.
2° EL SUPERVISOR DEBE CONOCER TANTO LAS TÉCNICAS DE SU
TRABAJO COMO SU CARÁCTER DE JEFE.
3° QUETODAS LAS ÓRDENES DICTADAS POR LOS SUPERIORES PASES
POR ÉL.
TÉCNICAS DE LA SUPERVISIÓN.
CALIFICACIÓN DE MÉRITOS.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
DIAGRAMAS DE FLUJO
ANÁLISIS DE PUESTOS.

34. CONTROL
ES LA MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS ACTUALES Y PASADOS
CON RELACIÓN A LOS RESULTADOS ESPERADOS, YA SEA
TOTAL O PARCIALMENTE CON EL FIN DE CORREGIR, MEJORAR
Y FORMULAR NUEVOS PLANES.
CIERRA EL CICLO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SE DA EN
TODAS LAS FUNCIONES.
PRINCIPIOS DEL CONTROL.
1° DEL CARÁCTER ADMINISTRATIVO DEL CONTROL.
DISTINGUIR LAS OPERACIONES DE LAS FUNCIONES.
2° DE LOS ESTANDARES.
PRECISOS Y CUANTIFICABLES.
3° DEL CARÁCTER MEDIAL DEL CONTROL.
UN CONTROL DEBERÁ USARSE SI SE JUSTIFICA SU BENEFICIO.

35. MEDIOS DE CONTROL
PERSONALES INSTRUMENTALES
SUPERVISIÓN FISICOS GRÁFICOS
REVISIÓN DE
OPERACIONES
CUALITA
TIVOS
CUANTI
TATIVOS
NO
MONETARIOS
MONETA
RIOS
CUALITATIVOS AGUDEZA No. DE
PIEZAS
OBJETIVOS PRESU
PUESTOS
CUANTITATIVOS SUBJETIVOS