El documento trata sobre el comportamiento organizacional, la cultura organizacional y el cambio organizacional. Explica que el comportamiento organizacional estudia cómo las personas y los grupos influyen y son influenciados por las organizaciones. La cultura organizacional se refiere a las creencias, valores y expectativas compartidas por los empleados. El cambio organizacional implica la capacidad de adaptación de las organizaciones ante cambios internos o externos a través del aprendizaje.

1. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
ES EL ESTUDIO DEL INDIVIDUO Y DE LOS GRUPOS
QUE ACTÚAN EN LAS ORGANIZACIONES. TRATA DE
LA INFLUENCIA QUE LAS PERSONAS Y LOS GRUPOS
EJERCEN EN LAS ORGANIZACIONES, ASÍ COMO LA
INFLUENCIA QUE LAS ORGANIZACIONES EJERCEN
SOBRE LAS PERSONAS Y LOS GRUPOS.
(CHIAVENATO)

2. CULTURA ORGANIZACIONAL
ES LO QUE LOS EMPLEADOS perciben Y COMO ESTA
PERCEPCIÓN CREA UN PATRÓN DE CREENCIAS,
VALORES Y EXPECTATIVAS. (GIBSON)

3. CAMBIO ORGANIZACIONAL
ES LA CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES A LAS
DIFERENTES TRANSFORMACIONES QUE SUFRA EL MEDIO AMBIENTE INTERNO
O EXTERNO, MEDIANTE EL APRENDIZAJE. OTRA DEFINICIÓN SERÍA: EL
CONJUNTO DE VARIACIONES DE ORDEN ESTRUCTURAL QUE SUFREN LAS
ORGANIZACIONES Y QUE SE TRADUCEN EN UN NUEVO CMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL.

5. PRINCIPALES FACTORES QUE INFLUYEN EN EL
COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS
ORGANIZACIONES:
• Relaciones interpersonales.
• Estructura formal de la organización.
• Procesos y diseños de trabajo.
• Tecnología e infraestructura.
• Recursos utilizados en el logro de objetivos.
• Medio ambiente.
LAS RELACIONES PERSONAS - ORGANIZACIÓN DEBEN VERSE COMO UN TODO.

6. PATRONES DE CAMBIO
Tanto las organizaciones como las personas enfrentamos nuevas situaciones y
circunstancias.
Algunas de ellas podemos rechazarlas y seguir adelante; otras son de tal dimensión y
peso, que requieren que nos adaptemos a ellas y las aceptemos, a riesgo que nos
afecten de manera negativa o queramos perecer.
PROCESO DEL CAMBIO
Este proceso de entrada es difícil para cualquier ser humano por eso para que un
cambio sea aceptado debe introducirse lentamente y paso a paso aunque en
ocasiones uno de estas fases puede ocurrir rápidamente, un cambio se hace por que
se quiere que las cosas sean diferentes y que alguna situación resulte de mejor forma,
lo primero que hay que hacer es intensificar las fuerzas impulsoras.

7. MOTIVOS QUE PUEDEN OCASIONAR LA
RESISTENCIA AL CAMBIO

8. Parte integral del desarrollo de un proyecto es la administración
de los cambios que este conlleva. Todos los cambios presentan
una serie de patrones comunes que hay que atender
individualmente:
1. Sensibilización
2. Naturaleza de los cambios
3. Cultura organizacional
4. Roles
5. Resistencia
6. Compromiso
7. Comunicación

9. John W. Newstrom, señala tres razones principales por los que
los empleados de una organización se resisten al cambio:
1. Los empleados se sienten incómodos con la naturaleza del
cambio mismo, y se resisten al cambio por el temor a lo
desconocido.
2. El método con el que se introdujo el cambio.
3. Inequidad experimentada cuando las personas perciben que
sufrieron un cambio y alguien más parece obtener los
beneficios del mismo.

10. OTRAS RAZONES POR LA QUE OCURRE LA RESISTENCIA AL CAMBIO, SE
IDENTIFICAN CON LAS PERSONAS, PERO OTRAS ESTAN EN RAZÓN DE
LA NATURALEZA Y ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES.

11. VARIABLES PSICOLÓGICAS QUE INFLUYEN EN LA CONDUCTA DE UN INDIVIDUO
FRENTE AL CAMBIO:
a) Percepción: Proceso por el cual los estímulos organizan y agrupan de manera que sean
significativos para el personal.
b) Los hábitos: Constituyen un obstáculo por el grado de arraigo que los caracteriza y porque
resulta una medida de economía, ya que al aplicarlos nos evitamos reflexionar en cada
situación, de tal forma que un cambio de hábito implica mayor inversión de energía, o sea
llevar a cabo un esfuerzo adicional.
c) Miedo a lo desconocido: el mañana no está aquí, por lo tanto resulta un misterio, una
fantasía; de tal modo que muchas personas prefieren no enfrentar el riesgo de encontrar
sorpresas, sean estas buenas o malas, por lo que se inclinan en permanecer en el lugar donde
se encuentran hoy.
d) Apego a lo conocido: “más vale malo conocido que bueno por conocer”.
e) Tendencia a conservar la estabilidad: mientras más se aferre el individuo a sus modelos de
comportamientos más se resistirá al cambio.
f) Apego a lo elaborado por el individuo mismo: cuando un sujeto es el autor de determinada
situación, el cambio se convierte en un desprestigio y poca valoración a su esfuerzo.

12. TIPOS DE CAMBIO
El cambio tiene diferentes facetas, para French y Bell (1996),
1) Deliberado (planeado)
2) Accidental (no planeado)
3) La magnitud del cambio puede ser grande o pequeña.
4) Desde el punto de vista de su alcance,
5) Puede afectar a muchos elementos de la organización Solo a algunos
cuántos.
6) Puede ser rápido (revolucionario) o lento (evolutivo)
7) El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza totalmente
diferente del antiguo estado de las cosas (cambio de segundo orden), o
bien el nuevo estado de las cosas puede tener la misma naturaleza con
nuevos aspectos o características (cambio incremental o de primer orden)
De acuerdo a Vargas (1999), el nuevo ambiente competitivo en cual se
desenvuelven las organizaciones, está conformado por dos grandes variables.
La primera es la revolución tecnológica, la cual está incrementándose
velozmente, y la otra variable es la globalización, la cual debe ser un
instrumento de crecimiento y progreso.

13. EFECTOS PROBABLES ACERCA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
1) Bajo compromiso organizacional.
2) Baja satisfacción laboral.
3) Baja motivación para trabajar duro.
4) Baja voluntad para engancharse en esfuerzos de cambio
organizacional.
5) Baja credibilidad de los líderes de la organización.
6) Efectividad reducida del sistema de compensación como
motivador.

14. FUNDAMENTOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Muchos aspectos fueron los considerados como referencia circunstancial que dieron
pie al surgimiento del Desarrollo Organizacional, entre ellos se puede mencionar:
Enfrentar los cambios a la mayor velocidad posible con la intensidad e influencia
que los caracteriza hoy día.
Los cambios del ambiente tienen tal magnitud que su periodo de vida útil es muy
corta y caen en obsolescencia muy rápido lo que les impide aprovechar
adecuadamente las oportunidades que brinda el cambio planeado. La gente
empieza a tomar conciencia que el proceso de trabajo altamente programado los
anula y los incapacita también para desarrollarse y crecer.
Las organizaciones necesitan adoptar una nueva forma en su instumentalidad e
institucionalidad, necesitan aprender a cambiar.
El Desarrollo Organizacional surgió con el propósito de llevar a cabo cambios para
mejorar la efectividad organizacional mediante el involucramiento de todo el
sistema a partir de la aplicación de la ciencia de la conducta, la psicología social, los
trabajos del adiestramiento de laboratorio y la dinámica grupal mediante la
retroinformación de resultados de encuestas.

15. Desarrolloorganizacional
EL DO ES UNA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN ES DECIR, UN CONJUNTO DE
PROPOSICIONES, CONCEPTOS Y APROXIMACIONES QUE INTENTAN
DEFINIR EN QUÉ CONSISTE UNA ORGNIZACIÓN, CÓMO ESTÁ
CONSTITUIDA, CUÁLES SON LOS ELEMENTOS QUE LA COMPONEN Y
CÓMO SE RELACIONAN E INTEGRAN ENTRE ELLOS.
Es una repuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya, finalidad es
cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal
forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tendencias, mercados retos así,
como al ritmo vertiginoso del cambio mismo.

16. DEFINICIÓN DEL DO
ESUNA ESTRATEGIA EDUCATIVA QUE EMPLEA LOS MÁS AMPLIOS MEDIOS
POSIBLES DE COMPORTAMIENTO, BASADO EN EXPERIENCIAS, A FIN DE
LOGRAR MÁS Y MEJORES OPCIONES ORGANIZACIONALES EN UN
AMBIENTE CAMBIANTE.
Filosofía
social
valores
E
s
t
r
a
t
e
g
i
a
s
Relaciones
Valores
Actitudes
Valores
Clima
Organizacio
nal
Estrategia
Educativa
adoptada
Cambio
Planeado de
la orga.
El Hombre
Agentes
de
cambio
Clima de colaboración entre agente de cambio y
componentes del sistema cliente
Satisfac
ción
de
Deman
da
Cliente

17. ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DEL DO
COMPONENTES BÁSICOS EN LOS
PROGRAMAS DEL DO
DIAGNÓSTICO
Representa una
recopilación continua
de datos acerca del
sistema total o de sus
subunidades y acerca de
los procesos y la cultura
del sistema y de otros
objetos de interés.
COMPONENTES DE
LA ACCIÓN
Consiste en todas
las actividades y las
intervenciones
diseñadas para
mejorar el
funcionamiento de
la organización.
PROGRAMA GERENCIAL
(ADMINISTRACIÓN DEL
PROGRAMA).
Abarca todas las
actividades diseñadas para
asegurar el éxito del
programa, como la
desarrollar la estrategia
general del DO, vigilar los
acontecimientos a lo largo
del camino, y abordar las
complejidades y sorpresas
inherentes en todos los
programas.

18. COMPONENTES BÁSICOS EN LOS PROGRAMAS DEL DO
– El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente al foco de
interés del cliente. Del diagnóstico surge la identificación de los puntos fuertes, las
oportunidades y las áreas problema.
– En el segundo paso se desarrollan los planes de acción para corregir los problemas,
aprovechar las oportunidades y conservar las áreas de puntos fuertes. Son
intervenciones a nivel individual, de grupo, intergrupo o de la Organización, así como
sobre procesos como la comunicación o la toma de decisiones.
-Administración del programa . El objetivo de esta sección es proporcionar pautas para
asegurar el éxito en la administración de los programas de DO. Específicamente
examinaremos las fases involucradas en los programas de DO, un modelo de
administración del cambio, y procedimiento para crear estructuras paralelas de
aprendizaje.

19. INVESTIGACIÓN-ACCIÓN Y DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
INVESTIGACIÓN-ACCIÓN es el proceso de recopilar en forma sistemática datos
de la investigación acerca de un sistema actual en relación con algún objetivo, meta o
necesidad de ese sistema, de alimentar de nuevo esos datos al sistema, de emprender
acciones por medio de variables alternativas seleccionadas dentro del sistema,
basándose tanto en los datos como en las hipótesis, y de evaluar los resultados de las
acciones, recopilando datos adicionales.
Shepard pone de relieve las relaciones entre las metas (objetivos), la planificación y la
acción en su diagrama un punto que creemos que es una característica muy importante
de la investigación-acción es guiar las acciones presentes y futuras.
.

20. Los elementos significativos de un diseño para la
investigación-acción son:
La identificación de un problema acerca de la cual un individuo o un grupo
están lo bastante preocupados como para querer emprender alguna acción.
La selección de un problema específico y la formulación de una hipótesis o
predicción que implica la meta y el procedimiento para llegar a ella. Esta meta
especifica se debe considerar en relación con la situación total.
El registro cuidadoso de las acciones emprendidas y de la acumulación de
evidencia, con el fin de determinar el grado hasta el cual se ha alcanzado esa
meta.
La inferencia de esa evidencia de generalizaciones en lo concerniente a la
relación entre las acciones y la meta deseada.
La continua repetición de las pruebas de estas generalizaciones en
situaciones de acción.

21. PROGRAMA DE DO

22. El D.O. destaca que para que una organización pueda alcanzar un cierto nivel
de desarrollo deben utilizar diferentes estrategias de cambio.
Existen tres clases de estrategias de cambio:
• Cambio evolutivo: "cuando el cambio es mínimo y está dentro de las
expectativas y las conveniencias”. El cambio evolutivo es lento, moderado. Hay
una tendencia a repetir y reforzar las soluciones sólidas y eficientes, y
abandonar las soluciones débiles y deficientes;
• Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rápido, intenso, brutal,
sobrepasa y rechaza las antiguas expectativas e introduce algunas nuevas.
• Desarrollo sistemático: en este, los responsables del cambio diseñan modelos
explícitos de lo que la organización debería ser en comparación con lo que es,
evalúan y critican el modelo de cambio para recomendar modificaciones,
basadas en su propio discernimiento y comprensión.

23. Las organizaciones asumen diversas formas organizacionales en diferentes
ambientes y épocas, durante su existencia, recorren cinco fases bastante
diferenciadas.
• Fase pionera: es la fase inicial de la organización, llevada a cabo por sus fundadores.
Como todavía es pequeña, sus procesos son fácilmente supervisables y controlables. Hay
pocas tareas rutinarias y un gran volumen de improvisaciones, la capacidad de la
empresa para realizar innovaciones es muy elevada.
• Fase de expansión: es la fase en que la organización crece, intensifica sus operaciones y
aumenta el número de sus participantes. La preocupación básica es el aprovechamiento
de la producción de la organización;
• Fase de reglamentación: con el crecimiento de las actividades se ve obligada a
establecer normas de coordinación entre los diversos departamentos o sectores, y a
definir rutinas y procesos de trabajo;
• Fase de burocratización: se desarrolla una cadena de mando bien definida, una
detallada visión del trabajo basada en la especialización y unas relaciones impersonales
entre los participantes, presenta muy poca flexibilidad para los cambios y para la
innovación;
• Fase de reflexibilización: o sea, de readaptación a la flexibilidad, de reencuentro con la
capacidad de innovación perdida.

24. PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1.- RECOLECCION DE DATOS Y METODOS DE RECOLECCION.
Abarca la determinación de la naturaleza y la disponibilidad de datos necesarios, así
como los métodos utilizables en la recopilación.
La recopilación y el análisis de datos es una de las actividades más difíciles del D.O.
Comprende técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las
relaciones entre sus elementos y subsistemas y las maneras de identificar los
problemas y asuntos más importantes.
Los datos relevantes para el DO pueden ser:
TECNICAS Y METODOS DE DESCRIPCION DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL.
 RELACIONES ENTRE LOS ELEMENTOS Y SUBSISTEMAS.
 IDENTIFICACION DE PROBLEMAS IMPORTANTES EN LA ORGANIZACIÓN.
La recolección se puede llevar a cabo a través de:
a) Investigación:
b) Observación:
c) Recopilación:
d) Variables:

25. 2.-DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL:
Se orienta principalmente al proceso de solución de problemas. El DO puede tener
diversos orígenes, entre los que se pueden mencionar:
• El proceso natural de crecimiento de la organización.
• El proceso natural de deterioro de la organización.
• La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y la calidad.
• La organización ha sido sometida a cambios de importancia, por ejemplo, la innovación,
la adecuación a nuevas situaciones y desafíos tecnológicos, etc.
• El aumento de la complejidad del entorno de la organización, demanda un cambio
correspondiente en la complejidad propia de la organización.
 PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS.
 IDENTIFICACION DE DISFUNCIONES ORGANIZACIONALES.
 DETERMINACION DE DEBILIDADES, AREAS DE DESACUERDOS, PRIORIDADES Y
OBJETIVOS.
 GENERACION DE ESTRATEGIAS Y DESARROLLO DE PLANES PARA SU IMPLEMENTACION

26. 3.-ACCION DE INTERVENCION:
El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de “intervenir” en el
sistema, lo cual puede provocar un profundo impacto sobre la cultura
organizacional.
Es necesario escoger la intervención más adecuada para la situación que se quiera
aplicar a un problema organizacional determinado.
Sin embargo, la intervención no es la fase final del desarrollo organizacional, sino
una etapa capaz de facilitar el proceso, el cual debe ser continuo.
Métodos de intervención
 APLICACIÓN DE TECNICAS DE D.O.
 LABORATORIOS DE SENSIBILIDAD (T.GROUPS-GRUPOS DE ENTRENAMIENTO)
 ANALISIS TRANSACCIONAL (AT-AUTODIAGNOSTICO DE LAS RELACIONES
INTERPERSONALES)
CONSULTORIA DE PROCEDIMIENTOS (O DE PROCESOS)
DESARROLLO DE EQUIPOS.
 TECNICA DE REUNION DE CONFRONTACION (MODIFICACION DEL
COMPORTAMIENTO)
TECNICA DE RETROALIMENTACION DE DATOS O FEEDBACK (TECNICA DE
SUMINISTROS DE INFORMACION), ESTA TECNICA ES DE INTERVENCION TOTAL DE
LA ORGANIZACIÓN.

27. 4.- MODELOS DE D.O. :
 MANAGERIAL GRIP O D.O. DEL TIPO GRIP (CAMBIO
ORGANIZACIONAL PARTE POR EL CAMBIO INDIVIDUAL
COMO MECANISMO DE DESCONGELAMIENTO
ORGANIZACIONAL)
 MODELO DE LAWRENCE Y LORSH (CONCEPTO DE
DIFERENCIACION E INTEGRACION, MODELO DE
DIAGNOSTICO Y DE ACCION)
 MODELO DE REDDIN (3D-ESTILOS GERENCIALES)

28. TÉCNICAS UTILIZADAS
PARA INTERVENCIÓN
EN EL DO
MEJORAR LA
EFICIENCIA DE LAS
PERSONAS
ENTENDER LOS
PROCESOS DEL
GRUPO
MEJORAR LA
EFICIENCIA DEL
EQUIPO HUMANO
Y GRUPOS
ENTRENAMIENTO
DE GRUPOS
INESTRUCTURADOS
CONOCIMIENTO
DE LA SITUACIÓN
ACTUAL DE LA
EMPRESA

29. TÁCTICAS PARA
IMPLEMENTAR UN
CAMBIO
ORGANIZACIONAL
EDUCCIÓN –
COMUNICACIÓN
PARTICIPACIÓN
FACILITACIÓN Y
APOYO
CORRESPONSABI
LIDAD
NEGOCIACIÓN
MANIPULACIÓN
COERCIÓN