Recursos Humanos.

1. Profesora: Dra. Marisa Romano
CURSO DE POSGRADO EN DIRECCIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
Módulo
Dirección Estratégica del Negocio

2. Profesora: Dra. Marisa Romano
Módulo
Dirección Estratégica del Negocio
Clase 1

3. Agenda del encuentro
 Presentación del módulo
 Contenidos mínimos
 Objetivos del curso
 Qué es estrategia ?

4. Programa
Dirección Estratégica del Negocio
 Qué es estrategia empresaria.
 La estrategia de negocio y las estrategias funcionales (recursos
humanos, marketing, producción, etc.).
 El rol de las estrategias funcionales.
 Cómo delinear una estrategia de negocios.
 Distintos aspectos que hay que analizar.
 La necesidad de un sistema de gestión y medición estratégica con
el objeto de:
 Aclarar y mostrar la visión y la estrategia,
 Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos,
planificar, establecer objetivos y alinear todas las iniciativas
estratégicas, aumentar el feedback y el aprendizaje

5. ¿Qué es Estrategia?

5
Proviene del griego:
¨STRATEGOS¨
ARTE DEL GENERAL
La estrategia tiene sus raíces en el ámbito militar: la
palabra data del año 500 a.C. y proviene de los trabajos de
un estratega militar llamado Sum Tzu

6. Sum Tzu
Siglo V AC. Autor: Sun Wu o Sun Tzi
 ¨Los que anticipan, se preparan, llegan primeros al campo de batalla
y esperan al enemigo están en posición descansada; los que llegan
últimos al campo de batalla, improvisan y se precipitan a la lucha, se
agotan¨.
 ¨En la guerra no han condiciones permanentes, todo es variable… y el
genio tiene la capacidad de obtener la victoria cambiando su
estrategia y adaptándose al enemigo¨.
 ¨La gente puede ver las apariencias, pero no la forma profunda de las
cosas. Puede verte triunfar, pero no conocerá la forma en la que
ganaste¨.
6

7. Video
 Tema: Qué es estrategia ?
 Entrevista a Michael Porter
 Link:
https://www.youtube.com/watch?v=Knwk15Q2O
J4&t=107s
Consigna:
 Extraer las ideas mas
importantes de la entrevista
7
Prof. Marisa Romano

8. Que es estrategia?
La estrategia es la dirección y el alcance de
una organización a largo plazo, que
permite conseguir ventajas para la
organización a través de su configuración
de recursos en un entorno cambiante,
para hacer frente a las necesidades de los
mercados y satisfacer las expectativas de
las partes interesadas

9. Actividad en
clase
Mini caso: Mc Café
 Por qué la decisión de lanzar el Mc. Café es de
índole estratégica para la organización Mc.
Donald ?
9
Prof. Marisa Romano

10. Actividad en
clase
Mini caso: La decisión de Mc
Donald involucra
 La dirección de una organización a largo
plazo
 El alcance de las actividades de una
organización
 Conseguir ventajas sobre los competidores
Implican cambios trascendentales en el
ámbito de los negocios
 Involucran la construcción de recursos y
competencias (capacidad)
 Valores y expectativas de las partes
interesadas
10
Prof. Marisa Romano

11. Actividad en
clase
Mini caso: Lo mas probable es
que las decisiones
estratégicas….
Sean complejas
Se tomen en situaciones de incertidumbre
Afecten a decisiones operativas
Requieran un enfoque global (tanto de
dentro como de fuera de la organización)
Supongan cambios considerables
11
Prof. Marisa Romano

12. Las decisiones estratégicas
Las decisiones estratégicas hacen referencia
a:
Por lo tanto, lo más probable es que:
La dirección de una organización a largo plazo
El alcance de las actividades de una organización
Conseguir ventajas sobre los competidores
Dirección de los cambios trascendentales en el ámbito de los
negocios
Construcción de recursos y competencias (capacidad)
Valores y expectativas de las partes interesadas
Sean complejas
Se tomen en situaciones de incertidumbre
Afecten a decisiones operativas
Requieran un enfoque global (tanto de dentro como de fuera de la
organización) Supongan cambios considerables
Dirección Estratégica, Séptima Edición, Pearson Educación Ltd 2005

13. Qué es estrategia ?
Por Michel Porter
.
Estructura de
la industria
Posición
estratégica en
la industria
Atractivo de la industria Ventaja competitiva sostenible
Drivers de la performance de una empresa
Estrategia consiste en ser diferente
Selección de un conjunto de actividades para
entregar una mezcla única de valor

14. Efectividad operacional versus
estrategia
Por Michel Porter
.
Efectividad
operacional
Posición
estratégica
Asimilar, poner en práctica las
mejores prácticas
Haciendo las mismas cosas
mejor y mejor
Creando una propuesta de
valor única
Haciendo las cosas diferentes
para entregar un valor
distintivo

15. Proposición única de valor
.
Qué clientes ?
Qué consumidores
finales ?
Qué canales ?
A qué precios ?
Precio Premium ?
Paridad con la
competencia ?
Precio bajo ?
Qué necesidades?
Qué productos ?
Qué características ?
Qué servicios ?

16. VIDEO
Actividad en clase
Trabajo en equipo
Para pensar y analizar:
Caso: Amazon
Link:
https://www.youtube.com/watch?v=eMeQxbMA6CM
1. Cuál es la proposición única de valor de
Amazon al momento de su lanzamiento ?
2. Identifique 1 actividad que haya tenido que
realizar Amazon para entregar esa mezcla
única de valor
3.
16
Prof. Marisa Romano

17. Declaración de estrategia
Cómo describir la estrategia de una organización ?
3 componentes de la declaración de estrategia:
1. Objetivo: específico, medible, sujeto a plazo
2. Alcance: dominio del negocio, características de la actividad en
la cual operará la empresa. Componentes: Cliente u
oferta / Geografía / Integración vertical
3. Ventaja: lo que la organización hará distinto o mejor. Ventaja
competitiva sustentable en el tiempo.
Componente externo. Propuesta de valor que indique por qué los
clientes objetivos deberían comprar sus productos o servicios por
sobre los de la competencia.
Componente interno. Como las actividades internas deben estar
alineados para brindar esa propuesta de valor (mapa de sistema de
actividades)
La declaración de estrategia simple y clara: permite se tomen
decisiones individuales que se refuercen entre si, incrementando su
eficacia
Definir
objetivos,
alcance y
ventaja
requiere
trade-off
Lo que
distingue a
una firma
de las
demás son
los trade-
off que
realiza

18. El lugar Ideal de la
Estrategia

19. Declaración de estrategia
Evaluación del sector/industria
(necesidades de los clientes-segmentación-determinar propuesta única de valor de la empresa-capacidades
y recursos de los competidores -estrategia de los competidores y su posible evolución futura )
Evaluación de la empresa (capacidades y recursos)
Declaración de estrategia
+
Grafico de propuesta de valor
+
Sistema de actividades
35
palabras

20. Ejemplo: declaración de estrategia de Eduard Jones (Inversiones)

22. Curva de valor Uber/Cabify y taxis

23. Curva de valor Uber/Cabify y taxis
Nombr
e
Precio
Seguri
dad
Confort
Limpiez
a
Exclusi
vdad
Pago
Tecnolo
gia
Uber /
Cabify
5 9 10 10 9 9 10
Taxi 5 6 4 6 2 6 2
Una vez analizado cada uno de estos atributos o características procedemos a
puntuarlos con un baremo de 0 a 10 acorde a la tabla adjunta;

24. Curva de valor Uber/Cabify y taxis
Precio
Tanto estas nuevas empresas tecnológicas de transporte como el taxi tradicional cuentan con unos precios
similares, con distintas políticas de precio las diferencias económicas por trayectos no son significativas.
Seguridad
Tanto Uber como Cabity cuentan con distintas medidas que aseguran en todo momento tanto la seguridad
del conductor como del pasajero. Una vez tomado el servicio tanto el conductor como el pasajero tienen la
capacidad de puntuarse a través de la aplicación siendo la valoración totalmente anónima entre ambos.
Por otro lado todos los vehículos disponen de un registro de la ruta vía GPS mediante el cual se sabe en todo
momento quién es el conductor, quien es el pasajero así como la ruta y posición pudiendo compartir y enviar
esta información con nuestros familiares, amigos...
Por último ambas aplicaciones disponen de un botón de seguridad que en caso necesario te ponen en
contacto con las autoridades locales.
Todas estas ventajas son implementadas por ambas compañías mediante el uso de la tecnología y su
aplicación, no disponiendo de estas el taxi tradicional.
Confort y Limpieza
En el sector tradicional cada taxista mantiene y ofrece el nivel de confort y limpieza que el mismo considera,
encontrándonos con unos taxis impecables y otros con restos de alimentos, olor a humo, desperfectos en los
asientos, falta de limpieza...
Por el contrario tanto Uber como Cabify, cuentan con programas y normas que aseguran la correcta limpieza y
confort del vehículo, ofreciendo servicios extras gratuitos como wifi, cargador de móvil, botellas de agua...
aumentando el confort del pasajero, así mismo tanto el conductor como el pasajero tienen la obligación de
mantener el vehículo limpio durante los trayectos.

25. Curva de valor Uber/Cabify y taxis
Exclusividad
Uber/Cabity cuentan con una flota de conductores profesionales en el que tanto la vestimenta como un
tono de conversación educado y respetuoso son normas de la empresa, así mismo los vehículos
empleados en estas compañías han de cumplir ciertos, una antigüedad máxima de 6 años además de ser
un vehículo de gama media-alta, otorgándoles todo esto una experiencia de exclusividad a los clientes.
Por el contrario los conductores de Taxi no disponen de vestimenta reglada, utilizan vehículos
económicos con el objetivo de rentabilizar al máximo su consumo y mantenimiento, siendo todos del
mismo color (blanco, amarillo...) en función de la localidad donde operan.
Disponibilidad
Gracias al uso de la tecnología tanto Uber como Cabify te permiten conocer en todo momento el tiempo
estimado en el que vendrá a recogerte tu automóvil, así mismo la puntualidad del chofer en aquellos
coches reservados previamente es una de las cualidades mejor puntuadas por sus usuarios.
El taxi generalmente tiene una buena cobertura en zonas y horarios de alta afluencia, pero en áreas y
horas donde la actividad disminuye puede ser complicado o incluso imposible encontrar este servicio,
siendo necesario llamar a gremios de taxi en donde una tele operadora envía la solicitud a los taxis
disponibles que estén operando cerca de la zona de recogida.

26. Curva de valor Uber/Cabify y taxis
Pago
Gracias a la aplicación que disponen Uber como Cabify ofrecen la
posibilidad de realizar el pago del servicio tanto electrónicamente como
en efectivo, siendo una comodidad para todas aquellos clientes que cada
vez más dejan sus carteras en casa y realizan los pagos a través de su
móvil o reloj.
Por otro lado el uso de la aplicación como método de pago permite a los
clientes utilizar promociones con descuentos para sus próximos viajes.
Tecnología
Tanto Uber como Cabity emplean la tecnología disponible como
plataforma para ofrecer, analizar y optimizar sus actividades, ofreciendo
a sus clientes servicios adicionales como la geolocalización del vehículo,
posibilidad de seleccionar el modelo y conductor del vehículo, pago
electrónico seguro, enviar y recibir mensajes del conductor...

27. Análisis estratégico
Análisis externo
+
Análisis interno

28. Los Determinantes de las Ventajas de las
Naciones (Diamante de Porter)
Prof. Marisa Romano
28
Estrategia de la
Empresa, Estructura
y Rivalidad.
Condiciones
de los Factores
Productivos.
Industrias de
Soporte e Industrias
Relacionadas.
Condiciones
de la Demanda

29. REPASO 6 de 6
POLITICO ECONOMICO
SOCIO
CULTURAL
TECNOLOGICO ECOLOGICO LEGAL
Influencias del entorno
¿Qué factores del entorno afectan a la organización?
-¿Cuáles son los más importantes en la actualidad? ¿Y en los próximos años?
Estabilidad
del
gobierno
Política
fiscal
Reglamento
s sobre
comercio
Política de
bienestar
social
Ciclos
Tendencia
PBI
Tipo de
interés
Oferta
monetaria
Inflación
Desempleo
Demografía
Distribució
n de renta
Movilidad
social
Estilo de
vida
Ciclos de
consumo
Educación
Gasto
público en
I+D
Orientación
del
gobierno y
la industria
Descubrimi
entos
Transferenc
ia de
tecnología
Legislación
de
protección
Residuos
Consumo
de energía
Legislación
sobre
competenci
a
Legislación
laboral
Salud y
seguridad
Seguridad
de
productos
Expertos | Información publica del estado | Cámaras Empresariales | Analistas del mercado
Analistas financieros | Diarios | Revistas y publicaciones especializadas
-¿Qué factores del entorno afectan a la organización? -
¿Cuáles son los más importantes en la actualidad? ¿Y en los próximos años?

31. PESTEL
Prof. Marisa Romano
31
Ayuda a examinar/detectar las consecuencias de las influencias externas
sobre la organización, ya sea del pasado, del presente o respecto al
posible impacto futuro.
Fuerzas que probablemente
afectaran a la estructura
de la industria, el sector o
el mercado
Motores
Clave
de Cambio:

32. Actividad en
clase
Caso: “Kodak al borde de la quiebra”
https://www.youtube.com/watch?v=Ot0kgTDUEWI
Consigna:
 Cuáles son los motores clave de cambio que
detectás en el entorno del Kodak ?
32
Dra. Marisa Romano

33. Dra. Marisa Romano
33
Eastman Kodak has seven business divisions.
Print Systems Division, our largest division includes:
 Plates, including SONORA;
 Equipment Service;
 Computer to plate devices;
 Electrophotographic printing solutions; and
 OEM toner
Enterprise Inkjet Systems Division
 KODAK PROSPER Systems and components;
 KODAK VERSAMARK Systems and components;
 Print on Demand Solutions (PODS); and
 Ink and service annuities
Micro 3D Printing and Packaging
 FLEXCEL NX Systems and Plates;
 Legacy packaging solutions; and
 Touch sensor films through Silver Halide Mesh and Copper Mesh technologies
Software and Solutions Division
 KODAK Unified Workflow Solutions; and
 Kodak Technology Solutions
Consumer and Film Division
 Motion picture and commercial films;
 Consumer inkjet solutions;
 Brand licensing;
 Synthetic chemical
Intellectual Property Solutions Division
Eastman Business Park Division
 Site of 1,250 acres and 16 million square feet of building space
 Rail support including 17 miles of track
 55 companies on site today with Kodak
 16 of which are in clean technology areas including sustainable and renewable energy generation and creation

34. 34
Prof.
Marisa
Romano
Análisis del Mercado Las Cinco Fuerzas de Porter*
Grado de
rivalidad
Potenciales
competidores
Proveedores
Sustitutos
Compradores
• Economías de escala
• Las necesidades de capital
• Acceso a los canales de
distribución
• Ventajas en costos
• Represalias posibles
• Acción gubernamental
• Diferenciación
• Misma lista que
proveedores
• Coste de cambiar de proveedor/comprador
• Concentración de proveedores/compradores
• Proveedores/compradores alternativas
• Importancia del volumen para
proveedor/comprador
• Sensitividad de los precios
• Amenaza de integración
• Poder de la marca del producto
• Sustitución producto a producto, de
necesidades, genérica, abstinencia
depende de ...
• Costes de cambiar de productos
• Precios relativos de substitutos
• Ventajas del substituto
• Grado de equilibrio entre competidores
• Crecimiento del mercado
• Elevados costos fijos
• Grado de utilización de la capacidad
• Diferenciación de productos
• Barreras a la salida
• Clientes globales
* Michael Porter: “Corporate strategy”, 1980
Poder de
Negociación
Poder de
Negociación
Amenaza
Barreras de Ingreso
Amenaza

35. NIVELES DE ESTRATEGIA
• Estrategia corporativa
– Determina el alcance global de la
organización
– Añade valor a las distintas partes de la
empresa
– Satisface las expectativas de las partes
interesadas
• Estrategia de unidad de negocio
(UEN)
– Cómo competir con éxito en un
determinado mercado
• Estrategia operativa
– Cómo los distintos componentes de la
organización hacen efectiva la estrategia
Prof. Marisa Romano
35
 Misión :
Expresión general del fin global (fin
superior) de una organización
acorde con los valores o expectativas
de los stakeholders.
Se ocupa del alcance y los limites de
la organización. Indica en que
negocio esta la organización.
Propósito genérico
 Visión o intención estratégica:
Estado futuro deseado: la aspiración
de la organización
 Meta:
Afirmación genérica del propósito.
Suele significar un fin general acorde
a la misión.
 Objetivo:
Afirmación mas precisa de la meta,
expresada cuantitativamente.

36. Citas notables: Visión y Misión
“ El hecho de que rara vez
se dé la atención
adecuada
a la misión empresarial,
quizá sea la causa más
importante del fracaso de
una empresa”.
- Peter Drucker
“ Una organización no se
define por su nombre…, sino
por su misión. Sólo una
definición clara de la misión
permite tener objetivos
empresariales claros y
realistas”.
- Peter Drucker
“El trabajo del estratega consiste en
ver la compañía no como es… sino
como aquello en lo que puede
convertirse ”.
- John W. Teets, prsidente de
Greyhound, Inc.
“ Una visión corporativa puede
centrar, dirigir, motivar, unificar
y hasta estimular a una empresa
lograr un desempeño superior.
La labor del estratega consiste en
identificar y proyectar una visión
clara”.
- John Keane

37. Opinión acerca de la visión
Reuben Mark, ex CEO de Colgate
“ Cuando se trata de
reunir a toda la gente bajo la
bandera corporativa,
es esencial impulsar una visión
global en vez de tratar de
estipular diferentes mensaje
locales de acuerdo con las
distintas culturas”.
-
“ El secreto radica en mantener
una visión simple, pero
elevada”
Ej: Telefonía para todos
“ Es imposible lograr que el
personal asuma el compromiso si
laúnica meta es el logro de
objetivos financieros”.
“ La visión debe ser algo que
haga sentir mejor a la gente,
que le dé la sensación de
formar parte de algo”

38. Beneficios de las declaraciones de misión y visión
como herramienta estratégica:
•Proporcionan a los gerentes una dirección unificada que trasciende las necesidades
individuales limitadas y transitorias
• Promueven la sensación de expectativas compartidas entre los empleados de todos
los niveles y generaciones
• Consolidan los valores con el paso del tiempo y entre los individuos y grupos de
interés
• Proyectan un sentimiento de valía y determinación que las personas ajenas a la
compañía pueden identificar y asimilar
• Proveen una base para asignar los recursos organizacionales

39. Componentes de la declaración de misión
1. Clientes
2. Productos o servicios
3. Mercados (en donde compite la empresa)
4. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad
5. Filosofía (cuáles son sus creencias, valores, prioridades éticas?¿)
6. Capacidad distintiva (ventaja competitiva)
7. Preocupación por la imagen pública (la empresa responde a las
preocupaciones sociales, comunitarias y ambientales?)
8. Preocupación por los empleados (los empleados son una activo
importante para la empresa?)

40. Modelo de negocio
existente
Análisis estratégico
FODA
Análisis interno
Fortalezas y
debilidades
Análisis externo
Oportunidades y
amenazas
Cadena de valor
Ventaja
competitiva
Benchmarking
(mejor de su clase)
Diamante de
Porter
PESTEL
Cinco fuerzas
competitivas
Visión, misión,
valores y metas
Elección estratégica
Principales componentes del proceso de planeamiento estratégico
Cultura
Ética
G. Corporativo
Estructura
Implementación
estratégica

41. Módulo
Dirección Estratégica del Negocio
 Conclusiones
 Preguntas y consultas
 Gracias !
Marisa