Por aquí dejamos una presentación, dónde exponemos herramientas del Blue Ocean Strategy que te ayudarán crear estrategias basadas en Innovación en Valor y de búsqueda de nuevos mercados dónde tu competencia sea irrelevante. Espero les guste.

1. Herramientas Estratégicas
Blue Ocean Strategy

2. *Una buena estrategia tiene tres características

3. Toda gran estrategia tiene un
foco y éste se debe reflejar en el
perfil estratégico o la curva de
valor de la compañía.

4. • Servicio amable
• Velocidad
• Salidas frecuentes punto a punto

5. Si carecemos de foco, la estructura
de costos tenderá a ser alta y el
modelo de negocio será complejo.

6. Divergencia. Cuando una
compañía desarrolla su estrategia
de manera reactiva para
mantenerse a tono con la
competencia pierde su singularidad.

7. *en pangea creemos que más
importante que la técnica para
recaudar información,
lo realmente importante
es el tipo de información
quieres recabar, es decir,
tener claro: ¿qué es lo que
quieres saber?
Cuando carecemos de divergencia,
la empresa es imitativa.

8. Una buena estrategia debe tener un mensaje claro
y contundente.

9. “La velocidad de un avión al
precio de un automóvil siempre
que lo necesite”

10. Cuando carece de un mensaje
contundente, es probable que la
empresa esté encerrada en sí misma.

11. Captura la situación actual del mercado, reorienta el
enfoque hacia la competencia y búsqueda de los no
clientes.
1.- Cuadro estratégico.

12. Se trata de dibujar un
cuadro estratégico, a partir
del cual es posible generar
continuamente estrategias,
fáciles de comprender,
comunicar y ejecutar. Y
tiene tres propósitos.

13. 1.- Muestra el perfil estratégico de una industria
porque plasma con toda claridad las variables
que inciden en la competencia en el presente y
posiblemente en el futuro.

14. *generando
2.- Muestra el perfil estratégico de los
competidores existentes y posibles, y revela
las variables en las cuales éstos invierten
como parte de su estrategia.

15. 3.- Muestra el perfil estratégico de la compañía,
o su curva de valor, donde se revela la manera
como ésta invierte en las variables competitivas.

16. 2.- Esquema de las 4 acciones.
Se usa para reconstruir los elementos de valor del
comprador al crear una nueva curva de valor o perfil
estratégico.

17. Para romper con los pros y
contras entre la diferenciación
y el bajo costo en la creación
de una nueva curva de valor, el
esquema plantea cuatro
preguntas clave, las cuales se
muestran en el diagrama, para
refutar la lógica estratégica de
una industria.

18. 3.- Esquema de las 6 vías.
Permite a los gerentes enfrentar el riesgo de la búsqueda
con el que muchas compañías luchan.
Les permite identificar de forma exitosa, de entre el pajar de
posibilidades existentes, océanos azules comercialmente
atractivos mediante la reconstrucción de las fronteras del
mercado.

19. Para ganar en el futuro, las
compañías necesitan dejar de
intentar vencer a la competencia.

20. 3.1 Industrias alternativas.
Son aquellas industrias que ofrecen productos o servicios
alternativos a los nuestros, es decir tienen otra forma pero
con la misma funcionalidad o la misma utilidad de fondo.

21. a) Productos Sustitutos. Son
aquellas industrias que ofrecen
productos o servicios alternativos a
los nuestros, es decir tienen otra
forma pero con la misma
funcionalidad o la misma utilidad de
fondo. Ejemplo, el excel puede ser
un sustituto de realizar sumatorias
a mano. Coca Cola vs Agua.

22. b) Productos o servicios
alternativos. Formas y funciones
diferentes pero cumplen el mismo
propósito. Ejemplo: el propósito de
Chilis y Cinépolis es que tú y tu
pareja pasen un momento agradable
fuera de casa.

23. 3.2 Explorar Grupos estratégicos.
Esto se refiere a un grupo de compañías dentro de misma
industria que aplican un estrategia similar. La mayoría de las
empresas ponen su atención en mejorar su posición
competitiva dentro de un grupo estratégico.

24. Hazte dos preguntas:
¿Cuáles son los grupos
estratégicos de nuestro sector?
¿Por qué se opta por el grupo
inferior o superior?

25. Ejemplo: Mercedes Benz, BMW y
Jaguar, por ejemplo se concentran
en aventajarse unas a otras en el
segmento de los automóviles de
lujo, de la misma manera que los
fabricantes de vehículos
económicos se concentran en
superar a sus competidores dentro
de su propio grupo estratégico.

26. Sin embargo, ninguno de los grupos
estratégicos presta atención a lo que el
otro hace porque aparentemente no
compiten entre sí desde el punto de
vista de la oferta.
Pon atención den cuáles son los
factores que inciden sobre la decisión
de los clientes de pasar de un grupo a
otro.

27. 3.3 Cadena de compradores.
Los compradores que pagan por el producto o servicio
pueden ser distintos de los usuarios, y en algunos casos
también hay líderes de opinión que influyen sobre la
decisión.

28. Cuando descubrimos este punto,
aprendimos a segmentar de manera
distinta en un b2b y nuestro mercado
se amplió. La enseñanza de este punto
es que tus clientes no son las
organizaciones, sino tal vez las
personas que toman las desiciones de
cada área de una organización. Puedes
tener varios clientes dentro de una
organización.

29. 3.4 Ofertas complementarias.
Los productos y servicios complementarios pueden encerrar
valor sin explorar. La clave está en definir la solución total que
los compradores buscan cuando eligen o producto o servicio.
Una manera fácil de hacerlo es pensar que pasa antes,
durante y después de que se utiliza el producto.

30. Starbucks tiene muy bien identificado este
punto, aparte de vender café, Starbucks creo un
ambiente excelente para profesionales.
Starbucks te invita a que te tomes un café y que
te quedes a trabajar ahi.

31. Hazte las siguientes preguntas:
¿Contexto de uso?
¿Qué pasa antes, durante y
después ?
¿Puede identificar los aspectos
molestos?
¿Cómo podría eliminar esos aspectos
con un producto o servicio
complementario?

32. 3.5 Explorar atractivo funcional o emocional.
La idea es complementar un producto o servicio que se
adquiere por su atractivo funcional o emocional con el
atractivo contrario para hacer la oferta más fuerte.

33. Uber ha hecho muy bien esta tarea, ha
complementado de manera muy efectiva la
funcionalidad del servicio de taxis,
funcionalmente ha mejorado este servicio
(mejores condiciones del coche, rastreo de tu
viaje, pagos con tarjeta) pero también
emocionalmente te hace sentir más seguro y
tienes un chofer cuando quieras. Trata de
hacer un complemente de la funcionalidad y
la emoción.

34. 3.6 Dimensión de tiempo
Explorar la dimensión del tiempo quizá sea más fácil que las
vías anteriores. Aquí no se habla de predecir el futuro, es
cuestión realmente de identificar nuevos caminos en las
tendencias que se observan en la actualidad. Este tema lo
veremos a mayor profundidad cuando hablemos de diseño
de futuros.

35. *gracias