Diseño Organizacional

1. Capitulo 4:
Diseño
Organizacional
Equipo 3

2. Contenido
Concepto de diseño organizacional Departamentalización
Tamaño y ciclo de vida Modelos de organización
Diferenciación e integración Estructura simple
¿Cuál es el propósito de la organización? Burocracia
Misión de la organización Estructura matricial
Visión de la organización Nuevos modelos de organización
Objetivos Globales Estructura de equipo
Dimensiones básicas del diseño organizacional Estructura en forma de red
Modelo mecanicista y modelo orgánico de
organización
La nueva lógica de las organizaciones
Universidad Juárez Autónoma de Tabasco
División Académica de Ciencias Económico Administrativas

3. Introducción
El diseño organizacional es un elemento
fundamental en la estructura y
funcionamiento de cualquier empresa o
entidad. A través de un diseño
organizacional adecuado, se busca
optimizar la toma de decisiones, la
comunicación, y la asignación de recursos,
lo que repercute directamente en el éxito y
la competitividad de la entidad en un
mundo empresarial en constante evolución.

4. Concepto de
Diseño
organizacional
01

5. ¿Cuál es el
propósito de la
organización?
02

6. Misión y visión
de la
organización
03

7. Objetivos
globales
04

8. Objetivos Globales
● Cuando las personas ingresan en una
organización persiguen objetivos
Individuales:
• Ocupar un puesto
• Ganar un salario
• Recibir prestaciones sociales
• Conquistar estatus
● Sin embargo, las organizaciones exigen que
cada persona contribuya a alcanzar las
metas de:
• Productividad
• Rentabilidad
• Reducción de costos
• Calidad
• Competitividad
En otras palabras, la consecución de un objetivo de la organización debe producir beneficios a las
personas para que ellas también puedan alcanzar sus metas.
Los objetivos son conceptos muy comunes en nuestra sociedad. Un objetivo es un estado futuro
deseado, el cual tratamos de convertir en realidad.

9. Dimensiones
básicas del
diseño
organizacional
05

10. Dimensiones básicas
Dimensiones
básicas del diseño
organizacional
Formalización
Reglas,
reglamentos y
procedimientos
oficiales.
Centralización
Decisiones
centralizadas y
se toman.
Amplitud del
control
Personas que
cada
administrador
puede dirigir.
Departamenta-
lización
Actividades que
son agrupadas y
coordinadas.
Especialización
Actividades se
pueden dividir
en tareas
separadas.
Jerarquía de
autoridad
La cadena de
mando que
define los niveles
jerárquicos.

11. Modelo
mecanicista y
orgánico
de organización
● Cuando las dimensiones básicas están
poco acentuadas, se observa un modelo
orgánico, que es cada vez más común
entre las organizaciones que buscan un
desempeño flexible y ágil.
● El modelo mecanicista es adecuado para
entornos estables o con pocos cambios.
La organización mecanicista aprovecha la
estabilidad con un diseño que busca una
mayor eficiencia por medio de varias
dimensiones básicas.

12. Comparación entre el modelo
mecanicista y modelo orgánico
● Modelo mecanicista:
• Centralización de las decisiones
• Autoridad jerárquica y cadena de
mando
• División del trabajo y especialización
• Departamentalización
• Comunicaciones muy formales
• Forma piramidal
● Modelo orgánico:
• Descentralización de las decisiones
• Equidad de poder
• Integración y coordinación
• Equipos de trabajo multifuncionales
• Comunicaciones poco formales
• Forma circular

13. Características de el modelo
mecanicista y modelo orgánico
● Organizaciones mecanicistas
• Estructura organizacional jerárquica,
piramidal, vertical y compleja
• Departamentos funcionales y
especializados
• Órganos definitivos y permanentes
• Cadena de mando rígida
• Comunicaciones verticales y formales
• Cultura organizacional conservadora,
basada en tradiciones, reglas y
procedimientos
• Aplicación continua de soluciones
rutinarias y estandarizadas
• Enfoque en esquemas preestablecidos
de organización y método
● Organizaciones orgánicas
• Estructura de organización plana,
horizontal y simple
• Equipos autónomos y autosuficientes
• Equipos transitorios y efímeros
• Cadena flexible de relaciones
• Comunicaciones en redes e informales
• Cultura organizacional innovadora,
basada en ideas nuevas, creatividad e
innovación
• Adopción continua de soluciones
creativas y diferenciadas
• Enfoque en los conocimientos y la
intuición de las personas

14. Departamen-
talización
06

15. Departamentalización
● Consiste en agrupar las tareas y actividades de acuerdo a las funciones principales de la empresa.

16. Ejemplos de Departamentalización

17. Enfoques tradicional y sistémico de
las organizaciones

18. Diferencias entre el enfoque
tradicional y el sistémico
Enfoque tradicional Enfoque sistémico
Enfoque En el jefe En el cliente
Relaciones principales En la cadena de mando Proveedor - Cliente
Operación Jerárquica Procedimientos
Toma de decisiones Centrada en la gerencia Descentralizada en todas las
personas
Estilo administrativo Autoritario y autocrático Participativo y democrático

19. Departamentalización funcional y
divisional
La fábrica se divide con base en procesos,
ventas y regiones geográficas, y cada área
se divide por tipo de clientela. Sin embargo,
como la departamentalización funcional,
que es la más usada, es rígida y convierte
los departamentos en verdaderos feudos,
debe ser complementada con la creación
de equipos que puedan cruzar libremente
las fronteras departamentales para derribar
barreras internas. Cuanto más complejas
sean las tareas de la organización y más
diversificadas sean las habilidades y
competencias requeridas, mayor será la
necesidad de tener equipos
multinacionales que permeen toda la
organización.

20. Modelos de
organización
07

21. Nuevos
modelos de
organización
08

22. Equipo de
Planeación
Equipo
técnico
-Ingeniería
Equipo de
operaciones
- Células de
producción
Equipo
de apoyo
- RH
-Jurídico
Estructura de Equipos
La cadena vertical de mando es un poderoso medio para controlar personas, funciones o procesos, pero
tiene la desventaja de que concentra la responsabilidad en la cúpula y exenta a la base de la
organización de cualquier compromiso. Características de la estructura en equipos
• Como coordina e integra
• Elimina barreras entre departamentos y
• Descentraliza la toma de decisiones al dejarla en manos de los equipos.
Equipo de
Planeación
Equipo
técnico
-Ingeniería
Equipo de
operaciones
- Células de
producción
Equipo
de apoyo
- RH
-Jurídico
EQUIPO ALFA EQUIPO BETA

23. Ventajas y Desventajas
Esta estructura puede ampliarse a toda la empresa por medio de centros de utilidades autónomos o
unidades de negocios dirigidas por equipos.
En las organizaciones grandes que todavía están basadas en el modelo burocrático, la estructura de
equipo complementa la burocracia a fin de aumentar la eficiencia de la estandarización y hacer más
flexible y ágil el viejo modelo.
Los puntos fuertes de la estructura de equipos son los siguientes:
• Reduce las barreras entre departamentos y aumenta el compromiso de las personas al propiciar
una mayor proximidad entre ellas.
• Más flexibilidad en la estructura de la organización y menor tiempo de reacción ante las demandas
del cliente y los cambios en el entorno.
• Participación total de personas involucradas en proyectos globales.
• Costos administrativos más bajos
Los puntos frágiles de la estructura en forma de equipos son los siguientes:
• Se requiere dedicar más tiempo a reuniones de coordinación.
• Puede provocar una descentralización exagerada y no planeada.

24. Estructura de Red
● Organización modular o virtual, es una forma de organización relativamente pequeña que puede
controlar un enorme volumen de operaciones y que descentraliza o subcontrata la mayor parte de
sus operaciones de negocios. Son basadas en una red de relaciones que contratan servicios de
manufactura, distribución y marketing con quienes lo hacen mejor y al precio más bajo.

25. Ventajas y Desventajas
Estructura de red
Ventajas
Flexibilidad de la fuerza
de trabajo
Costos administrativos
bajos
Adecuación a cada
proyecto
Permite competitividad a
escala global
Desventajas
Falta de control global
Mayor incertidumbre y posibilidad
de fallas
La lealtad de los asociados se
debilita

26. La nueva lógica de las organizaciones
1. Cadenas de mando más cortas. La vieja estructura piramidal está en la cuerda floja. La tendencia
actual eliminar niveles para crear organizaciones no jerárquicas, delgadas y flexibles.
2. Menos unidades de mando. El principio tradicional que dice que cada persona sólo depende de un
superior está en tela de juicio. La estructura vertical ha sido sustituida por la relación horizontal (en
dirección al cliente, interno o externo). El proceso horizontal está sustituyendo a la jerarquía vertical.
3. Mayor margen de control. Las organizaciones están optando por dar a sus administradores un
margen de maniobra más amplio.
4. Mayor participación y atribución de facultades de decisión (empowerment). La participación
consiste en transferir responsabilidades y poder de decisión a las personas
5. Enfoque en los equipos de trabajo. Los antiguos departamentos y divisiones están cediendo el
paso a equipos de trabajo, definitivos o transitorios.
6. La organización como sistema de unidades de negocios interdependientes.
7. Infraestructura
8. Relajación de los controles sobre las personas. Esto significa que los antiguos controles externos
han sido sustituidos por conceptos como los valores y la misión de la organización y el enfoque en
el cliente, que permiten orientar y no fiscalizar o vigilar la conducta de las personas.

27. Evolución de la estructura vertical a la
horizontal

28. CREDITS: This presentation template was created by
Slidesgo, and includes icons by Flaticon, and
infographics & images by Freepik
¡Gracias
por la
atención
prestada!