Este documento describe cómo el desarrollo organizacional (DO) puede aplicarse en la industria gastronómica para mejorar la eficiencia y resolver problemas. El DO involucra el cambio, la capacitación, la motivación y el liderazgo para mejorar procesos, comunicación y rendimiento. Recursos Humanos y asesores externos ayudan a identificar áreas de oportunidad y generar soluciones mediante el cambio.

1. Desarrollo
Organizacional
IVONNE RAMÍREZ
MIGUEL GARCÍA
RAFAEL GUIADA
NOÉ RANGEL 4 ALA

2.  La gastronomía a pesar de estar vinculada de
manera exclusiva con los alimentos aborda
otros aspectos.

3.  Por tal razón disciplinas como la administración se
hacen necesarias al momento de emprender un
proyecto gastronómico.
 Entre las herramientas destacadas se encuentra el
D.O. Que nos sirve para tener un restaurante atento
que le plantea el entorno y con la facultad de
atenderlos de la manera mas adecuada.

4.  El D.O. nos sirve para aplicar una transformación en
algún área determinada en el establecimiento en el
factor humano, estructura, lugar, etc.

5. COMO APLICARLO’-’

6. Aspectos indispensables a considerar en el área
de la Gastronomía.
 Capacidad para manejar los procesos que permitan
administrar, instrumentar y controlar los proyectos
gastronómicos.

7.  Aprovechar, optimizar, administrar y controlar de
forma eficiente los recursos.

8.  Solución de problemas
 Trabajo en equipo

9.  Liderazgo
 Conocer el impacto que tiene el medio ambiente, la
economía, el mareo jurídico y contexto social.

10. El Cambio
 Porque es importante el cambio?
 El cambio es trascender, pasar de lo malo a lo
bueno, crecer.
 Es una modificación en
estructuras, tecnología, personas, procesos, etc...

11.  El cambio es muy
importante para una
empresa, ya que es la
aceptación de que algo se
necesita cambiar. Ya sea por
factores internos de la
empresa, o externas, como la
competencia.

12.  En el negocio de restaurantes y hoteles el cambio es
constante de acuerdo a los factores externos e
internos. Los restaurantes y hoteles son negocios en
los que van creciendo y cambiando con el tiempo, y
esto depende de la misma forma en la que la
sociedad va cambiando. Va de acuerdo a la moda y
nuevas tendencias en las que estas se tienen que ir
actualizando para prevalecer.

13.  El cambio no es algo fácil de
realizar, es un tema muy
delicado ya que es muy
común que exista el rechazo
a este. Es por la forma en la
que lo recibimos que existe
mucho rechazo al cambio
aunque la intención sea para
una mejora y esto es por la
forma que lo percibimos, ya
que denota
inestabilidad, amenaza o
perdida.

14.  “Cambiar significa alterar un
equilibrio, pero también denota
regresar a él. Es una palabra
clave que contiene un mensaje
personal y afectivo, que varía
según el contexto y relación
con hechos pasados y futuros;
lo podemos constatar en
expresiones como: "Los nuevos
tiempos requieren que
cambiemos", "Se inicia una
etapa de cambio en la
organización", "Juntos
haremos el cambio", por
mencionar algunas.” (1)

15.  “El cambio es algo básico y fundamental en el proceso evolutivo. Tal
como dice Eduard Punset en su libro «Adaptarse a la marea»: "En
tiermpos de aflicción lo mejor es mutar". Hoy en pleno empuje de la
crisis, y en un mar de dudas sobre el futuro, más que nunca es necesario
mutar para buscar respuestas a nuevos o antiguos problemas que, hasta
fecha de hoy, el sector de la restauración no ha sido capaz de
solucionar, como por ejemplo la gestión eficaz de los recursos humanos
o la calidad experiencial del producto y servicio.”(2)
 “¿Cuándo es necesario el cambio en la empresa de restauración?
Principalmente cuando identificamos aspectos de producto o servicio
que no funcionan, o que podrían mejorarse. Y a partir de la
confirmación de dichos indicios, es cuando debemos establecer un plan
de acción que tenga como finalidad conducir a nuestro restaurante a un
nuevo escenario.”(2)

16. ¿Cómo empezar el cambio en nuestro restaurante?
 Mediante la aplicación de un sistema dinámico que nos
permita generar rápidas mejoras. Para que sea lo más exitoso
posible recomiendo un plan de trabajo estructurado en tres
fases:
 Deshacer el modelo actual. Ya que al no funcionar no tiene
sentido mantenerlo.
 Cambiar hacia el nuevo nivel. Buscar los nuevos objetivos que
queremos alcanzar.
 Asegurar el nuevo sistema. Llevar a cabo acciones que nos
permitan consolidar el nuevo modelo para evitar recaer.

17. Desechar el modelo actual
“Para deshacer el modelo actual de nuestro restaurante debemos trabajar en torno
a las siguientes acciones:
Presentar evidencias de fallos. Demostrar a nuestro equipo que en el día a día
incurrimos en fallos que repercuten en la competitividad de nuestra empresa.
Informar a los empleados. FUNDAMENTAL. Todo el mundo debe estar informado
de que vamos a deshacer el modelo actual.
Usar consultores externos. Aconsejable cuando queremos que alguien actúe como
«malo» de la película. Nos evitará estrés.
Despido selectivo. Desprendernos de aquellas personas que no aportan valor a
nuestra empresa.
Impartir programas de formación adaptados: llevar a cabo acciones de formación
que mentalicen a nuestro equipo del significado del cambio y sus beneficios y
dificultades.
Promover el feedback con el personal. En este tipo de proceso es necesario
compartir mucho la información para evitar resistencia y frustración” (2)

18. Cambiar hacia un nuevo nivel
 Una vez hemos iniciado el proceso de deshacer nuestro
modelo, es necesario considear cuál es el nivel deseado y cómo
podemos alcanzarlo. Para ello podemos contemplar las
siguientes acciones:
 Promoción selectiva. Si es posible, promover nuevas
responsabilidades en aquellos profesionales de nuestro equipo
que las pueden asumir.
 Cambiando la estructura. ¿Es necesario cambiar nuestra
estructura interna de gestión? o ¿debemos mejorar nuestros
procesos de trabajo con el objetivo de que seán más eficaces?
 Premiando las aportaciones. Todo proceso es ejecutado por
una persona. Preguntémosles cómo mejorar las tareas que
realizan en su día a día. Quizás nos encontremos con alguna
grata sorpresa

19. Asegurar el nuevo modelo
 Llegamos al punto en el que ya hemos
alcanzado el nuevo modelo, y por tanto
debemos consolidarlo con el objetivo de que no
recaer y demostrar que todo este proceso de
cambio ha valido la pena. La herramienta más
eficaz es la motivación. Por tanto es
recomendable realizar las siguientes acciones:
 Elogios hacia aquellas acciones y profesionales
que realmente aporten valor y mejoras.
 Formación. Enseñar nuevas herramientas y
métodos de trabajo que nos permitan ser más
eficaces en el puesto de trabajo.
 Cobro en función de rendimiento. Incorporar el
concepto incentivos como recompensa. Aspecto
muy complejo, y que debe ser muy bien
analizado.
 Valoración del puesto de trabajo. Promover y
mantener dentro del entorno laboral la cultura
del desarrollo profesional y personal. Es
fundamental comprender que cada puesto de
trabajo aporta un valor a la competitividad de
la empresa

20.  Finalmente destacar que habitualmente los principales errores
con lo que nos encontramos en el proceso de cambio son los
siguientes:
 Generar un plan demasiado complejo que no sea entendido y
produzca rechazo
 No tener una visión clara del proceso. Antes de empezar un
proceso de cambio es necesario tener claro hacia donde
queremos ir y cómo llegarmos.
 No comunicar claramente la visión. La comunicación es la
piedra angular de todo proceso de cambio.
 No consolidar el proceso de cambio. Tan difícil puede resultar
alcanzar el objetivo como mantenerlo. (2)

21. La mejora
 Los chef siempre buscan implementar sus cocineros
y a sus empleados.
 Generando propuestas y buscan solucionar los
conflictos que se generan por el estrés del trabajo, en
cocina se genera un estrés inmenso que puede
generar conflictos y es ahí donde RRHH entra ´para
solucionar el problema.

22. El Desarrollo organizacional y la gastronomía
 El DO se encarga de resolver conflictos y generar
propuestas, estrategias para que el personal, la
empresa, genere una mejora en rendimiento y
economía.
 El DO busca siempre solucionar los problemas
atreves del cambio, que se da en las cocinas, en la
administración, en los chefs.

23. Quien se encarga de esto?
 Recursos Humanos es quien se encarga del DO o
también existen fuentes externas que se contratan
para generar un cambio en hoteles y restaurantes.
 Las asesorías externas hacen una investigación de los
empleados , la empresa, la administración, la
jerarquía, etc.; dándose cuenta el asesor en donde se
encuentra la faya y corregirla.

24. Resistencia al cambio en cocina
 Este es un conflicto muy común en la cocina por las
jerarquías, problemas de comunicación, problemas
de producción, de aéreas de trabajo.
 La resistencia al cambio es muy común en cocina y
hotelería en todo tipo de servicio.
En ocasiones los problemas son generados por el
chef, por la forma de tratar a los cocineros, la forma
de administrar la cocina, la forma de dirigirse a los
cocineros, la producción.

25. Genera el cambio
 Generar el cambio en cocina se da con:
 Actitud positiva
 Dar el buen ejemplo en cocina
 Relación con el cocinero
 Mejorar tus aéreas de trabajo
 Conocer cuales son los conflictos de tus cocineros
 Generar organigramas
 Conocer quienes son los jefes
 Generar procesos para no cometer errores en
producción

26. Liderazgo
 Las personas que dirigen a tus empleados en cocina
son de suma importancia.
 Los gerentes, chefs de un hotel y restaurantes son las
personas que tienen el liderazgo.
 El gerente tiene el rango mas alto en hotelería
 Lo sigue el chef ejecutivo
 Ellos generalmente se encargan de resolver los
problemas y mantener la dirección y administración
en orden.

27. motivación
 Motivar a los empleados siempre es útil para evitar
conflictos entre jefes y empleados.
 Se otorgan premios, como aumento de
sueldo, regalos, días de descanso para que los
cocineros se sientan mas en confianza con sus chefs.

28. Armonía
 En cocina existe3 mucho el estrés por que la gente
demanda un muy buen servicio y perfección.
 Para que esto se de a veces los chefs gritan en
cocina, pero ellos deben saber como dirigirse a los
cocineros apropiadamente.
 Debe existir un respeto entre el chef y el
cocinero, para que la producción vaya en ritmo.

29. Cambio Planeado
 Se planifica como se manejara el área de cocina.
 Generalmente se clasifica por área caliente, área
fría, loza, panadería, servicio.
 Para que esto se de en control se debe hacer un
organigrama para que los empleados sepan sus
puestos de trabajo y los horarios a seguir para no
invadir horarios de otros empleados.

30.  También se genera procesos, menús, para conocer el
costo y que no existan
errores, mermas, desperdicios, y controlar el costo
del platillo y el restaurante.
 Se investiga también como es la respuesta del cliente
ante el servicio, para ello se deja notas de
sugerencias que ayudan mejorar el servicio y saber si
los clientes están satisfechos con el servicio.

31. analizar
 Se genera esto cada 2 meses para que se sepa como
se esta trabajando en equipos en cocina y servicio.
 Los análisis se hacen muy frecuentes en hotelería y
restaurante , los genera RRHH o una persona
externa que genera la asesoría.
 Se generan tanto como los conflictos de
personas, aéreas, administrativo.

32. Cambio
 El cambio siempre a sido parte de hoteles y
restaurantes por el estrés que se maneja y la forma
de que se atiende al cliente, la rapidez con la que se
trabaja llega a ser muy estresante, y la forma de
operar un restaurante, almacén, cocina, perfección
de platillos, etc.
 El área de restaurante aplica los cambios siempre y
cuando sean necesarios y tengan un beneficio.
 Así se puede incrementar el costo y producción del
restaurante o hotel.

33. conclucion
 No siempre se llega al cambio deseado, pero es muy
necesario en cocina implementarlo y se siguen
cambiando todos los aspectos que se quieran
cambiar.
 Así la actitud de los cocineros puede llegar a cambiar
si se sienten mas seguros de trabajar, pero como todo
existen cambios positivos y negativos.
 No se les puede dar la libertad completa a los
cocineros o se puede volver un problema.

34. bibliografia
 Free Management Library (2007). Organizational
Change and Development. Revisado en
 Diciembre 4, 2007 en
http://www.managementhelp.org/org_chng/org_c
hng.htm
 Costos de Alimentos y bebidads, segunda
edicion, ALFREDO YOUSHIMATZ
 1: http://www.elsiglodetorreon.com.mx/noticia/475973.la-
importancia-del-cambio.html
 2:
http://www.gestionrestaurantes.com/llegir_article.php?article=548