El documento argumenta que el desarrollo organizacional es fundamentalmente desarrollo humano. Señala que a menudo se pasa por alto el elemento humano al implementar cambios en las organizaciones, enfocándose más en métodos de producción y sistemas cuantitativos. También indica que los procesos de cambio organizacional suelen concebirse a nivel ejecutivo y aplicarse de arriba hacia abajo sin involucrar a los empleados. Concluye que es necesario desarrollar primero a las personas para lograr un verdadero desar

1. MANAGEMENT
El Desarrollo Organizacional es Desarrollo
Humano
Por
Desarrollo Organizacional es hablar de Desarrollo Humano
Hablar de Desarrollo Organizacional es hablar de Desarrollo Humano.
Sin embargo, a menudo pasamos por alto el elemento humano y
ponemos más énfasis en los nuevos métodos de producción o en los
sistemas cuantitativos que prometen mágicamente incrementar la
productividad sin el involucramiento de los empleados.
Y es un error muy común hacer a un lado a los trabajadores en los
programas de cambio. En muchas empresas, para tomar decisiones de
cambios, sólo bastan un par de juntas de staff administrativo, analizar
algunos datos presentados por los expertos y anunciarle a la gente de
piso, sin tantas formalidades ni preámbulos, los nuevos cambios que se
van a implementar. Pero, la experiencia nos demuestra que esto no
funciona así.
Varios de mis compañeros de generación, Monarca 30, y yo también,
pensábamos que eso era Desarrollo Organizacional. Cuando
iniciábamos nuestros estudios en la UDEM éramos demasiado
optimistas, creíamos que íbamos a ser los nuevos “agentes de cambio”
que revolucionaríamos las empresas donde laborábamos. Nos veíamos
como “médicos organizacionales” que, después de realizar un
diagnóstico, detectaríamos la “enfermedad”, prescribiríamos un
programa de pasos para el mejoramiento de la organización y los
problemas quedarían solucionados de una vez por todas.
Afortunadamente no pasó mucho tiempo sin que comprendiéramos la
verdadera esencia y proceso del Desarrollo Organizacional. Este es
profundamente humanista. El proceso de cambio comienza en el
individuo, luego en su entorno –sea su grupo familiar o laboral–, y
finalmente ocurre en el nivel organizacional. Sin embargo, por lo
regular los procesos de cambio organizacional en las industrias se
conciben y generan a nivel de grupos ejecutivos y de ahí bajan en
cascada a través de la jerarquía.
Otra característica notable sobre el cambio en nuestros días es que
éste no es planeado. Simplemente ocurre y sólo hasta entonces,
muchas veces demasiado tarde, los grandes jerarcas organizacionales
reaccionan con prescripciones tan drásticas como la reingeniería, Mean
Manufacture, fusiones al vapor o cierres de plantas. A veces da la
impresión de que no hay gente en las organizaciones, sino puestos,

2. títulos y funciones.
Una de las cuestiones que empiezan a preocupar a mis estudiantes de
Administración que trabajan en maquiladoras es cómo se verán
impactados por los últimos planes de reingeniería. Por lo pronto, los
viajes y la capacitación están detenidos. “Somos víctimas de los
corporativos,” me comentó un gerente recientemente. En lo personal,
más que víctimas, creo que somos peones del gran ajedrez de la
industria mundial.
Además del cese de capacitación y desarrollo en la industria debido al
cierre de plantas causado por la recesión en los Estados Unidos, las
fluctuaciones en los mercados internacionales, la sobreproducción de
productos que fueron manufacturados sin que los clientes los pidieran y
alguien creyó que otro alguien iba a necesitar, se cierne en Nuevo
Laredo una seria amenaza de despidos causadas por decisiones
corporativas y programas de reingeniería.
En nuestra ciudad se está decidiendo quién se va y quién se queda. Las
cifras extraoficiales de desempleo en la industria maquiladora para los
primeros seis meses arrojan más de 1000 desempleados. 300
empleados en la planta “S”, 150 en la “D” y 150 en la ”H”, además de
otros 50 en la “U” y 400 trabajadores de otras diversas subsidiarias.
Un gerente de una de estas compañías comentó ante este proceso:
“estamos corriendo a los buenos, se están quedando los malos y están
renunciando los que saben.” Definitivamente nos hace mucha falta
aprender más sobre cómo responder a los cambios del entorno con
programas adecuados y planeados, nos falta ver a los empleados como
seres humanos con identidad, pensamientos, sentimientos y
necesidades propias.
En resumen, hace falta desarrollar primeramente a las personas para
poder lograr el Desarrollo Organizacional.
Marco A. Franco es Bachelor of Science por la Secondary Education, y
Master en Desarrollo Organizacional por la Universidad de Monterrey
(UDEM), de México. También es Diplomado en Recursos Humanos por
el ITESM. Estudió Kaizen (Mejoramiento Continuo) junto a Masaaki
Imai, su creador, y en el Kaizen Institute of America. Coordinó la
aplicación de programas de Kaizen en una importante cantidad de
empresas.