El resumen del documento en 3 oraciones o menos es:
Las grandes industrias del Campo de Gibraltar en Cádiz han sufrido una fuerte caída del 29% en su volumen de negocio en 2009 debido a la rebaja de precios de las mercancías como el petróleo. A pesar de la caída en las ventas, las empresas mantuvieron sus inversiones en más de 585 millones de euros y el empleo en 9.882 trabajadores. El refino de petróleo fue el sector más afectado con una reducción del 24,4% en
Sector Automotor y Autopartes (Set 2009)Uruguay XXI
Este documento describe las oportunidades de inversión en el sector automotor y de autopartes en Uruguay. Uruguay tiene una larga experiencia en este sector y cuenta con acceso preferencial al mercado regional del Mercosur de más de 240 millones de habitantes. El sector automotor uruguayo está atrayendo importantes inversiones extranjeras y ha experimentado un aumento en la producción y exportaciones de vehículos y autopartes en los últimos años.
Este informe resume el desempeño de la concesión del Aeropuerto Internacional Jorge Chávez en el 2013. El tráfico de pasajeros creció 11.9% respecto al 2012, totalizando 14.91 millones de pasajeros. La carga movilizada creció 1% a 297 mil toneladas. El número de movimientos de aeronaves aumentó 3.2% a 153.1 mil. El concesionario realizó inversiones por USD 11.8 millones reconocidas por OSITRAN, principalmente en ampliación de plataformas y salas de emb
El documento proporciona información sobre diferentes roles y áreas de trabajo relacionadas con el personal de tráfico en una aerolínea. Brevemente describe las responsabilidades del jefe de estación, supervisor de equipaje extraviado, agente de servicio al cliente, y agente de objetos perdidos. También resume los procesos de check-in, tarifas, y tipos de pasajeros.
Este documento describe cómo las empresas estadounidenses han perdido cuota de mercado en diferentes industrias en los últimos 30 años debido a la competencia extranjera. Explica que en 1979 las empresas estadounidenses producían el 80% de los automóviles vendidos en EE.UU. pero ahora es menos del 60%. Del mismo modo, las empresas estadounidenses producían casi todos los aparatos electrónicos domésticos vendidos en EE.UU. en la década de 1970 pero ahora fabrican menos del 3%. El documento analiza las importaciones como porcentaje del
El documento describe cómo LAN Airlines reinventó su modelo de negocios para adaptarse a la creciente competencia de las aerolíneas de bajo costo. LAN redujo sus costos al renovar su flota con aviones más eficientes, simplificar rutas, mejorar tiempos de vuelo, expandir horarios, y simplificar servicios. Esto permitió a LAN bajar precios agresivamente, aumentar la demanda elasticidad, ganar más pasajeros, y continuar expandiendo oferta en un círculo virtuoso que benefició a los clientes.
Este documento presenta un análisis preliminar de la alianza público-privada (APP) para el Aeropuerto Internacional Luis Muñoz Marín y sus posibles efectos en los aeropuertos de Aguadilla y Ponce. Analiza los planes de desarrollo regional, los datos de pasajeros, y encuentra que la APP podría limitar el desarrollo planificado de los aeropuertos regionales y reducir el turismo y empleo en el oeste de Puerto Rico. También identifica algunas inconsistencias entre la APP y los planes vigentes para promover el cre
Este documento discute los bajos niveles de inversión en infraestructura en las principales regiones mineras del Perú y la gran brecha que existe. Propone que las asociaciones público-privadas, iniciativas privadas y obras por impuestos pueden ayudar a cerrar esta brecha al permitir la cofinanciación y ejecución de proyectos de infraestructura de manera más eficiente que el modelo tradicional de obras públicas. También aboga por agilizar los procesos de aprobación de estas alternativas para desarroll
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Sector Automotor y Autopartes (Set 2009)Uruguay XXI
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Análisis preliminar de la Alianza Público-Privada del Aeropuerto Internaciona...mariteresenadora
Análisis preliminar de la Alianza Público-Privada del Aeropuerto Internacional Luis Muñoz Marín (SJU) y Aerostar Airport Holdings, LLC : Efectos en el Aeropuerto Internacional Rafael Hernández en Aguadilla (BQN) y Mercedita en Ponce (PSE).
El documento describe la importancia del sector manufacturero en América Latina y Colombia. Explica que la participación del sector manufacturero en el PIB de América Latina disminuyó en las décadas de 1980 y 1990 debido a crisis económicas, pero ha vuelto a crecer recientemente. También analiza las características y desafíos del sector manufacturero en Colombia, incluyendo su distribución geográfica, estructura de producción y fuentes de financiamiento.
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El documento analiza la industria textil-confecciones del Perú. Resalta que las exportaciones del sector alcanzaron un máximo de US$ 2,000 millones en 2008 antes de descender a US$ 1,500 millones en 2009 debido a la crisis financiera. Sin embargo, la industria privada proyecta un repunte del 15% en 2010. El principal producto de exportación sigue siendo el t-shirt de algodón y los principales mercados de destino son Estados Unidos y Venezuela.
Este documento presenta un resumen del Tratado de Libre Comercio (TLC) entre Colombia y Estados Unidos, incluyendo sus fundamentos, estructura y proceso de negociación. También describe algunas fortalezas de la estructura productiva del Valle del Cauca, como su alta industrialización y productividad en sectores como químicos, alimentos y bebidas. Finalmente, analiza las implicaciones que el TLC podría tener para la región del Valle del Cauca.
Este documento presenta una entrevista con Axular Etxabe, director general de Faro Spain, sobre los productos y servicios de medición tridimensional portátiles de la compañía para la industria. Etxabe explica que Faro Spain ofrece equipos de medición tridimensional que mejoran los procesos de control de calidad y fabricación y garantizan que los productos finales cumplan con los requisitos de diseño, reduciendo costes. Además, la compañía cuenta con equipos implantados en todo tipo de industrias y empresas de todos los tamaños
El documento describe la situación de la infraestructura en Perú a finales de los años 80 y principios de los 90. En ese entonces, había 186 empresas estatales con 200,000 trabajadores que generaban pérdidas anuales de US$503 millones, equivalentes al 4.1% del PBI. La infraestructura de telecomunicaciones, electricidad, agua y transporte estaba muy deficiente, con solo el 20% de carreteras en buen estado y solo 2 contratos de exploración petrolera.
El documento discute el impacto de la crisis económica global en la agricultura argentina. Propone reducir las retenciones a cero para impulsar el sector agrícola. También analiza las declaraciones de Stephen Wheeler, un economista inglés que asesora al gobierno argentino. Wheeler cree que Argentina tiene una oportunidad para convertirse en un "formidable gigante" basado en la producción de alimentos.
Aplicaciones Informaticas La Crisis Economica Globalvi17
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Este documento presenta el caso de la aerolínea LAN Argentina. Inicialmente, se provee un resumen de los orígenes y expansión de LAN. Luego, se describe la situación actual en la que Aerolíneas Argentinas está expandiendo su red de ventas, dominando casi el 90% del mercado argentino. Finalmente, se incluye un análisis FODA detallado de LAN, resaltando sus fortalezas como su liderazgo en el mercado y alianzas, pero también debilidades como su dependencia a los ciclos económicos.
Grupo Visión México 2030, Ingenieria e innovación, 3 de septiembre 2012CICMoficial
El documento presenta una discusión sobre la ingeniería y la innovación en México. Aborda temas como la competitividad e innovación del país, el desarrollo de tecnología nacional, la calidad del sistema educativo y la situación actual de la ingeniería en México. Argumenta que se necesita una alianza entre universidades, empresas y el gobierno para impulsar la innovación y desarrollo tecnológico, especialmente en áreas como la infraestructura, para promover el crecimiento económico.
Este documento describe la economía de Brasil. Proporciona información sobre el PIB, desempleo, inflación, balanza comercial, importaciones, exportaciones y tasas de riesgo de Brasil. También analiza las ventajas e inconvenientes del entorno empresarial brasileño. Finalmente, concluye que Brasil es un mercado atractivo para la inversión debido a su tamaño, recursos naturales, estabilidad macroeconómica y planes de desarrollo de infraestructura.
Perspectivas de la industria de los Hidrocarburos en VenezuelaNelson Hernandez
Este documento resume el panorama energético venezolano post-elecciones y ofrece recomendaciones para el presupuesto de 2013. Identifica 8 causas de la crisis energética como la incertidumbre jurídica, la fusión de roles en PDVSA, la falta de inversiones y subsidios excesivos. También analiza la producción de petróleo, la demanda mundial, y concluye que se necesitan inversiones de $30,000 millones para el sector eléctrico en los próximos años. Finalmente, propone un nuevo modelo institucional y operacional
El documento habla sobre los cambios en la industria publicitaria de la televisión en España debido al apagón analógico y la crisis económica. Esto ha llevado a una mayor fragmentación del mercado publicitario con la entrada de más canales temáticos en TDT, así como a una subida de precios de los anuncios televisivos del 10% a pesar de la caída de ingresos de los anunciantes. Las marcas de belleza e higiene han superado a los anunciantes de automóviles en inversión publicitaria
El documento describe las características del intercambio comercial entre Perú y Estados Unidos en el marco del TLC. Señala que el comercio entre los dos países ha mostrado signos de recuperación desde la crisis de 2008. Detalla los principales productos de exportación e importación y las rutas de transporte terrestre, marítimo y aéreo utilizadas. También analiza los posibles efectos del TLC en sectores económicos como la agricultura, las mypes y el empleo, así como ventajas y desventajas para los consumidores.
Telefónica es una compañía líder en telecomunicaciones con presencia en Europa y América Latina. El documento describe las principales tendencias de la industria como la adaptación de los clientes a la crisis económica, la innovación tecnológica impulsada por los usuarios y la convergencia entre dispositivos. La estrategia de Telefónica se centra en aprovechar el crecimiento de la banda ancha móvil y fija impulsado por la demanda de contenidos y servicios en múltiples pantallas.
Este documento presenta el caso de LAN Argentina, una aerolínea chilena que ingresó al mercado argentino en 2005. Actualmente Aerolíneas Argentinas domina casi el 90% del mercado. LAN Argentina busca alcanzar entre el 25% y 35% de participación. Con la expansión de Aerolíneas Argentinas, LAN Argentina debe considerar nuevas estrategias comerciales y de marketing para lograr su objetivo, como modernizar su flota, ampliar rutas y trabajar con el gobierno y agencias de viaje.
Las TIC son fundamentales para mejorar la calidad de vida de los ciudadanos. Telefónica busca contribuir a las ciudades digitales proporcionando tecnología de punta, amplia cobertura y disponibilidad de servicios. Sin embargo, requiere la participación del gobierno y ciudadanos para desarrollar aplicaciones que brinden beneficios tangibles como bancarización móvil, seguridad y acceso a información.
Diplomado en Transformación Digital Contact Center Management UB 2019elcontact.com
Programa de estudios del Diplomado en Transformación Digital Contact Center Management de la Universidad de Belgrano, Ciclo 2019
DESTINATARIOS
Egresados del Diplomado en Call y Contact Center Management de las 21 Ediciones cursadas desde el año 2001. Diseñado para; Gerentes, Supervisores, Jefes, Team Leaders, Mandos Medios o Analistas de Contact Centers o bien pertenezcan a áreas relacionadas con el Negocio.
Empresas relacionadas con la provisión de servicios o tecnología que asisten en reconversión de plataformas de gestión para un trazado punta a punta de la gestión profesional de Contact Centers.
La revolución del servicio | Contact Center Managementelcontact.com
Documento sobre la V Jornada Contact Center Management del Diplomado en Call y Contact Center Management - Edición 21 -
Universidad de Belgrano
#JornadaCCM2017
5ta Jornada Abierta - 11 de noviembre de 2017
AUTOR: Lic. Ignacio González Ferro
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Argentina | Diplomado en Call Center & Contact Center Managementelcontact.com
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Solicita más información en http://inscripciones.ub.edu.ar/cursos/elcontact
Lavalle 485 (C1047AAI) Buenos Aires - educacion.continua@ub.edu.ar
The document discusses the trend of "omni-colleagues," where companies are reintegrating human employees into digital customer experiences. Some key points:
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TNS es la agencia de investigación personalizada más grande del mundo, la cual ofrece conocimiento y asesoramiento empresarial basado en investigaciones realizadas a sus clientes para que las empresas puedan tomar decisiones de negocios más eficaces. TNS ofrece un conocimiento de la industria dentro de los diferentes sectores, al ofrecer un producto único que se extiende por toda la gama de temas de marketing y comerciales, especializándose en el desarrollo de productos & innovación, marca & comunicación, administración de accionistas, ventas & compradores e investigación cualitativa. TNS es parte del grupo Kantar
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Mario Mendoza Marichal — Un Líder con Maestría en Políticas Públicas por ...Mario Mendoza Marichal
Mario Mendoza Marichal: Un Líder con Maestría en Políticas Públicas por la Universidad de Chicago
Mario Mendoza Marichal es un profesional destacado en el ámbito de las políticas públicas, con una sólida formación académica y una amplia trayectoria en los sectores público y privado.
Bienvenido al mundo real de la teoría organizacional. La suerte cambiante de Xerox
muestra la teoría organizacional en acción. Los directivos de Xerox estaban muy involucrados en la teoría organizacional cada día de su vida laboral; pero muchos nunca se
dieron cuenta de ello. Los gerentes de la empresa no entendían muy bien la manera en que
la organización se relacionaba con el entorno o cómo debía funcionar internamente. Los
conceptos de la teoría organizacional han ayudado a que Anne Mulcahy y Úrsula analicen
y diagnostiquen lo que sucede, así como los cambios necesarios para que la empresa siga
siendo competitiva. La teoría organizacional proporciona las herramientas para explicar
el declive de Xerox, entender la transformación realizada por Mulcahy y reconocer algunos pasos que Burns pudo tomar para mantener a Xerox competitiva.
Numerosas organizaciones han enfrentado problemas similares. Los directivos de
American Airlines, por ejemplo, que una vez fue la aerolínea más grande de Estados
Unidos, han estado luchando durante los últimos diez años para encontrar la fórmula
adecuada para mantener a la empresa una vez más orgullosa y competitiva. La compañía
matriz de American, AMR Corporation, acumuló $11.6 mil millones en pérdidas de 2001
a 2011 y no ha tenido un año rentable desde 2007.2
O considere los errores organizacionales dramáticos ilustrados por la crisis de 2008 en el sector de la industria hipotecaria
y de las finanzas en los Estados Unidos. Bear Stearns desapareció y Lehman Brothers se
declaró en quiebra. American International Group (AIG) buscó un rescate del gobierno
estadounidense. Otro icono, Merrill Lynch, fue salvado por formar parte de Bank of
America, que ya le había arrebatado al prestamista hipotecario Countrywide Financial
Corporation.3
La crisis de 2008 en el sector financiero de Estados Unidos representó un
cambio y una incertidumbre en una escala sin precedentes, y hasta cierto grado, afectó a
los gerentes en todo tipo de organizaciones e industrias del mundo en los años venideros.
El-Codigo-De-La-Abundancia para todos.pdfAshliMack
Si quieres alcanzar tus sueños y tener el estilo de vida que deseas, es primordial que te comprometas contigo mismo y realices todos los ejercicios que te propongo para recibieron lo que mereces, incluso algunos milagros que no tenías en mente
METODOS DE VALUACIÓN DE INVENTARIOS.pptxBrendaRub1
Los metodos de valuación de inentarios permiten gestionar y evaluar de una manera más eficiente los inventarios a nivel económico, este documento contiene los mas usados y la importancia de conocerlos para poder aplicarlos de la manera mas conveniente en la empresa
El desafío de transformar una Industria con la pasión de la gente - por Daniel Maggi
1. “El desafío de transformar una industria
con la pasión de la gente”
2. Agenda
Contexto y evolución
La industria aérea en Argentina – contexto LAN
Los desafíos y fases de un proceso de transformación
Resultados y aprendizajes
Actualidad
3. 2005: LAN Airlines, crecimiento y rentabilidad sostenida
• Lan Airlines (Chile), opera en Argentina desde 1949
• Segunda línea aérea mas grande de Latinoamérica con
ventas anuales de US$3.500 millones
Ecuador 2002
• Exitosa expansión internacional:
Perú 1998
• Lan Perú: Opera desde1998. con 70% de participación de
mercado
Chile 1949
Chile 929
• Ecuador: Inicia operaciones en 2002. Hoy con 35% de
participación de mercado Argentina 2005
• 13.000 empleados en todo el mundo de los cuales 1.400
en Argentina
Recursos Humanos – Agosto 2009
4. Industria Argentina subdesarrollada, pero con alto potencial de crecimiento
Flota Cabotaje
89
Otras 9
Laer 7
Southern Winds 8
Lapa 24 42
Sol (3)
Viajes al Año / Habitante Andes (2)
7 LAN Argentina
Aerolíneas/
41
Austral 30
10 pax cada 100 hab.
2007 14 pax cada 100 hab. 1998 2008
1998 18 pax cada 100 hab.
18 pax cada 100 hab.
20 pax cada 100 hab.
21 pax cada 100
5. El crecimiento del país no fue acompañado por la industria aérea…
Variaciones desde el 2000
Construcción 49%
Fabricación Automóviles 41%
Transporte Ómnibus Larga Distancia 36%
Plazas Hoteleras * 25%
Establecimientos Hoteleros * 15%
PIB Argentina ** 20%
Oferta Industria
-31%
Aérea de Cabotaje
La oferta del transporte aéreo no ha acompañado el crecimiento del turismo ni
de la economía en general, quedando por debajo de los niveles previos a la
crisis del 2001
* Datos del 2000 al 2005
** Variación PIB Argentina a precios constante en pesos
Fuente: Ministerio de Economía, Comisión Nacional de Regulación del Transporte, Asociación de Hoteles de Turismo, Subsecretaría de Transporte Aerocomercial
6. Ciertos aspectos impiden el desarrollo del sector…
A). REGULATORIOS
A). REGULATORIOS
B). COSTOS
B). COSTOS
Impuestos
Impuestos
Combustibles
Combustibles
Proveedores
Proveedores
monopólicos
monopólicos Repuestos
Repuestos
dolarizados
dolarizados La industria así no
Código Aeronáutico
Código Aeronáutico es rentable y como
obsoleto
obsoleto
consecuencia de
esto, las
C). TARIFAS D). SUBSIDIOS
D). SUBSIDIOS compañías
C). TARIFAS
Reguladas
Reguladas
Desigualdad en la
Desigualdad en la quiebran y
distribución respecto
distribución respecto desaparecen
Actualizaciones
Actualizaciones otras industrias.
otras industrias.
insuficientes
insuficientes
Insuficientes
Insuficientes
No hay inversión
No hay desarrollo de la industria
No se potencia el crecimiento del país
No hay oferta para satisfacer la demanda
7. Ejemplo. Argentina país con más baja tarifa en la región
Tarifa Diferencia El informe de American Express Business
Económica vs. Argentina
(u$s por milla) (u$s por milla)
Travel Monitor (BTM) sostiene que en
Argentina se paga 0,40 dólares por milla en
vuelos domésticos, mientras que el promedio
0,40 -
general de América Latina es de 1,20, tres
1,51 3,8 veces mas alta que Argentina.
0,82 2
0,91 2,2
0,65 1,6
1,83 4,5
0.75 1,8
PROMEDIO 1,20
AMERICA
LATINA
8. La industria aérea en Argentina, una historia de fracasos
Todas las líneas aéreas establecidas han
quebrado o han sido liquidadas
9. Agenda
Contexto y evolución
Los desafíos y fases de un proceso de transformación
El ingreso de LAN Argentina
Visión, Misión y valores
Proyecto Cultura
Resultados y aprendizajes
Actualidad
10. El proyecto de LAN Argentina: Altas expectativas
Objetivos y expectativas del proyecto
Inicio de operaciones en 90 días posterior al acuerdo politico
Altos desafíos de crecimiento
De cero a 70.000 pasajeros al mes en 120 días
30% del mercado doméstico en 18 meses
Convertirse en líder del mercado y 50% de participación en 3 años
Transformar la industria
Recursos Humanos – Agosto 2009
11. Al inicio, las condiciones organizacionales eran complejas
“Fusión de culturas” y “privatización” de la gente ex LAFSA
Absorbe 650 empleados de LAFSA (ex LAPA y DINAR), muchos de ellos con más
de tres años sin trabajar
Incorpora organización de Lan Airlines (450 empleados)
Incorpora mas de 250 empleados externos
Areas en plena formación
Equipo ejecutivo, nuevo en la industria, joven y atraído por desafíos del
proyecto
Modelo de negocio importado desde Chile, no adaptado a la realidad del
contexto local
Recursos Humanos – Agosto 2009
12. No obstante, LAN se veía en
una posición privilegiada
MERCADO MAS ECONOMIA CON
GRANDE DONDE VIENTO DE COLA
OPERA LAN
PROFUNDO CONOCIMIENTO DEL
NEGOCIO
FLOTA MODERNA
MARCA POTENT
APOYO
GUBERNAMENTAL
BASE FINANCIERA
SOLIDA
PROBADO ÉXITO EN
MERCADOS COMPETENCIA DEBIL
DESAFIANTES Recursos Humanos – Agosto 2009
13. Situación 18 meses después…
Sin embargo, el contexto EC RE
ON SU COMBUSTIBLE CON
complicó el proyecto y puso en A L OM LTA PRECIO RECORD
OS ICO DOS
ES S P
riesgo las expectativas de la gente PE EO
RA RE
DO S
S
DEMORA EN LA AMPLIACION
DE BANDAS TARIFARIAS
SERVICIO BAJO NUESTRAS
EXPECTATIVAS
TAMAÑO MENOR AL
ESPERADO
HUELGAS
PERSONAL
DESINFLADO
DIFICULTAD PARA
ENCONTRAR EL
CAMINO
Recursos Humanos – Agosto 2009
14. Situación 18 meses después…
Las altas expectativas de un grupo se
habían incumplido…
• Anhelo largamente esperado convertido en un
proyecto de alta complejidad
• Expectativas de desarrollo personal inciertas
• Situación gremial incomoda
• Perdida del “ambiente familiar”. “Invasión” de la
empresa por las demás poblaciones
• Bajo nivel de identificación con el proyecto
Empleado Lan Airlines
15. Situación 18 meses después…
… y para el otro, sus temores parecían
hacerse realidad
• La visión es irrealista. No es posible
transformar la industria
• Forma de trabajo de Lan muy distinta con
resultados similares a empresas que habían
sucumbido
• Estabilidad laboral nuevamente incierta
• Percepcion de poco etendimiento de sus
expectativas y necesidades
• Bajo nivel de identificación con el proyecto y
sus objetivos Empleado ex LAFSA
16. Situación 18 meses después…
El equipo ejecutivo sentía el desgaste y
la presión
• Baja conexión con la realidad. La misma
ejecución sin adaptación al entorno
•Poca capacidad de autocritica
•Sin sensibilidad para escuchar y entender
a la organización
•Equipo frustrado y desgastado
•No podía poner la cara frente a la
organizacion por no poder sostener la
promesa
17. El climax y el inicio del proceso de cambio desde adentro
El arribo de la crisis: El paro (mayo 2007)
Esto gatilla cambios en el approach del equipo directivo
Inicio de reflexión mas profunda sobre la direccion del proyecto y las
necesidades de cambios
¿Era la visión irrealista? Reafirmarla con convicción. Mirar los logros intermedios
Aprender a escuchar a la organización y a comunicarse con ella
Identificar los liderazgos transversales y los agentes de cambio
Unir los objetivos del proyecto con las expectativas de la gente. Aprender a
encontrar el beneficio común
18. EL DILEMA
Cómo crecer y obtener resultados sostenibles de negocio
cuando la complejidad del contexto y las expectativas de
todos los involucrados (accionistas- cliente- gente) se
hacen cada día, más difíciles de articular
19. EL DILEMA
Contexto Síntomas
Brechas significativas entre los
Brechas significativas entre los
planes estratégicos yyla capacidad de
planes estratégicos la capacidad de
Incremento de la
Incremento de la ejecución
ejecución
Velocidad
Velocidad Un marcado énfasis en el ¨hacer¨ yy
Un marcado énfasis en el ¨hacer¨
en el corto plazo
en el corto plazo
y de la
y de la
Complejidad Pérdida de perspectiva yysentido
Pérdida de perspectiva sentido
Complejidad
Desgaste, cansancio, descreimiento
Desgaste, cansancio, descreimiento
20. Un enfoque integrado de transformación
SER HACER TENER
Valor
Valor
Estrategia --- Objetivos Para el
Para el
accionista
accionista
Visión
Experiencia
Experiencia
Valores Misión Valor para el SUSTENTA-
Valores Propuesta de valor --- Oferta Valor para el
cliente BILIDAD
cliente
Valor
Valor
Contribución Para la
Involucración Para la
gente
gente
21. Un enfoque integrado de transformación
Objetivo
Consolidar una única organización, alineada en una visión
común y con una cultura de gestión que apoye el
crecimiento y la diferenciación
El desafío es constituir una cultura consistente en torno a 3
pilares del negocio:
Seguridad
Eficiencia
Servicio
22. Fases del proceso
Fase 1 Fase 2 Fase 3
Rumbo Contribución Consolidación
Definir el rumbo, generar Desarrollar la madurez Asegurar capacidad de
sentido de dirección y organizacional para liderazgo distribuida
perspectiva gestionar el cambio y
Modelar nuevos
enfocarse en el valor
Comprometer a toda la comportamientos y
organización con el Integrar las contribuciones capacidades para crecer
proyecto en la cadena de valor para sustentando las ventajas
crear una experiencia única competitivas
Poner al cliente como
para el cliente
centro del valor Incrementar la cultura de
Fortalecer los vínculos y la cliente y servicio en toda la
Inspirar, generar motivación
apropiación personal del organización.
y energía positiva para
proyecto
crear el futuro
23. Implementación del Cambio Cultural
1- CREAR PERSPECTIVA, CONFIANZA Y COMPROMISO – FOCO EJECUTIVOS Producto:
Creación de Misión, Visión y valores LAN ARGENTINA. Misión
Visión
Inspirar detrás de una Visión-Propósito-Valores compartidos
Valores
Asegurar la comprensión del rumbo y la intención estratégica. LAN ARG
2- MODELAR LA CULTURA. FORTALECER LA ENTREGA DE VALOR – FOCO LÍDERES
Producto:
Fortalecer la trama interna de relación, valores y comportamientos deseados.
Contribución
Taller 1: Taller 2: Por área
Visión y Estrategia Cía. Contribución, Visión y Valores Visión
Manejo del Cambio y la Transición por Área
Valores
Clarificar contribuciones y optimizar intercambios en la cadena de valor Clientes
3- CONSOLIDAR UNA UNICA ORGANIZACIÓN – FOCO TODOS
Expansión a toda la organización de las habilidades y comportamientos que Producto:
sustenten la cultura. Consolidación
Taller base: contribución
Visión y Estrategia Cía. por área
Manejo del Cambio y la Transición. Visión
Contribución, Visión y Valores por Área Valores
Clientes
Liderazgo distribuido y consistente
Performance Management incorporado a la cultura de gestión. Consolidación
Equipo
Taller 1: Taller 2: Líderes
Liderazgo y comunicación Coaching
24. Implementación del Cambio Cultural
Visión LAN Holding:
Ser una de las diez mejores líneas aéreas del mundo.
Visión LAN Argentina:
Transformar la manera de volar liderando la industria argentina con la
pasión de nuestra gente
Misión LAN Argentina:
acercamos a la gente y conectarnos negocios
innovando para crear una experiencia de viaje
segura, cálida, fácil y confiable.
25. Implementación del Cambio Cultural
Valores
• Definen la cultura.
• Guían los criterios
para la toma
• de decisiones.
• Un valor existe si se
actúa
consistentemente en
lo cotidiano.
26. Implementación del Cambio Cultural
Ejemplos :
• Políticas y estándares de seguridad para 0
accidentes definidos para cada área.
• Certificación IOSA
• Exitosa auditoria en plan de respuesta en la
emergencia
• Implementación del Sistema “MRO”
• Política de prevención en alcohol y drogas
• Buzón ubicado en toda la compañía para
denunciar eventos que afecten la seguridad
• Programa Factores Humanos en Seguridad
27. Implementación Cultura
Ejemplos
• Fuerte inversión en capacitación técnica y
transversal
• Programa de Formación de Instructores
• Reconocimiento: Actitud LAN
• Gestión del desempeño basado en acuerdos
sobre metas desafiantes
• Programas de Movilidad Interna
• Programa de Formación de Líderes en alianza
con la Universidad de San Andrés.
• Encuesta de Satisfacción del Cliente Interno.
28. Implementación del Cambio Cultural
Ejemplos
• Flota más eficiente
• TAT más cortos
• Web check in
• SMS 40800
• Lan.com
• Vuelos Rojos
• Operativos arándanos y suministros a terminales
automotrices
• Exitoso envío del INCUCAI a través de LAN Cargo
en el tramo NQN-BUE
29. Implementación del Cambio Cultural
Ejemplos
• Cumplimiento de los estándares de servicio.
Los “intransables”. Nuevo Propósito de
Servicio.
• Colaboración y acuerdos inter-áreas
• Nuevo programa de Inducción. Kit de
bienvenida.
• Encuesta de clima
•Celebraciones de hitos, aniversarios etc.
• Campañas solidarias: "Todos Podemos Volar",
"Un techo para mi país“
31. Aprendizajes
Aprendimos a “frenar la pelota”, hacer un diagnóstico y cuestionarnos.
Aceptar la necesidad de iniciar un ciclo de cambio nuevo, dejando atrás
un modelo exitoso meramente basado en procesos (corto plazo),
poniendo foco en las personas.
Los procesos de cambio en personas no son inmediatos y que
requieren de un compromiso de involucramiento personal desde la
conducción.
Erradicar la sensación constante de flagelo.
Aprendimos a anticiparnos al impacto de nuestras decisiones en las
personas.
Acercar e involucrar a las personas para que se puedan abrir a la
escucha.
32. Aprendizajes
Hemos logrado buenos avances en la
concreción de nuestra visión
• Ofrecemos un servicio consistente basado en nuestros 3 pilares:
Seguridad, Eficiencia, Servicio
Transformar la manera de volar, e
• Hemos logrado cambios regulatorios impositivos nunca conseguidos en
el pasado
liderando la •industria proyectos novedosos que agragan valor al pasajero
Implementamos argentina
(Lan.com, check-in web)
con la pasión deaños somos una genteempresas mas admiradas de la
•En solo 5 nuestra de las 14
Argentina • Primeros en lograr certificación IOSA
• Primera línea aéra argentina en integrar una alanza: Oneworld
• Mejora en el clima laboral
• Lan Elegida Mejor Aerolínea de Centro y Sudamérica por Global
Traveler (Mar 08)
• 2006: +10 ptos netos
• 2007: +40 ptos netos•Duplicamos nuestro market share en 12 meses
• Involucramiento de roles intermedios en el desarrollo de muchas iniciativas de
cambio
•Enrolada gente voluntaria para las contingencias
•Mas de 20% de la población participa voluntariamente en proyectos de RSE
34. Agenda
Contexto y evolución
Los desafíos y fases de un proceso de transformación
Resultados y aprendizajes
Actualidad
Conectados – nueva etapa
35. GESTIÓN DE El cambio cultural evoluciona hacia una nueva etapa…
RECURSOS HUMANOS
URA OS
PROYECTO CULT CONECTAD
2009
VIVIR, HACER
•Ejercer capacidad de Liderazgo
2007- 2008 CONTRIBUCIÓN distribuida para :
2006 •Alineamiento de toda la organización •Asegurar el compromiso y la contribució
RUMBO detrás de la visión, misión y valores. individual
•Definición Visión, Misión y • Apropiación personal del proyecto.
Valores. •Fortalecer el liderazgo para el crecimiento
• Fortalecer las estructuras y •Incrementar la cultura de cliente y
•Lanzamiento Comunicacional capacidades de las áreas para soportar
a toda la Organización de M/ V servicio en toda la organización
el crecimiento
y Valores
• Eficiencia Operacional
•Alineamiento de los Mandos
Medios con el Proyecto.
Sentido de Dirección Fortalecimiento del Liderazgo Modelación del comportamiento
Credibilidad - Confianza Contribución personal y grupal Delegación y autonomía
• Taller Fundacional con • Formación de Facilitadores • Feedback 360 para mandos medios
ACCIONES
Directores y Gerentes. • Resolver temas “higiénicos” del Proyecto
• Talleres de Cultura para toda la base
• Talleres con Mandos Medios Cultura
• Capacitación en Liderazgo de la
transición y Coaching MM y Gerentes • Implementar código de conducta
• Feedback 360°para Ejecutivos • Implementar Propósito de Servicio (CE)
• Integración interfuncional (CI)
36. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Conectados – 3 pilares fundamentales
3 pilares fundamentales….
1 • Consolidar ciclo de credibilidad y confianza
Compromiso y
• Asegurar el protagonismo de las bases a
través de trasladar comportamientos y valores
Contribución a la acción
• Formar ejecutivos capaces de liderar
2 eficientemente a sus equipos y la relación con el
Liderazgo entorno, modelando valores desde la acción
• Formar mandos medios capaces de manejarse
para el Crecimiento con autonomía, apropiándose de la gestión del
clima, talento y comportamiento de sus equipos
3 • Incrementar nuestra capacidad para poder
Cultura de Cliente exceder las expectativas de nuestros clientes
(internos y externos)
interno/externo y Servicio • Profundizar la integración y el trabajo en equipo
que da sentido y foco a nuestro trabajo diario
37. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
RELACIONES PLANIFICACIÓN
LABORALES DE RR.HH.
COMPENSACIONES
y BENEFICIOS DESARROLLO
CAPACITACION
ADMINISTRACIÓN
y PAYROLL SELECCION
38. 1 MI PROPIO ENTENDIMIENTO
2 MODELO OBSERVADO
3 QUE ESPERA LAN
FUNDAMENTO Cada persona elabora su propio El propio liderazgo se ve Es la declaración formal del la
entendimiento del rol del líder, influenciado por el liderazgo que se compañía del liderazgo que espera
desde su historia, creencias, valida como el liderazgo efectivo al (Valores LAN / Desafíos por nivel)
valores, etc. interior de la organización (Role
Modeling).
PRÁCTICAS
39. 4 Un líder LAN, es aquel que pone énfasis en la GESTION DE RESULTADOS, entendiendo que para poder obtener
resultados es crítico una adecuada GESTION DE PERSONAS y esto ocurre en un CONTEXTO determinado, que
también debe gestionarse. Aspiramos a un LIDERAZGO BALANCEADO que implica un buen desarrollo en los tres
ámbitos de acción de un líder (Resultados, Personas y Contexto).
40. 5°Liderazgo para el cambio: dirigir a las personas en la búsqueda de
nuevas metas y hacia el mejoramiento en su desempeño. Para esto,
desarrolla una perspectiva estratégica, promueve el cambio y conecta al
grupo con el mundo externo.
1°Carácter: es el pilar central de la
efectividad como líder. Entre más honesto y
claro sea la persona, tendrá más estima y
respeto por parte de sus compañeros y
colaboradores.
3°Enfoque en resultados: es la 4°Habilidades interpersonales: un
capacidad de estar motivado por los líder extraordinario debe tener una
resultados, establecer metas comunicación convincente y prolífica,
exigentes y tomar la iniciativa. Para que inspire y motive a otros a lograr un
ser un líder extraordinario debe alto desempeño, a colaborar con otras
producir resultados equilibrados y personas y a incrementar el trabajo en
sostenidos. equipo. Esta es la forma como el grupo
conoce el carácter del líder..
2°Capacidad personal: hace referencia a las habilidades
emocionales y técnicas de un líder. Esta fortaleza incluye las
aptitudes relacionadas con el direccionamiento estratégico, la
capacidad para resolver los problemas adecuadamente, el manejo
de las relaciones con el equipo de trabajo, el poder de innovación y
el aprendizaje y la resistencia emocional, entre otras.
Referencia: 5 fortalezas que diferencian a los líderes promedio de los excelentes (Zenger).
42. SOMOS LA OCTAVA AEROLINEA EN VALOR DE MERCADO –
MKT CAP 6,2 BUS$
Abril 2010
BUS$
Crecimiento
Anual (%)
42 OUTING RECURSOS HUMANOS 09 de junio de 2010
43. LA TERCERA EN MARGEN DE RENTABILIDAD
EBITDAR Margin Industry comparison
30%
2 6 ,2 %
25% 2 2 ,5 % 2 2 ,9 %
2 0 ,4 %
19 ,0 %
20%
Ebitdar Mg. (%)
14 ,4 % 14 ,8 %
15%
11,5 %
9 ,2 % 9 ,6 %
10% 8 ,6 %
6 ,2 % 6 ,3 %
3 ,9 % 3 ,9 % 4 ,5 %
5% 3 ,4 %
0%
h
a
an
L
ir
an
e
LM
pa
N
s
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D
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Br
Ko
Ry
in
Je
U
AF
ng
Am
Ai
ut
nt
Si
So
S
Co
U
Source: Companies. Information for LTM September 09.
43 OUTING RECURSOS HUMANOS 09 de junio de 2010
44. LA PREFERENCIA DE LOS PASAJEROS HA PERMITIDO QUE
LAN GANE UN GAP DE COMPETITIVIDAD VS AR Y VARIOS
RECONOCIMIENTOS PÚBLICOS
Competitive Revenue Gap *
% gap in revenue/ask vs. AA
26%
10%
Competitive LAN la
aerolínea #1
Revenue Gap -16%
-28%
-33%
2005 2006 2007 2008 2009
* % RASK difference in Bs As – Córdoba, Argentina´s main market
1# aerolínea
1# aerolínea doméstica
3# international
2009: # 14
2008: #43
2007: #74
OUTING RECURSOS HUMANOS 09 de junio de 2010
45. RANKING GENERAL – Top 100
¿CUALES SON LAS MEJORES EMPRESAS DE LA ARGENTINA?
’09 ’10 TOP 15
1 1= ARCOR
2 2= COCA COLA
4 3 UNILEVER
3 4 ORG. TECHINT
100 100,00
7 5 MASTELLONE HNOS
5 6 YPF
6 7 AMERICAN EXPRESS
80 8 8= QUILMES
10 9 VOLKSWAGEN
12 10 SANTANDER RIO
60 13 11 FORD
15 12 SHELL
9 13 MOLINOS RIO DE LA PLATA
39,09
17 14 LAN
40 34,00
32,00 11 15 PROCTER & GAMBLE
GANA
20 13,59 13,19 12,72 10,16 3 lugares
10,41 10,35 8,88
6,61 6,52 5,58 5,48
0
Total de posiciones del ranking 177
Base: Total de entrevistados (200 casos)
45 OUTING RECURSOS HUMANOS 09 de junio de 2010
47. NOS HA IDO BIEN!
CRECIMIENTO COMPAÑÍA CLIMA ORGANIZACIONAL SEGURIDAD
Crecimiento: 20% /año Satisfacción neta (Cero Accidentes)
Nuevas rutas 2004: 30%
Ampliando países 2009: 53%
47 OUTING RECURSOS HUMANOS 09 de junio de 2010
48. NOS HA IDO BIEN!
USD 6 BILLION EMPRESA MÁS ADMIRADA PREMIOS SERVICIO
Precio de la acción en su máximo Premio liderazgo ejecutivo 2009 Mejor línea aérea de LA
histórico (Best Airline CEO) Mejor aerolínea Centro y
Sudamérica
48 OUTING RECURSOS HUMANOS 09 de junio de 2010
49. UN CONTEXTO MÁS EXIGENTE - COMPETIDORES
COPA AEROLÍNEAS ARGENTINAS
Crecimiento: 15% /año Primero en operar en Aeroparque
Nº1 en Ebitdar del mundo - Buenos Aires
49 OUTING RECURSOS HUMANOS 09 de junio de 2010
50. UN CONTEXTO MÁS EXIGENTE - CLIENTES
CLIENTES DEMANDANDO MÁS Y MEJORES SERVICIOS
50 OUTING RECURSOS HUMANOS 09 de junio de 2010
51. UN CONTEXTO MÁS EXIGENTE - COMUNIDADES
COMUNIDADES MÁS ALERTAS A LA POSICIÓN DOMINANTE DE LAS EMPRESAS
51 OUTING RECURSOS HUMANOS 09 de junio de 2010
52. GRANDES DESAFÍOS
SER UNA DE LAS 10 SER LOS MEJORES EN LO MEJOR DE NOSOTROS
MEJORES LÍNEAS ÁREAS DEL SERVICIO DE LA REGIÓN CLIENTES NOS PREFIERAN
MUNDO NOS ENCANTE TRABAJAR
52 OUTING RECURSOS HUMANOS 09 de junio de 2010
53. NECESITAMOS DAR UN PASO
MÁS ALLÁ ...
ASEGURAR
1 IMPECABILIDAD EN EL
SERVICIO
54. SATISFACCIÓN
EJECUCIÓN
• CERRAR BRECHAS EN LA EJECUCIÓN
55. • CORREMOS EL
PERO NO TODO PUEDE SER EJECUCIÓN... RIESGO DE PERDER
ESPONTANEIDAD
56. NECESITAMOS DAR UN PASO
MÁS ALLÁ...
ASEGURAR LA CONEXIÓN
AFECTIVA CON
2
NUESTROS CLIENTES
57. Nuestro Camino hacia una Cultura de Servicios…
TOP 10 Mundo
Visión
Visión (muy ambiciosa)
(muy ambiciosa) TRANSFORMAR industria Argentina
Valores
Valores (cada vez más consolidados)
(cada vez más consolidados)
Seguridad Superación Eficiencia Calidez
Objetivos
(desafiantes)
Clima Laboral: 50% Puntualidad: 90% Satisfacción Paxs: 65%
Nuestra Experiencia de Viaje
Experiencia de Viaje Confiable
Contribución
((UNICA en Sudamérica))
UNICA en Sudamérica Encantadora
Clase Mundial Consistente Excede Vinculo
(detalles) (transversal) Expectativas Emocional
Impulso
Impulso
Consolidación
Consolidación Cultura de
Cultura de Cierre brechas
Cierre brechas
Satisfacción Paxs Argentina Calidad y
Calidad y
Excelencia
Excelencia Servicio en
Servicio en y “Toques” que
y “Toques” que Mejora
Mejora
Operacional
Operacional nuestro ADN
nuestro ADN sorprendan
sorprendan Continua
Continua
Claves e
Claves e
OTP/Causa Raíz
WoW
COPA Intransables AVIANCA – TACA
Intransables AEROLÍNEAS ARGENTINAS NUESTROS CLIENTES
CCP/Service Recovery
Crecimiento: 15% /año
IOSA/ISAGO/FFHH Ventas >USD 2 billion Apoyo del Estado (US$ 500 M) Memoria Selectiva
Nº1 en Ebitdar del mundo Claves Servicio (transversales)
IFE/Cabina 5 Prioridad en ATOs Nuevas demandas
129 aviones
Bajo
Intransables Primero regional desde AEP
Tips de cómomillones PAX
18
58. Nuestro Camino hacia una Cultura de Servicios…
TOP 10 Mundo
Visión
Visión (muy ambiciosa)
(muy ambiciosa) TRANSFORMAR industria Argentina
Valores
Valores (cada vez más consolidados)
(cada vez más consolidados)
Seguridad Superación Eficiencia Calidez
Objetivos
(desafiantes)
Clima Laboral: 50% Puntualidad: 90% Satisfacción Paxs: 65%
Nuestra Experiencia de Viaje
Experiencia de Viaje Confiable
Contribución
((UNICA en Sudamérica))
UNICA en Sudamérica Encantadora
Clase Mundial Consistente Excede Vinculo
(detalles) (transversal) Expectativas Emocional
Impulso
Impulso
Consolidación
Consolidación Cultura de
Cultura de Cierre brechas
Cierre brechas Calidad y
Calidad y
Excelencia
Excelencia Servicio en
Servicio en y “Toques” que
y “Toques” que Mejora
Mejora
Operacional
Operacional nuestro ADN
nuestro ADN sorprendan
sorprendan Continua
Continua
Claves e
Claves e
Intransables
Intransables Propósito de
Propósito de
Servicio
Servicio
5 Claves Servicio
Intransables “Somos Personas
Tips de cómo Cuidando Personas”
59. Nuestro Camino hacia una Cultura de Servicios…
TOP 10 Mundo
Visión
Visión (muy ambiciosa)
(muy ambiciosa) TRANSFORMAR industria Argentina
Valores
Valores (cada vez más consolidados)
(cada vez más consolidados)
Seguridad Superación Eficiencia Calidez
Objetivos
(desafiantes)
Clima Laboral: 50% Puntualidad: 90% Satisfacción Paxs: 65%
Nuestra Experiencia de Viaje
Experiencia de Viaje Confiable
Contribución
((UNICA en Sudamérica))
UNICA en Sudamérica Encantadora
Clase Mundial Consistente Excede Vinculo
(detalles) (transversal) Expectativas Emocional
Impulso
Impulso
Consolidación
Consolidación Cultura de
Cultura de Cierre brechas
Cierre brechas Calidad y
Calidad y
Excelencia
Excelencia Servicio en
Servicio en y “Toques” que
y “Toques” que Mejora
Mejora
Operacional
Operacional nuestro ADN
nuestro ADN sorprendan
sorprendan Continua
Continua
Claves e
Claves e
Intransables
Intransables Propósito de
Propósito de
Servicio
Servicio Organización y
Organización y
Procesos
Procesos
5 Claves Servicio
Intransables “Somos Personas
Tips de cómo Cuidando Personas”
60. Nuestro Camino hacia una Cultura de Servicios…
Organización y Procesos
Punto en Contacto: Lideres en la Operación:
Agentes CC, CTO y ATO / TCs Supervisores CC, CTO, ATO / JSB
Selección Desarrollo Ascensos Desarrollo
Capacitación Técnica Capacitación Técnica
y de Servicios Movilidades y de Servicios
ADN de Servicio
ADN de Servicio
Compensaciones
Reconocimiento
Marketing Interno y Comunicaciones
Iniciativas de Clima
Iniciativas de Integración
Organización – estructura, dinámica/roles…
Cuestiones Higiénicas
Uniformes, Payroll, Infraestructura, etc.
61. Nuestro Camino hacia una Cultura de Servicios…
TOP 10 Mundo
Visión
Visión (muy ambiciosa)
(muy ambiciosa) TRANSFORMAR industria Argentina
Valores
Valores (cada vez más consolidados)
(cada vez más consolidados)
Seguridad Superación Eficiencia Calidez
Objetivos
(desafiantes)
Clima Laboral: 50% Puntualidad: 90% Satisfacción Paxs: 65% Re-compra (fidelidad)
Recomendación
Nuestra
Contribución
Experiencia de Viaje
Experiencia de Viaje
((UNICA en Sudamérica))
UNICA en Sudamérica
Confiable
Encantadora
+
Desarrollo Profesional
Realización Personal
Clase Mundial Consistente Excede Vinculo • Vocación Servicio
(detalles) (transversal) Expectativas Emocional • Sueños Personas
Gran Ambiente
Impulso
Impulso Trabajo
Consolidación
Consolidación Cultura de
Cultura de Cierre brechas
Cierre brechas Calidad y
Calidad y Sentirse Orgulloso
Excelencia Servicio en y “Toques” que
Excelencia
Operacional
Operacional
Servicio en
nuestro ADN
nuestro ADN
y “Toques” que
sorprendan
sorprendan
Mejora
Mejora
Continua
Continua
+
Impacto en
Comunidad
Claves e
Claves e
Intransables
Intransables Propósito de
Propósito de
Servicio
Servicio Organización y
Organización y
Procesos
Procesos
5 Claves Servicio
Intransables “Somos Personas
Tips de cómo Cuidando Personas”