El documento trata sobre la importancia de la institucionalización y el liderazgo para gestionar el crecimiento de las empresas familiares. Presenta estadísticas sobre la participación y expectativa de vida de las empresas familiares en diferentes países. Explica que solo el 30% de las empresas familiares sobreviven la transición generacional y solo el 10% logran mantenerse a largo plazo.

1. Liderazgo e Institucionalización Una Transición Clave para Gestionar el Crecimiento

3. Participación y contribución de la EF PAISES EF PBI EMPLEO Alemania 90% 90% 75% España 75% 70% 80% Estados Unidos 90% 40% 42% Inglaterra 75% 60% 50% Italia 85% 70% 65% Suecia 80% 60% 75% Suiza 95% 85% 70% Argentina 80% 60% 70% Chile 65% 60% 55% México 80% 65% 60% En el Mundo 60-70% 40-60% 50-60% Fuente: Escuela de Negocios ( Universidad de los Andes, Santiago- Chile ); La Caixa ( Caja de ahorros y pensiones, Barcelona-España ); Instituto de la Empresa Familiar ( España ); Banco Interamericano de Desarrollo ( Informe de Empresas )

4. Expectativa de vida de la EF PAISES MENOR A 10 AÑOS 1ra GENERACION 2da GENERACION USA 40% 40% 12% Canadá 35% 30% 10% Reino Unido ND 24% 14% España ND 30% 12% México 40% 40% 4% Argentina 50% 30% 5% Fuente: Escuela de Negocios ( Universidad de los Andes, Santiago- Chile ); La Caixa ( Caja de ahorros y pensiones, Barcelona-España ); Instituto de la Empresa Familiar ( España ); Banco Interamericano de Desarrollo ( Informe de Empresas )

8. Análisis de Caso Los Vittelli “¿Una cuestión de negocios?”

10. Dos Sistemas Relacionales FAMILIA NEGOCIOS ÓRDENES DE RELACIÓN

16. Clasificación de los Negocios Familiares SUSTENTABILIDAD DUDOSA DECADENTES REGRESIVAS VISIONARIAS INTERÉS CENTRADO EN LA FAMILIA INTERÉS CENTRADO EN EL NEGOCIO

19. PROMUEVEN UN SISTEMA DE ÉXITO SOSTENIBLE ¿Qué hacen las Empresas Familiares Visionarias?

20. La Empresa Familiar integrada por tres subsistemas PROPIEDAD GESTIÓN FAMILIA

24. Se trata de la modalidad en la que se ejercerá el Gobierno de la empresa. Esta modalidad deberá ser funcional al desarrollo del negocio. Modelo de Gobierno

25. Modelos de Gobierno Demora por aprendizaje Aumenta la capacidad de análisis y decisión CONSENSO Fragilidad interna y externa Homogeneidad de criterios FALSO CONSENSO O CESIÓN Fragilidad interna y externa Rapidez de decisión IMPERIO O DOMINACIÓN DEBILIDAD FORTALEZA MODELO

27. Es el proceso de ordenamiento por medio del cual la empresa desarrolla procedimientos que le permiten planificar, controlar y evaluar el desarrollo del negocio. Profesionalización

31. Es el proceso por el cual (1) se prepara a las nuevas generaciones para asumir responsabilidades de conducción del negocio; (2) se transfiere progresiva y armónicamente el comando de la compañía Sucesión

32. Análisis de Caso Gladiador “La sucesión de un emperador excepcional” Una escena arquetípica que se repite como el tiempo circular de Jorge Luis Borges

35. Dispersión del Paquete Accionario No trabaja en la EF Trabaja en la EF

36. ( A ) Las cuestiones cotidianas frecuentemente adquieren prioridad sobre los temas estratégicos. ( B ) El proceso sucesorio nos pone en contacto con la idea de la finitud de la vida humana. ( C) A la mayoría de las personas exitosas no le agrada ser reemplazados en el poder. Algunas razones del fracaso arquetípico del proceso sucesorio

37. ( D ) La elección de un sucesor implica en sí misma la resolución de un conflicto intra e interpersonal. ( D1 ) Abrir la conversación acerca del futuro de la familia luego de la muerte (en especial si se trata de economía y finanzas) es considerado de mal gusto o tabú. ( D2 ) No dejar todo librado a la buena voluntad de los herederos suele ser interpretado como “falta de confianza”.

38. ( D3 ) El principio de la igualdad entre los hijos suele oponerse a la elección del más adecuado (y esto último suele confundirse con favoritismo o falta de amor). ( D4 ) El proceso sucesorio pone a prueba el grado de respeto mutuo, de tolerancia, de confianza, la madurez emocional y los valores de la familia.

39. ( A ) El conductor a cargo debe comprometerse a desarrollar una estrategia de sucesión que contemple aspectos del negocio como aspectos personales. ( B ) El proceso sucesorio debe convertirse en un Proyecto compartido, no en un acto secreto ni solitario. ( C ) Integrar un facilitador externo a la familia y a la empresa. ( D ) Discutir acerca de todos los detalles para evitar confusiones o falsas expectativas respecto de roles, salarios, responsabilidades, métodos de calificación y desarrollo. Algunas Recomendaciones Para Lograr Una Sucesión Exitosa

40. ( E ) El o los posibles sucesores tengan experiencia laboral fuera de la empresa y lejos de la influencia de la familia. ( F ) Vincularse con colegas que estén transitando el proceso sucesorio y con quienes sea posible compartir experiencias, dudas o criterios. ( G ) En todos los casos en que sea posible, conformar un Parlamento Familiar con todos aquellos que de manera directa o indirecta se vean afectados por el proceso sucesorio y sus consecuencias.

41. Conclusión Premisa 1 : Planificar la sucesión es una prioridad estratégica en la Empresa Familiar (aún cuando llegue a venderse) Premisa 2 : La sucesión de la Empresa Familiar es un proceso que dura varios años, no es un evento puntual.

42. Protocolo Familiar Legislación Familiar

43. Las Conversaciones Recurrentes tienen la estructura de los ICEBERGS NEGOCIO FAMILIA SUCESIÓN PROPIEDAD GESTIÓN

52. ¡Muchas Gracias! www.clubfamilia.com.ar http://blog.negociosfamiliares.com.ar/ [email_address]