Empresas familiares Lectura 3

Materia: EMPRESAS FAMILIARES
Profesor: Roberto Bazán
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LA SUCESIÓN EN LAS EMPRESAS FAMILIARES
1.- Cómo afrontar el relevo generacional
José Trecet afirma que uno de los mayores retos de la empresa familiar es afrontar el
reto del relevo generacional. Está en juego la supervivencia de la propia pyme y pese
a todo no son muchas las que realmente han planeado ese momento. De hecho, es
uno de sus principales carencias.
La falta de previsión por una parte y la negativa de los propios empresarios a dejar su
puesto de trabajo se encuentran entre los principales motivos de quesean pocas las
compañías, independientemente de su tamaño. En este sentido, cabe recordar como
algunos de los mandatarios de empresas familiares más grandes y de mayor éxito del
mundo continúan al frente de sus compañías pese a que la siguiente generación ya
aguarda en la antesala.
Si estos gurues empresariales tienen sus dudas para ser sucedidos (ó para decir mas
claro para dejar el lugar a un sucesor), ¿cómo no va a tenerlas el pequeño y mediano
empresario?
Como veremos a lo largo de la temática comprendida en esta unidad, en las empresas
familiares se plantean algunas paradojas que el tiempo no las puede aclarar, solo la
anticipación y la planificación para resolver las cuestiones obvias del futuro inmediato y
trascendente pueden lograrlo.
Algunas paradojas de las empresas familiares frente a la sucesión:
Dichos del empresario en el mando actual:
“Ya es hora de dejar la empresa en manos de los hijos pero no los quiero dejar
solos”
“Jamás voy a poder dejar de trabajar en la empresa, los hijos no le ponen las
ganas que le pongo yo y mi gente”
“No puedo entender que mis hijos no quieran hacerse cargo de la empresa”
“Es imposible que te escuchen los mas jóvenes”
Dichos de los posibles sucesores familiares
“Va a ser imposible trabajar con papá y el tío; se creen que la saben a todas”
“Apenas se vaya el viejo, voy a poder hacer lo que tengo pensado, pero
mientras el esté, es imposible”

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“Yo soy el mejor sucesor para la empresa, supero claramente a mis hermanos”
“No hay forma de que te escuchen una nueva idea”
Estas y muchas mas paradojas encierran en si mismas respuestas o posibles
soluciones a situaciones de tanta complejidad que en el futuro pueden llevar a la
discontinuidad de la empresa e incluso de la familia, en sus vínculos.
2.- Subsistencia de una empresa familiar
Los desafíos competitivos de las empresas familiares son cada vez más complejos, al
igual que el resto de las empresas. Pero son aquellas quienes tienen una doble tarea.
Además de competir, lo que conlleva a profesionalizar y modernizar de manera
permanente la gestión, los sistemas, la producción, los servicios, etc. deben prestar
atención al frente interno, dicho esto no como una instancia negativa, por el contrario
como un factor que debe colaborar en el engrandecimiento de la empresa. Ese frente
interno está conformado por los miembros de la familia que trabajan en la empresa,
quienes tienen aspiraciones de hacerlo, quienes no tienen interés en incorporarse, los
que están, los que vendrán y los que pueden dejar de estar.
Parece un juego de palabras pero si siguen con alguna atención lo expuesto
encontrarán ustedes los factores que Tagiuri y Davis exponen en su modelo de los tres
círculos y sobre los cuales me permito agregar por imperio de las circunstancias, “los
que pueden dejar de estar”.
Como se ha expuesto anteriormente, en general las causas de la discontinuidad de las
empresas familiares en el mundo, en muy pocos casos es atribuible al negocio mismo
(alrededor de un 25% de los casos). Esto puede ser atribuible a la impericia de los
managers, los desaciertos en la lectura de la realidad y las perspectivas, la
complicidad del éxito que generalmente lleva al fracaso a las empresas que asumen
que dura para siempre; o a cambios dramáticos en las condiciones globales o macro
de la economía y la política. En síntesis, es baja la participación de variables o factores
exógenos, en la discontinuidad o complejidad de la continuidad de las empresas
familiares.
Descartado este mínimo porcentaje, cuál es entonces la causa que engrosa la
estadística mundial de discontinuidad de estas empresas?
Para aportar una idea de respuesta un tanto facilista, pero que pretende ser
extremadamente gráfica; se puede afirmar que las causas están en las personas –
empresarios, familiares, directivos –, las relaciones entre ellos y las perspectivas
individuales o grupales.
Posiblemente cuando todos aquellos que son parte de una familia empresaria no
entienden y adhieren al concepto vital de la “trascendencia empresaria y familiar” se
pone en peligro la continuidad con el menor numero de imprevistos. Esta
trascendencia es en gran medida la generadora de muchas de las ventajas
competitivas o comparativas que las sociedades de capital no pueden aprovechar.

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Entre las fortalezas más importantes de una empresa familiar están la lealtad y las
relaciones de confianza que se logran establecer al interior de una misma familia. A la
vez, su principal problema es que tienden a trasladar la informalidad afectiva de las
relaciones familiares a los negocios.
A continuación se presenta un decálogo de buenas prácticas de gestión que pueden
colaborar en lograr el propósito de la trascendencia de la familia y la empresa de
manera armónica:
1. Cultivar la flexibilidad en la organización, para así promover la innovación de
productos y de procesos. Hay que luchar todos los días contra la auto
complacencia.
2. La dirección debe establecer normas para una gestión de calidad. Por lo
tanto, no puede dejar de castigar los errores que cometan los miembros de la
familia.
3. Anteponer el parentesco en las relaciones funcionales de la empresa,
provoca desorden y un menoscabo de la autoridad. La empresa debe
asegurarse que las normas internas deben ser cumplidas a cabalidad, por
todos.
4. La toma de decisiones debe realizarse con la máxima transparencia posible,
debiendo compartir la información crítica con los involucrados. En caso
contrario, se corre el riesgo de dividir la organización entre ejecutivos de la
familia y el resto.
5. Transformar en fortaleza las solidaridades existentes al interior del núcleo
familiar y para ello es útil poder consensuar un "protocolo" en la empresa, que
permita dirimir eventuales conflictos de interés, entre los distintos miembros de
una familia.
6. Delimitar los roles en cada uno de los cargos ejecutivos de la empresa. Para
evitar conflictos, deben establecerse las responsabilidades y atribuciones de
cada función ejecutiva, independiente de si ésta es implementada por algún
familiar.
7. Cuando el presidente/gerente general/director ejecutivo es un familiar, debe
estar dispuesto a delegar y concentrar así sus esfuerzos en una gestión
estratégica (de largo plazo) en la empresa.
8. Trabajar con miembros de la familia significa muchas veces trasladar los
roles de la casa a la empresa. Una buena gestión debe premiar la consecución
de los resultados esperados, sin importar si el subordinado es padre, hermano,
primo o un hijo.
9. La decisión de expandir la empresa requiere de un acuerdo familiar previo.
Por ejemplo, la llegada de un nuevo socio podría ser vista como una amenaza,
de parte de un accionista familiar minoritario.

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10. La sucesión familiar puede desembocar en un problema grave para la
subsistencia de la empresa. Mientras antes pueda planificarse el cambio
generacional de poderes es mucho mejor, evitando así una crisis terminal.
Como ha ya sido esbozado, les cabe a las empresas familiares ser altamente
competitivas en el plano de los negocios y también absolutamente equilibrada
haciendo uso de la previsibilidad en el plano de las familias.
3.- La sucesión es un proceso largo y flexible
Nada tan certero como lo expuesto en el título de este módulo. La sucesión es un
proceso que insume un tiempo, el necesario para consolidar una serie de acuerdos
satisfactorios y sustentables para todas aquellas personas que estén vinculadas con el
sistema empresa familiar.
Es difícil aseverar en qué momento de la vida de la empresa o de la familia es
conveniente iniciar un proceso de sucesión; pero no resulta tan complejo iniciar
directamente con el proceso, aun sin saber que se lo está llevando a cabo.
Quienes son fundadores o quienes están en el control / dirección de una empresa de
familia deben entender claramente que sus comportamientos personales, sus
expresiones y comentarios, sus humores y hasta alguna enfermedad circunstancial,
conlleva en su significado un mensaje para las siguiente generaciones cuando estos
últimos son niños o jóvenes.
Si el padre atribuye una gastritis o la falta de tranquilidad a cuestiones originadas en la
empresa y lo comenta de una manera inadecuada o inoportuna en presencia de sus
hijos menores, inmediatamente estos relacionaran una anomalía que afecta a su padre
que está originada en la empresa. Evidentemente, un niño no quiere ver a sus padres
mal; esto le genera angustia, tristeza y sufrimientos.
En su racionalidad y posiblemente por carácter transitivo “lo malo de la situación” es la
empresa.
Demás está decir que la reiteración de situaciones de protesta de los padres o
familiares sobre la empresa, potencian que los más jóvenes generen una suerte de
“anticuerpos “que en nada favorece su continuidad dentro de la propia empresa
familiar.
Pasados los años, cuando estos jóvenes llegan a su mayoría de edad en la que el
esfuerzo debe direccionarse a trabajar y/ó estudiar, la memoria de los buenos y los
malos hechos relacionados con la empresa se hacen contemporáneos con sus
decisiones vitales.
Como ha sido comentado ya en otra unidad, no son las empresas las que
desfavorecen el interés y la vocación de que los potenciales sucesores se conviertan
en efectivos sucesores; si lo son los hechos y las experiencias, en muchos casos
duras, que sus mayores han relatado a lo largo de los años y que los jóvenes lo van
tomando como una referencia en su período de aprendizaje natural, entre los seis y los
quince años.

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Existe a mi criterio un concepto equivocado o al menos discutible en relación a las
empresas de familia y es la confusión entre estos términos antes mencionados. La
experiencia y la referencia.
La experiencia no puede ser delegada “llave en mano”. Si debe ser transferida,
divulgada, comunicada a los demás, en este caso a la nueva generación.
Si la experiencia pudiera ser transferida encontraríamos en las nuevas generaciones
empresarias algo así como robots que tienen como cometido reiterar y repetir lo hecho
por sus mayores. Queda a las claras que esto no es posible…….aunque algunos
padres, sin darse cuenta, intentan hacerlo con las siguientes generaciones en las
empresas.
Tampoco es tan cierto que el ímpetu, la voluntad y los esfuerzos de los jóvenes de las
nuevas generaciones sean en si mismo un sustento para reemplazar a los sucedidos.
No deben olvidar los jóvenes que la experiencia de los mayores debe ser tomada
como una referencia para ellos.
Sin experiencia previa no puede haber referencias. Vale la pena pensar entonces
cuando dos generaciones de empresarios – la primera ya retirada -comparten una
mesa de análisis de la empresa; se presenta sin excepción el reconocimiento de los
más jóvenes al mayor esfuerzo, mayor dedicación y mayores sacrificios que debieron
experimentar los fundadores.
Como cualquier empresa, al analizar su Ciclo de Vida, es en el punto cero o inicial
donde todo está por hacerse y a medida que se avanzo en el desarrollo de la
empresa, sin lugar a dudas se ha logrado avanzar hacia otros ciclos de vida mas
evolucionados. Si esto no hubiera sido así, pues no existiría esta mesa en la que dos
generaciones de empresarios y familiares comparten el análisis de lo propio.
Se dijo antes a los mayores que la experiencia no se puede delegar, y en el mismo
sentido digo a los jóvenes que la experiencia no se puede comprar de los mayores,
dicho esto en le mejor de los sentidos y al solo efecto de ilustrar la idea.
Es difícil para quienes son parte de generaciones prestas a asumir condiciones de alta
responsabilidad en el management de sus empresas, aceptar o entender que existe
una experiencia histórica de la empresa que la ha llevado al lugar competitivo en la
que se encuentra. Lo que debe hacerse no es rechazar o descalificar esta experiencia
histórica; lo primario es estudiarla para entenderla y a partir de allí pensar en
alternativas superadoras para acordar luego con el resto de la familia su
instrumentación o postergación.
Un gran problema que se presenta en las empresas familiares, es que al confundir los
actores de la misma sus ámbitos – empresa o familia – se asumen posiciones
equivocadas en los momentos en que se necesita una mayor claridad
Sobre los intereses, especialmente de la empresa.
4.- La sucesión en la empresa familiar
Durante muchos años he buscado maneras alternativas de explicar, proponer y
convencer a los empresarios y familiares de las empresas familiares, lo que significa

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trabajar con una planificación focalizada en la trascendencia del sistema del que son
parte o es de su propiedad.
Cuando me encontraba con empresas que estaban siendo gobernadas por la segunda
generación y la tercera ya estaba próxima a ocupar posiciones relevantes en la
empresa y analizábamos la significancia de preparar la sucesión; la respuesta de
aquella era verdadera aunque no convincente.” Nuestros padres nos enseñaban
desde chicos a trabajar y recién cuando se morían, nosotros asumíamos la
responsabilidad de continuar con la empresa. Hasta ese momento se hacía lo que
viejo decía”.
El argumento es valido pero no es convincente obviamente, pues las realidades entre
treinta años (dos generaciones) son absolutamente diferentes. A los mayores les
cuesta entender a los menores y viceversa; posiblemente porque equivocan la
posición de discusiones. Cuando se habla del proceso de sucesión debe asumirse el
rol de participante neutral dejando de lado los roles en la familia.
De no lograrse esto el proceso será inviable y posiblemente generará nuevos
conflictos que en nada favorecerán el entendimiento. Lo importante son los intereses
de todos –familia, empresa y propiedad – por sobre las posiciones – ganar/perder.
En la mayoría de los casos en que se plantean problemas en iniciar un proceso de
sucesión, la cuestión fundamental que agrava los entendimientos entre diversas
generaciones está en la defensa irreductible de sus propias posiciones en lugar de
potenciar sus intereses que rara vez son contradictorios entre los miembros de dos o
mas generaciones.
Visto lo anterior se puede tener una pista clara de la necesidad de que los procesos
sucesorios no sean impuestos por unos sobre otros. Es inapelable la condición del
acuerdo de todas las partes involucradas; si esto no sucediera y efectivamente se
comprueba, mas tarde o mas temprano aparecerá algún factor que enturbiará el
proceso. Cuando esto sucede la implicancia es mucho mas que una discusión de
posiciones o de perspectivas entre los actores del proceso sucesorio, se pierde la
confianza en el procedimiento de trabajo y mucho tiempo, tal vez una generación más,
para que pueda volver a intentarse.
5.- La anticipación de lo obvio para fortalecer la sucesión
Posiblemente en el mismo momento en que el lector lea el título de este módulo caerá
en la cuenta de lo que se viene.
En todas las modalidades de empresas de este mundo , sus ejecutivos ansían y hasta
desesperan porque sus asesores investiguen y trabajen en buscar información sobre
posibles hechos u ocurrencias que han de presentarse en el futuro; inmediato y ni que
decir del mediato.
Los administradores dedican una buena parte de su “tiempo profesional” a formular
escenarios alternativos del futuro que les permita anticipadamente pensar en
diferentes modalidades estratégicas que les permita aprovechar o defenderse de la
contingencia de tal o cual escenario.
Si nos posicionamos en el año 2009, que empresario, dirigente o político no pagaría
fortunas por información fidedigna sobre el futuro comportamiento de las principales
variables que hacen a sus gestiones. Y en el mismo sentido a que empresario no le

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agradaría planificar y gestionar sabiendo que el futuro y sus componentes sectoriales
se presenta como una bandeja de hechos obvios.
Ciertamente que esto no es posible dada la condición de “impredecibilidad” que vive el
mundo y todos sus sectores.
Pero vale la pena detenerse en una situación fantástica por la que han atravesado –
sin sacarle demasiado provecho -, están atravesando y lo seguirán haciendo las
empresas familiares. Esta modalidad de empresas si pueden anticipar situaciones
obvias que no tienen ni la menor posibilidad de no producirse!
Tal declaración hará pensar al lector: “ y entonces porque tanta dedicación a las
empresas de familia?”.
Tal vez resulte inentendible como una empresa y una familia, pudiendo aprovecharse
benéficamente de los hechos obvios del futuro mediato e inmediato, son tan inestables
en su continuidad.
Vamos al desarrollo
Se puede definir como una obviedad un hecho o situación que ha de producirse
inevitablemente o para ser menos extremista, que tiene ínfimas posibilidades de que
no ocurra. Veamos algunos ejemplos de hechos obvios; si estudiamos con tesón, un
buen método y pasión, resultara obvio que sabremos más del tema estudiado y si
debemos rendir un examen que lo pasaremos.
También resulta obvio lo que ha de ocurrir con nuestro planeta si persistimos en
aumentar nuestro descuido en todos los recursos que nos proporciona.
a.- Las obviedades en las empresas de familia
Tal como se ha visto en unidades anteriores las empresas familiares pueden
precisarse como un sistema compuesto por subsistemas como la familia, la empresa,
el patrimonio, para seguir a Tagiuri y Davis. Se describen a continuación, sobre ese
marco los diferentes hechos obvios que inevitablemente se producirán en el futuro;
b.- La familia
En la familia han de producirse hechos obvios; con el tiempo aumentará el número de
miembros – consanguíneos en diferentes niveles y políticos -.
También es indiscutible que todos los miembros de la familia envejecerán.
Los miembros de las generaciones de más edad se cansarán antes, aunque a todos
les sucederá lo mismo en su momento.
La estadística marca que aumenta el nivel de separaciones y divorcios en las parejas.
Aumenta el numero de familias denominadas ensambladas.
Las nuevas generaciones deberán tener un sustento económico, dentro o fuera de la
empresa de la familia.
En algún momento los miembros de la familia han de morir.
Los integrantes de las generaciones mas jóvenes, crecerán y por lo tanto envejecerán,
se cansarán y morirán.
Lo expuesto en los dos últimos puntos no es más ni menos que un proceso natural y
repetitivo que los seres humanos transitaremos.

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c.- En la empresa
Las generaciones familiares que poseen el control de la empresa y/o trabajan en ellas
han de sentir el desgaste prematuro como consecuencia de su trabajo y esfuerzo
denodado.
Las generaciones actuales querrán en un determinado momento proyectarse en las
generaciones venideras como conductores de la empresa.
Las nuevas generaciones querrán en determinado momento suceder a los actuales
conductores.
A pesar de que unos quieren ser sucedidos y otros quieren suceder, es inevitable que
se presenten conflictos entre las generaciones y dentro de las generaciones.
d.- Sobre el patrimonio
Todos los puntos contenidos en los dos apartados anteriores favorecerán la
conflictividad de y entre los familiares y en algún caso con los inversores no familiares
sobre el patrimonio de la empresa o de la familia, o de ambos cuando no esté clara la
pertenencia.
Las diferencias no resueltas se judicializan.
Síntesis respecto de lo obvio
Como se habrá podido observar los puntos expuestos son hechos obvios que se
suscitan en las empresas familiares y que por uno o en conjunto juegan fuerte contra
la continuidad empresaria y la armonía familiar. Pero; alguien pretende que esto pase?
La respuesta también es obvia; NO. Entonces porque para de manera tan reiterada
que las estadísticas de fracaso en la continuidad de las empresas familiares muestran
un nivel tan elevado.
6.- La Meta para las empresas familiares
Claramente plantea Miguel Ángel Gallo en todas sus obras bibliograficas el valor
fundamental que tiene el Protocolo Familiar como una suerte de “ constitución” propia ,
acordada y asumida por todos aquellos que son parte de cualquiera de los sistemas
que conforman la empresa familiar.
Una expresión certera al extremo y que requiere un análisis preliminar dado que en un
capitulo posterior se aborda específicamente el tema del protocolo familiar.
Un protocolo es un documento formal y sensible que deben suscribir todas aquellas
personas que tengan un interés tangible o un interés afectivo y que en todos los casos
sostengan el principio de continuidad de la empresa familiar para lograr de esta
manera la trascendencia de la empresa y de la familia.
El Protocolo Familiar es la exteriorización escrita de un proceso complejo que debe
estar consustanciado en el establecimiento de acuerdos, pautas y regulaciones que
deben privilegiar los intereses de la empresa y la familia por sobre los intereses de las
personas. Este documento deberá contener todos los aspectos que los actores
consideren fundamentales acordar y que parten de reconocer los hechos obvios que
han de presentarse en el futuro.

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El protocolo en Argentina, a diferencia del caso de España, no tiene aún un valor legal,
no es oponible ante terceros pero si tiene una auténtica legitimidad que es la que
otorgan los firmantes. Es un acuerdo que favorece la coordinación de los dos grandes
componentes del sistema; la familia y la empresa. Plantea una base de consenso
referido a fortalecer una conducta de aplicación de sus contenidos y de aceptación por
parte de todos los comprometidos
Este instrumento formal permite resumir de manera ordenada las medidas que han de
tomarse frente al cúmulo de situaciones que han de presentarse en el futuro más
cercano o más lejano y favorece sustantivamente la eliminación o al menos absoluta
minimización de conflictos que pudieran poner en peligro la continuidad de la empresa
o la relación armónica de la familia.
7.- La sucesión en la empresa familiar: una cuestión vital
La sucesión, podemos sintetizarlo como una acción de transferencia. Entregar el
testigo a otro corredor si se lo planteara dentro de una carrera pedestre.
Pero como ya fuera dicho, la sucesión no es un mero acto circunstancial, es un
proceso que aunque complejo, con una adecuada metodología no debe conllevar
mayores inconvenientes que los que plantea la construcción de acuerdos entre
personas que tienen en común el mismo objetivo, la trascendencia, de la familia y de
la empresa.
Esta comunión en el objetivo supremo es lo que le otorga factibilidad al proceso
sucesorio, insisto, cuando se hace de la manera adecuada.
La palabra vital expuesta en el título no hace más que representar la realidad de un
proceso sucesorio contundente. Las empresas familiares que no incurren en este
proceso corren un serio riesgo a futuro producto de la imprevisibilidad cuando esta
pudo ser derrotada de antemano; y son ellas las que han contribuido a engrosar la lista
de discontinuidad de las empresas familiares.
Numerosas encuestas realizadas en la Argentina que han tomado como objeto de
análisis a las pymes familiares han mostrado que la los empresarios en su amplia
mayoría coinciden en la importancia del proceso de sucesión. Muchos menos
mostraron una actitud para incluirla en la agenda de los temas importantes de sus
empresas y de las familias.
Lo llamativo de estas encuestas es que una menor cantidad de casos consideran que
en el corto plazo debían incluirla como una acción fundamental y fue el menor mínimo
de empresarios entrevistados que acusaron estar llevándola a cabo o haberla ya
realizado.
Estos datos proyectados, en un arco de empresas argentinas de las cuales alrededor
del 75% se encuadran como familiares, son altamente significativos dado que en su
conjunto representan alrededor del 55% del PBI y generan y sostienen el 70% de los
puestos de trabajo.
La continuidad de estas empresas es vital para ellas mismas y también para las
familias que las conforman, los trabajadores, los gobiernos, los proveedores, los
clientes, los asesores, etc.

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8.- Recomendaciones para una sucesión ordenada
A continuación se presentan algunas recomendaciones vinculadas a la gestión y que
tendrán incidencia en la trascendencia de la empresa familiar:
1. Cultivar la flexibilidad en la organización, para así promover la innovación de
productos y de procesos. Hay que luchar todos los días contra la auto
complacencia.
2. La dirección debe establecer normas explicitas sobre eficiencia y control para
lograr calidad integral; por lo tanto, no puede dejar de castigar los errores que
cometan los miembros de la familia.
3. Anteponer el parentesco en las relaciones funcionales de la empresa, provoca
desorden y un menoscabo de la autoridad. La empresa debe asegurarse que las
normas internas deben ser cumplidas a cabalidad, por todos.
4. La toma de decisiones debe realizarse con la máxima transparencia posible,
debiendo compartir la información crítica con los involucrados. En caso contrario,
se corre el riesgo de dividir la organización entre ejecutivos de la familia y el
resto.
5. Transformar en fortaleza las solidaridades existentes al interior del núcleo
familiar y para ello es útil poder consensuar un "protocolo" en la empresa, que
permita dirimir eventuales conflictos de interés, entre los distintos miembros de
una familia.
6. Delimitar los roles en cada uno de los cargos ejecutivos de la empresa. Para
evitar conflictos, deben establecerse las responsabilidades y atribuciones de
cada función ejecutiva, independiente de si ésta es implementada por algún
familiar.
7. Aplicar e impulsar la delegación como una componente de la filosofía
empresaria.
8. Trabajar con miembros de la familia significa muchas veces trasladar los roles
de la casa a la empresa. Una buena gestión debe premiar la consecución de los
resultados esperados, sin importar si el subordinado es padre, hermano, primo o
un hijo.
9. La decisión de expandir la empresa requiere de un acuerdo familiar previo.
Por ejemplo, la llegada de un nuevo socio o una inversión de riesgo podría ser
vista como una amenaza por parte de un familiar o accionista familiar.
10. La sucesión familiar puede desembocar en un problema grave para la
subsistencia de la empresa. Mientras antes pueda planificarse el cambio
generacional de poderes es mucho mejor, evitando así una crisis terminal.

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9.- La evolución de las familias empresarias
A lo largo del presente curso se ha puesto en valía la interacción de tres subsistemas
que conforman el macro sistema Empresa Familiar.
Si se toma solamente el susbsistema familia vale lapena recordar lo que planteba Alvin
Toffler en su obra La tercera Ola. "En la actualidad se nos dice repetidamente que la
familia se está disgregando.... pero cuando hablan de "la familia" no se refieren a la
familia en toda su exuberante variedad de formas posibles, sino a un tipo particular de
familia: En un marido dedicado a ganar el pan, una esposa ama de casa y varios
pequeños".
Según Toffler fue esta particular forma familiar, denominada familia nuclear, la que la
civilización idealizó, la hizo dominante y la extendió por todo el globo terrestre, y,
puntualiza que en la actualidad, cuando las diferentes instancias llaman a "restaurar" la
familia, es a este tipo de familia nuclear al que se refieren visualmente.
Con ello se cae en un error de grandes dimensiones en el diagnóstico del problema,
pues lo que estamos presenciando no es la muerte de la familia del modelo nuclear sino
la aparición de diversas normas familiares. Esto no implica la desaparición de la familia
nuclear pero si indica que debe cuestionarse si aún ésta sirve como modelo ideal para la
sociedad.
Algunas de las transformaciones que menciona Toffler son evidentes en Latinoamérica
por ejemplo:
 Las familias nucleares continúan reduciéndose en número mientras otras
formas, se multiplican rápidamente.
 Hay un espectacular aumento en el número de personas que viven solas
completamente fuera de una familia.
 Hay un significativo aumento de hogares sin hijos.
 Se palpa un evidente aumento de las familias uniparentales.
 Hay incremento de parejas en las que uno de los dos o los dos son divorciados
y comparten los hijos del matrimonio anterior.
 Se hace más notable la transferencia de muchas funciones de la unidad
familiar a otras instituciones: educación, cuidado de ancianos, cuidado de los
niños, etc.
Aún con toda la controversia que puedan generar los criterios anteriores, es definitivo
comprender que la familia no es estática y que está sujeta a una serie de circunstancias
que van transformando su estructura y su comportamiento. Así lo asevera Gersick al
expresar que "la familia es una institución social de gran durabilidad, pero ello no
significa que su estructura no cambie de manera impresionante"
Para los estudiosos de las empresas familiares es obvio que estos "movimientos" al
interior de la familia requieren ser entendidos, pues de allí se parte hacia la identificación
de caminos que contribuyan al logro del éxito cuando se plantea el intersecto con el

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marco empresarial. El mismo Gersick y sus colegas, investigadores contemporáneos de
las empresas familiares, lo reconocen al afirmar:
“Cuando reflexionamos sobre cómo las familias cambian sin cesar, comprendemos
porqué se requiere un enfoque evolutivo para entender las empresas familiares"
Cada generación crece y se desenvuelve en entornos familiares cada vez más diversos
y esta diversidad incide, a su vez, en otros tipos de entornos en los cuales se actúa
simultáneamente o en futuros cercanos.
A continuación se presentan los cambios más visibles que se están dando en el
susbsistema familia y la forma en que estos impactan en la gestión de la empresa.
Gersick apoya sus fundamentos en la gran experiencia adquirida de una década en el
campo de las empresas familiares.
a.- El ingreso guiado y no bajo presión.
Aunque aún es común encontrar fuerzas de presión grandes en la familia que
obligan a sus miembros a decidir e involucrarse en eventos que son de preferencia
de otros (sus padres, abuelos, hermanos mayores, etc.) esto se ha ido flexibilizando,
y ha trascendido al proceso de vinculación de los jóvenes a la empresa de la familia,
pues esta ya no está completamente sujeta a la decisión de los miembros adultos.
Se palpa cada vez más una preparación guiada hermanando la preparación en
administración de empresas con la experiencia en la empresa de la familia.
Ante las inquietudes acerca de si toda persona que dirige una empresa debe
haberse capacitado en administración de empresas o quizá prepararse trabajando
junto al dueño para llegar a ser un buen empresario, James W. Lea(3) contesta
afirmativamente las dos situaciones, explicando que cada día dirigir una empresa es
una tarea más compleja que requiere la posesión de unos conocimientos y técnicas
especiales para esa empresa, y que, además, trabajar algunos años al lado de
quienes ocupan los cargos de dirección, da la soltura suficiente antes de saltar a
ellos.
No obstante, desde el propio seno familiar algunos padres se sienten en la obligación de
hacer conocer a sus hijos las diferentes posibilidades existentes en capacitación y
también en experiencia laboral. Este proceder, que se aleja de las fuerzas de presión
muy presentes en nuestras familias a través de los años, brinda a los miembros jóvenes
de la familia la opción de estudiar las carreras que quizá no son las que mas se ajustan
a las necesidades de la empresa de la familia, y, así mismo, da lugar a que una vez que
culminen se enrolen en una organización extraña que les ofrece, a su modo de ver, un
escenario altamente atractivo.
En cuanto al tema de la capacitación, sea cual fuere la decisión de los miembros en
preparación, dice Lea que "estudiar administración de empresas puede ser una
preparación valiosa para llegar a ser directivo de una empresa familiar de cualquier tipo
y tamaño"; aunque reconoce que esto sólo se comprueba cuando esos conocimientos
se aplican a las necesidades y las operaciones de una organización.

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De todas formas, los jóvenes están expuestos a un buen abanico de ofertas que puede
desplazarlos de la línea de la administración de empresas; sin embargo, queda la opción
futura del postgrado o quizá de los cursos cortos con un enfoque intensamente
especializado. Aún así, el riesgo de que un miembro de la familia talentoso se aleje de la
empresa familiar, por tener intereses profesionales poco relacionados con ella, esta
presente en este nuevo escenario donde la diversidad de los campos de experticia se
amplía cada vez más y donde el acceso a ella adquiere por distintos medios mayor
flexibilidad.
En lo que respecta a la adquisición de experiencia ya sea en simultaneidad con los
estudios universitarios o una vez culminados estos, particularmente en su etapa de
pregrado, a pesar de haberse encontrado y de ser muy claro para algunos empresarios
que es aconsejable la inserción de los hijos en otras empresas antes de llegar a la
empresa de la familia, lo cierto es que este asunto deriva en dos situaciones difíciles de
manejar:
a) es posible que el joven encuentre el ámbito empresarial tan atractivo y
agradable que no tenga interés en dejarlo por vincularse a la empresa de la
familia;
b) es posible también que, aunque no se sienta del todo satisfecho, no
desee hacer el cambio a la empresa familiar porque esta no estaría en
condiciones de retribuirle salarialmente al mismo nivel o por encima de lo que
recibe en la otra empresa.
El nuevo profesional, no obstante, se encuentra ante dificultades de vinculación cuando
en el mercado laboral le preguntan por la experiencia que tiene y entra en la situación en
la cual no puede conseguir empleo por no tener experiencia pero tampoco puede
adquirirla porque no le dan empleo. Ante esto no le queda más remedio que comenzar
en el negocio de la familia, con la disyuntiva de que puede o no ser de su agrado en esta
etapa de su vida. Aunque no siempre se aceptan los miembros de familias propietarias
carentes de experiencia externa. En algunos casos esta regla no se perdona y debe ser
cumplida a cabalidad.
Aún con las salvedades que se presentan, la experiencia del trabajo fuera de la empresa
familiar es aconsejable, pues permite diferentes maneras de trabajo, nuevas vivencias,
la asimilación de errores fuera de casa, la oportunidad de probarse a sí mismo y de
demostrarse que es capaz. El regreso a la empresa debe hacerse por libre elección pero
siempre deben encontrar el apoyo desde el hogar que ha sido formador de sus valores
más trascendentales. Es un proceso que no se puede dejar al azar.
b.- La reducción del número total de miembros
Ya desde 1981, al publicar su libro " Tratado sobre la familia", Gary S. Becker, premio
Nobel de economía en 1992, haciendo uso de las leyes de oferta y demanda, explicó las
interacciones al interior de la familia y la determinación del número óptimo de hijos;
mostró cómo el ascenso de la mujer en el mercado laboral y el incremento de su
capacidad de generación de ingreso, aumenta el valor de su tiempo. Mencionó que la
gestación y crianza de los hijos ha sido una actividad intensa en mano de obra, por lo
cual, la combinación de este par de factores explica el aumento en los costos fijos al
tener hijos lo que se traduce en una reducción del número de hijos, originando los

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matrimonios con hijo único o simplemente sin hijos, como casos más extremos.
Situación que no sólo mantiene su vigilancia sino que se ha incrementado.
Pero, igualmente, otras explicaciones adicionales tienen la reducción del número total de
miembros en la familia:
 La diversidad y perfeccionamiento de los medios anticonceptivos
 La asunción de compromisos con altas dedicaciones de tiempo.
 La difícil situación económica.
 El temor a una sociedad conflictiva, con altos índices de inseguridad y
con un manejo de valores distorsionados.
 El deseo de lograr la superación de los hijos pero también la superación
propia.
Estas explicaciones y otras que indudablemente deben ser anexadas pueden tener su
lado positivo y su lado menos agradable, pero el aspecto que nos compete aquí es
hacer notar su repercusión en la gestión de la empresa familiar.
El factor más evidente tiene que ver con el hecho de que esto origina menos personas
de la familia que se preparan anticipadamente para trabajar en la empresa, para la
sucesión y para la preservación del patrimonio.
La planificación en la estrategia de sucesión se verá influenciada por el número de hijos
o sobrinos o posibles sucesores y deberá abordarse de manera diferente si se tiene un
hijo, si se tienen dos o si se tienen seis.
Quizá alguien manifieste que el hecho de tener cinco hijos no garantiza el interés y la
incursión de al menos uno a la empresa; y esto es cierto, la garantía no existe. Lo que sí
existe es una mayor probabilidad y en este punto radica el tino, la sagacidad, las
relaciones, el tacto y la perspicacia de los miembros adultos a cargo de la empresa,
quienes deberán mantener esa probabilidad en un nivel elevado y convertirla en realidad
cuando paulatinamente vayan llegando los momentos para ello.
El otro factor importante tiene que ver con la tercera generación. La reducción del
número de miembros tiene su repercusión en ésta, que, a su vez, podría ver menguado
su número total de personas. Sin embargo, aquí las cosas pueden ser menos delicadas,
pues uno de las aspectos que precisamente van en detrimento de la empresa familiar,
en muchos casos, es la amplia cantidad de personas en la tercera y cuarta generación.
De todas maneras y si bien el número de posibles sucesores aumenta en principio las
posibilidades de conflictos, no es menos cierto que también mejora la posibilidad de que
existan continuadores de la familia en la gestión de la empresa.
Finalmente, los casos de matrimonio con hijos únicos o sin hijos, deberán considerar
dentro de sus reflexiones de planificación de la empresa familiar, la posibilidad de
preparación de miembros de la familia extendida o incluso, de miembros ajenos a la
familia, de ser el caso. Condición ésta última digna de ser tratada con especial cuidado.
Tal como se dijo en las unidades anteriores, el hecho de que algún familiar no trabaje en
la empresa no le quita el perfil de “empresa familiar”. El otorgamiento de esta calidad se

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debe adjudicar al efectivo control sobre la empresa, y este se logra de diversas
maneras, insisto, sin la necesidad de que un familiar trabaje en la empresa.
10.- ¿Cómo fomentar el interés de sus hijos por la empresa familiar
John L. Ward y Craig A. Aronoff aseveran que muchos padres que están en la gestión
de sus empresas familiares en algunas ocasiones recurren, equivocadamente, a la
presión sobre sus hijos, sobrinos u otros familiares a fin de que sean los continuadores
de y en la empresa. Es mejor ayudarles a que decidan libremente su futuro
La decisión de convertir un negocio en una Empresa Familiar, integrando a los hijos en
la propiedad o la dirección es una de las decisiones más profundas y complejas que
puede tomar un fundador.
Quienes se han enfrentado a este desafío saben que es un tema que implica horas de
insomnio y pérdida de concentración.
Las preocupaciones son diversas:
Los hijos, ¿estarán interesados o serán capaces de hacerlo?
¿Cómo reaccionarán los otros empleados a la incorporación de los hijos en la
empresa?
Y si entra más de uno, ¿cómo escogeré al líder?
¿Puedo evaluar objetivamente el rendimiento de mis hijos?
¿Qué tipo de relación laboral tendré con mis hijos?
¿Cómo abordo el tema de los salarios?
¿Qué pasa si entran en la empresa por un sentimiento de lealtad hacia los
padres en lugar de debido a un interés real?
¿Y si el trabajo en la Empresa Familiar no es más que una forma fácil para ellos
de hacerse con una buena situación?
Y el mayor temor de todos: ¿qué pasa si el compartir la propiedad de la
Empresa Familiar acaba con nuestras relaciones como familia?
No es fácil responder estas preguntas. Hay que tener en cuenta muchos factores: el
número de hijos, sus edades, la personalidad de cada uno, las destrezas e intereses y
el momento de incorporación a la empresa. A continuación, le ofrecemos una lista con
tres principios que se aplican en prácticamente todos los casos.
a.- No se debe presionar a los hijos a que se comprometan
Si bien un empresario puede decidir no hacer participar a su familia en la empresa,
serán los hijos los que al final decidirán la continuidad de la Empresa Familiar en las
próximas generaciones.
No se debe postergar la comunicación de las decisiones, aunque algunas de ellas
causen decepción
A veces, la situación sugiere que existe una respuesta “correcta” a la pregunta sobre la
continuidad de la propiedad y el liderazgo futuro cuando, por ejemplo, el empresario
está convencido de que uno de sus hijos tiene madera para sucederlo en la gestión y

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los otros, claramente no.
Es recomendable fomentar la participación de los hijos en la preparación de su propio
futuro. Este proceso exige delegar, pero no se trata de abdicar sino de prever el futuro.
b.- Se debe otorgar a los hijos la responsabilidad de definir su propio futuro
Los padres deben animar y afrontar las decisiones. Indague detalles sobre la
disposición de sus hijos a participar y sus ideas sobre cómo hacerlo. Sugiérales, como
grupo, que elaboren una visión del futuro, identifiquen los temas importantes y
estudien diversas alternativas. Normalmente la primera pregunta que se ha de
responder es a quién incluir en este proceso. Pueden ser los cónyuges, los hijos que
trabajan en la empresa y los accionistas no activos. Busque asesoría en ejecutivos no
familiares importantes.
Una vez que los hijos han identificado las preguntas y analizado las opciones, pídales
que le informen de sus decisiones. Es recomendable integrar en esta conversación a
asesores o consejeros externos. Responda a las ideas de los hijos con directrices y
apoyo a sus comentarios. Presénteles ideas o preguntas que no se han abordado.
La propuesta de visión de futuro de la próxima generación servirá de base para la
transición generacional. El mayor obstáculo contra el éxito de este proceso es la
inclinación natural de los padres a tomar las decisiones o influir en las de los hijos, en
particular en aquellas que afectan a la familia y la empresa creada. Los padres han de
aprender a confiar en sus hijos, su forma de pensar y su capacidad para trabajar.
Otorgar la facultad a cada miembro de la próxima generación para que decida su
propio destino es el más valioso regalo de confianza que puede dar un padre.
c.- Construya un nuevo proyecto para cuando sea sucedido
Imagínese la situación de dejar de hacer algo sin tener definido que hará después.
Este vacío de continuidad es un factor altamente negativo en los miembros de una
generación empresarial que entienden que deben ser sucedidos para una mejora
integral pero no han dedicado tiempo a planificar su ex – post empresa.
La sucesión debe prever esta situación para con los futuros sucedidos. Es necesario
facilitarles desde la empresa la construcción de un nuevo proyecto vital, sea cual
fuere, pero que permita establecer una perspectiva personal.
En el mismo sentido las empresas deben tener previsión respecto al sustento
económico de aquellas personas que van a ser sucedidas, pues muchas veces es la
causa de la postergación de la decisión de dejar paso a las nuevas generaciones.

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11.-. La transición en la empresa familiar
Según Orlando Álvarez B, investigaciones en Estados Unidos muestran que sólo tres
de cada diez empresas familiares sobreviven más allá del período en el cual el
fundador está activo en la firma. Por eso, es urgente abordar a tiempo el tema de la
sucesión, para bien del negocio, y de la familia. A continuación encontrará las
alternativas de sucesión a que se enfrentan las familias, y algunas formas de
abordarla.
El tema de la sucesión siempre está latente en toda empresa familiar y la pregunta
"Cómo vamos a separar la propiedad de la gerencia?" aparece en todo proceso de
sucesión.
En el desarrollo del proceso de sucesión, algunas empresas realizan reuniones
periódicas, inicialmente dentro de la familia, para informarla sobre el proceso. Más
adelante, se incorporan los más altos ejecutivos de la empresa. Así la familia va
aprendiendo cómo funcionan los negocios.
Enfoque de sistemas
En la empresa familiar existen tres componentes fundamentales: la empresa como
entidad que tiene vida propia, la familia como entidad que también tiene vida propia, y
el fundador, quien tiene vida propia y quien gobierna los otros dos componentes. Cada
componente es un subsistema. La propiedad y la gerencia están englobadas en una
misma persona durante la vida activa del fundador. Cuando éste abandona el
escenario, a menudo la propiedad y la gerencia se fragmentan, repartiéndose entre
diversas personas. A menos que se desarrollen estructuras y mecanismos para
manejar estos recursos, las posibilidades de supervivencia de la firma disminuyen
drásticamente.
El enfoque de sistemas permite que el fundador, única persona que pertenece a los
tres subsistemas, acepte y se compenetre con dicho enfoque, y defina si está
dispuesto o no a involucrar a la familia en las decisiones acerca de cómo funcionará la
empresa una vez él deje la escena. Es necesario establecer un diálogo entre
miembros claves de la familia y ejecutivos de la empresa, con el fin de examinar y
pensar acerca de cómo será el sistema total después que el fundador se haya ido. Es
recomendable que esto se lleve a cabo mientras el fundador aún controla la empresa y
pueda dirigir el proceso.
Mediante un enfoque preventivo de estos problemas es posible evitar que la empresa
sucumba rápidamente, que los empleados claves renuncien al irse el fundador, y que
la familia se desintegre en medio de disputas sobre cuotas de poder y de bienes.
Es natural que un empresario que ha creado algo y está a punto de abandonarlo, lo
enfrente simbólicamente como si se tratara de su propia muerte. A nadie puede
agradar esta perspectiva y es normal que el líder encuentre muchas y muy "buenas"
razones para quedarse.
La sobre posición institucional
Las empresas familiares viven en la frontera de dos instituciones familiares,
cualitativamente diferentes. La función social primaria de la familia es asegurar el

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cuidado y desarrollo de sus miembros. La razón de ser fundamental de la empresa es
la generación de bienes y servicios.
Durante sus primeros años las empresas familiares se benefician de la sobre posición
entre principios familiares y empresariales. A menudo, la naturaleza informal de las
relaciones familiares se proyecta dentro de la empresa y la familia se constituye en
corriente continua y confiable de fuerza de trabajo para la compañía.
A medida que los negocios maduran y prosperan, la sobre posición entre familia y
empresa comienza a generar conflictos en la organización. El fundador, al dirigir tanto
el sistema de trabajo como el sistema familiar, siente agudamente esta contradicción.
Problemas de selección
Los familiares se sienten con derecho a "reclamar su parte" de la empresa familiar.
Desde un punto de vista gerencial el fundador sabe que no es posible que la empresa
se convierta en una agencia de empleos.
En la firma sólo deben aceptarse aquellos familiares que, por razones empresariales,
posean las habilidades y condiciones para desempeñar efectivamente el puesto. Por
tanto, desde un punto de vista gerencial, los familiares deben ser tratados como
cualquier otra persona cuando solicitan ingresar a la empresa.
Problemas de compensación
Los fundadores tienden a subcompensar a los familiares que trabajan en la empresa,
lo cual puede conducir a una situación en la cual los empleados familiares mediocres
permanezcan en la firma, mientras que los capaces se ven obligados a buscar trabajo
en otra parte.
Los familiares que laboran en la firma deben compensarse estrictamente sobre la base
de principios empresariales.
La voluntad del fundador de planificar su sucesión es un factor decisivo que separa las
empresas familiares que perecen de las que logran completar exitosamente su
transición hacia un liderazgo de segunda generación.
La sucesión plantea al fundador varias alternativas, a saber:
1.- Planificar la sucesión y escoger un sucesor y conservar la empresa en familia.
2.- Vender la empresa.
3.- Fusionar la empresa con otra.
4.- Disolver la empresa.
5.- Encomendar el management a profesionales no familiares.
12.- Tareas claves en la sucesión en la empresa familiar
El Profesor Iván Lansberg, autoridad mundial en el tema de la Sucesión en la Empresa
Familiar, recomienda la aplicación de doce pasos básicos a la hora de llevar a cabo
una transición no traumática en la empresa familiar.
La mayoría de gerentes-propietarios son concientes que la planeación de la sucesión
es lo que se debe hacer para beneficio de la empresa y la familia. Pero fuerzas
emocionales lo arrastran en la dirección opuesta, a menudo llevándolos a no enfrentar
los problemas.

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Las familias deben recibir ayuda que les permita construir una visión aceptada por
todos; crear un plan paso a paso para alcanzar la visión; y se les debe recordar las
consecuencias de no hacer ninguna planeación.
Cualquiera que sea la estructura de la empresa familiar (gerente-propietario, sociedad
de hermanos, consorcio de primos), es recomendable realizar doce pasos durante la
planeación de la continuidad.
1.- Decidir si la familia desea continuar siendo propietaria.
2.- Asegurarse que la familia pueda resistir el “stress” que genera la planeación de
la continuidad.
3.- Lograr que el gerente-propietario esté de acuerdo para administrar activamente
el desarrollo de un plan de continuidad y la transición del liderazgo a la próxima
generación.
4.- Consultar e involucrar a otros actores importantes en el proceso (miembros
claves de la familia, funcionarios senior, otros accionistas, miembros de la próxima
generación).
5.- Crear foros apropiados para alcanzar el consenso en temas claves. De gran
ayuda son el Consejo Familiar, la Junta Directiva y un Equipo de Sucesión (el cual
elaborará los aspectos estratégicos del plan y asistirá en el entrenamiento de los
sucesores).
6.- Desarrollar junto a los miembros de la familia y directivos altamente
comprometidos una clara visión para el futuro del negocio.
7.- Escoger un sucesor y otros candidatos para el futuro equipo gerencial, y
planear el entrenamiento para cada uno.
8.- Ayudar a que el sucesor construya su autoridad tanto en la familia como en la
empresa.
9.- Diseñar un plan que especifique cómo se distribuirá la propiedad de la empresa
entre los miembros de la próxima generación.( ingeniería jurídica)
10.- Asegurarse que los miembros de la familia entiendan los derechos y
responsabilidades que llegan con los roles que asumirán.
11.- Informar a las personas interesadas en el negocio - clientes, proveedores,
acreedores, etc.- acerca del plan de continuidad de la empresa.
12.- Desarrollar un plan de contingencia. Un plan de continuidad puede tomar
cinco años o más. Es importante pensar en escenarios extremos y pensar qué se
debe hacer ante su ocurrencia.
De lo anterior se deduce que las características de un plan de continuidad son:
 Debe ser estratégico. Basado en los mercados futuros y en las posibilidades de
crecimiento del negocio.

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 Debe ser comprensivo. Debe tener en cuenta la compleja interacción de
Familia-Propiedad-Gerencia.
 Debe ser factible. Basado en una apreciación realista de lo que es sostenible
para la empresa y para la familia.
 Debe ser administrado. Su diseño e implementación deben ser “orquestados”
por aquellos con poder decisorio.
Administrar la transición es el trabajo duro de seleccionar la gente y crear las
estructuras necesarias para mover un complejo sistema de una generación a la
siguiente.
13.- La sucesión de la empresa familiar: aspectos jurídicos
El proceso de sucesión de la empresa familiar debe contemplar uno de los
componentes del sistema, el patrimonio.
La forma de lograrlo es tomar las previsiones correspondientes que anticipen lo
obvio.
En este subsistema debe tenerse en cuenta que lo que no se prevea en materia
jurídica, es muy posible que al momento de que los fundadores no estén presentes,
lógicamente deberá llevarse la situación a un proceso judicial denominado el juicio
sucesorio, que desde una perspectiva de aplicación legal busca lograr la distribución
de los bienes personales y los bienes empresariales entre los herederos.
Cuando la familia coincide en lo llegar al juicio sucesorio deben ajustarse a tomar
medidas anticipatorios que son las siguientes:
1.- Separar con precisión las propiedades de la empresa y las de la familia.
2. Revisar y adecuar el modelo jurídico de la empresa. Cuando la empresa es
unipersonal, se torna muy difícil tomar decisiones anticipadas respecto a la tenencia
futura de las propiedades. Las sociedades de capital como las anónimas o de
responsabilidad limitada, especialmente la primera de ellas; brindan un marco de
flexibilidad apropiado, para que se sucedan derechos sobre las propiedades, lo que
viabiliza, aunque no asegura, una transferencia ordenada.
3.- Establecer un mecanismo adecuado, aceptado y asumido por todos los miembros
de la familia empresaria respecto a las propiedades que son objeto de discusión para
su transferencia.
4.- Solicitar el asesoramiento de un especialista en empresas familiares que entienda
claramente el valor de la integralidad de los subsistemas.
14.- Aspectos legales en la gestión y sucesión
Cristina González Unzueta, abogada especializada en empresas familiares ha
realizado una precisa recopilación del marco jurídico que ataññe a las empresas
familiares en lo que respecta a los aspectos sucesorios.

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Desarrollo de cuestiones esenciales
2.1. Conceptos de derecho societario: Personas Jurídicas, Sociedades
Comerciales y órganos de gobierno.
2.1.1. Personas Jurídicas:
La empresa familiar es una persona jurídica (como empresa)
diferenciada de sus miembros y posee generalmente las siguientes
características:
a. La dimensión de la propiedad: en el sentido que una parte
suficiente de la misma, con frecuencia la mayoría, es poseída
por una familia que puede así ostentar el poder para controlar la
empresa.
b. La dimensión del poder: en el sentido que alguno o varios de los
propietarios dedican la totalidad o una parte importante de su
tiempo a trabajar en la empresa, habitualmente como directivos.
c. Que al menos esté incorporada la segunda generación como
una manifestación práctica de la clara intencionalidad, por parte
de la familia propietaria, de realizar una transmisión exitosa de la
empresa a la siguiente generación.
Por ello, se puede definir a la empresa familiar de la siguiente manera:
“Una empresa es familiar, cuando una o más familias tienen una
participación en la propiedad que les permite ejercer a través de sus
miembros y con voluntad de continuidad, el poder de decisión en el
gobierno de la empresa”.
Entonces es necesario tener claro que Empresa y Familia no son lo
mismo, la empresa es la persona jurídica y la familia es el sistema que
integra esa persona jurídica. Esta distinción es necesaria a la hora de
pensar el funcionamiento de los sistemas en la empresa.
Continuando con este pensamiento entonces1
, la noción de empresa
familiar debe estar estructurada en base a las tres notas esenciales
siguientes:
a) Con relación a la propiedad, una parte importante de la misma
debe pertenecer a una familia o propietarios unidos entre sí por lazos
familiares.
1
“SOCIEDAD HOLDING FAMILIAR:PROTOCOLO FAMILIAR Y ESTATUTOS
SOCIALES" José Manuel Calavia Molinero. Catedrático de Derecho
Mercantil."MAZARS & ASOCIADOS ABOGADOS Y ASESORES FISCALES,
S.L."Barcelona, Junio 2006

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b) Con relación a la dirección y gobierno de la empresa, uno o
varios propietarios deben trabajar en la empresa familiar como
directivos o miembros de sus órganos de gobierno.
c) El deseo e intención por parte de la familia propietaria que la
empresa con los valores propios asignados por sus propietarios debe de
ser transmitida hacia las generaciones venideras. En conjunto de los
valores específicos de cada empresa familiar constituye lo que se ha
llamado la cultura empresarial de una familia.
Para aglutinar estas cuestiones es necesaria la elección de una forma
jurídica para darle estructura a la empresa. Esta estructura se puede
dar: como emprendimiento unipersonal, como comunidad de bienes o
como sociedad.
Si bien para nuestra legislación no existe como sociedad la empresa
unipersonal, sí se da como acto de comercio y se encuentra
expresamente prevista en el Código de Comercio, resultando ésta es
una forma muy común de la empresa familiar de primera generación y
se manifiesta cuando el empresario tiene sobre sí toda la
responsabilidad y dirección, es el ingreso más importante de la familia y,
especialmente desea continuar con el negocio en el ámbito familiar.
Este empresario tiene sobre sí, mientras mantenga esta organización
unipersonal, toda la responsabilidad y todo el riesgo por los negocios
realizados.
Igualmente puede presentarse esta situación cuando dos o mas
personas forman una comunidad de bienes (por ejemplo una sociedad
de hecho) y cada una de ellas da participación a su familia por lo que
pueden originarse líneas sucesorias diferentes.
Y por último puede darse que una o mas familias se encuentren
agrupadas bajo una de las formas societarias previstas por la ley 19.550
de sociedades comerciales, y actúen bajo la forma de responsabilidad
limitada o ilimitada, generalmente estas empresas son las que tienen
mayor cantidad de generaciones y mayor volumen de negocios.
Sea cual sea la fórmula jurídica2
, “lo que caracteriza a la empresa
familiar es que exista un control familiar de las decisiones y una
continuidad intergeneracional…Cuando una persona o un grupo de
personas cuentan con una idea empresarial y deciden llevarla a la
práctica creando una empresa, se inicia un proceso de dudas y
preguntas acerca de cómo abordar el proyecto: cómo organizar la
empresa, cómo financiarse, cómo es el mercado, cuál es la cobertura
legal, qué obligaciones se contraen, qué riesgos se asumen, etc. Al
crear una empresa hay que realizar una planificación de carácter
2
Guía para la pequeña y mediana empresa familiar. Ministerio de Economía
.Secretaría General Técnica
Subdirección General de Información, Documentación y Publicaciones .Centro de
Publicaciones.
Plaza Campillo del Mundo Nuevo, 3. 28005 Madrid

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general: definición de la actividad, valoración de los riesgos, análisis de
la disponibilidad financiera, estudios de viabilidad...”
Para esto es necesario realizar el Plan de empresa y es aquí donde
tiene relevancia la forma jurídica a elegir porque de ese plan se extraen
los datos que conformarán la base de la decisión, por ejemplo3
:
Respecto de la organización:
a. Descripción de la empresa, negocio o iniciativa empresarial
b. Definición del producto o servicio a suministrar
c. Planificación de los aspectos comerciales
d. Estudio económico-financiero.
Esta actividad es esencial para comenzar un plan de empresa dado que
proporciona los datos sobre la infraestructura con la que se cuenta
(tomando no solo la física sino también la de costos y financiera) y las
proyecciones para comercializar el producto y/o servicio.
Además se debe tener en cuenta:
a. Número de socios
b. Cuantía del capital social
c. Obligaciones fiscales
d. Régimen de la Seguridad Social
e. Responsabilidad frente a terceros
f. Tramitación administrativa.
Estos últimos datos son necesarios para definir la forma que se tomará
para organizar el capital, la producción y los recursos materiales y
humanos. De esto depende si se adopta una organización factible de
ser llevada adelante por una sociedad cerrada o una abierta.4
Luego de analizar el Plan de Empresa de una empresa familiar se
toman en cuenta los datos relevantes para la adopción de la forma
jurídica que puede adoptar, continuando de la misma manera (si ya
3
Ministerio de Economía .Secretaría General Técnica Subdirección General de
Información, Documentación y Publicaciones .Centro de Publicaciones. Ob. Cit.
Pág.14
4
“En el Derecho de sociedades mercantiles a la hora de estudiar la tipología de las
sociedades, uno de los criterios clasificadores ha consistido en diferenciar entre las
denominadas sociedades abiertas y cerradas. Las primeras, es decir, las sociedades
abiertas, se caracterizan por la presencia de tres datos: un capital mínimo, un
llamamiento al público para la suscripción de acciones y obligaciones; y la
negociabilidad de las acciones e incluso su cotización bursátil. Por el contrario, la
denominada sociedad cerrada, es aquella en el que el número de socios es
reducido, las condiciones personales de los socios son relevantes y existe una
voluntad de permanencia con dicha estructura. Cuando a la expresión sociedad
cerrada añadimos de carácter familiar se quiere significar que la totalidad de los
socios o, por lo menos, la gran mayoría están unidos por lazos familiares”.
Ministerio de Economía .Secretaría General Técnica Subdirección General de
Información, Documentación y Publicaciones .Centro de Publicaciones. Ob. Cit.
Pag.9

- 24 -
comenzó como empresa unipersonal) o adoptando alguna de las
formas contempladas en la ley 19.550.
2.1.2. Sociedades Comerciales
Continuando con el análisis, entre las personas jurídicas posibles, la
sociedad comercial constituye una figura jurídica aconsejable para
constituirse, sobre todo cuando se desea limitar la responsabilidad y
adoptar una forma conveniente para organizarse de manera de
mantener el control de la familia y asegurar la sucesión para el futuro.
Además esta figura admite todo tipo de organización debido a que se
adapta a cuestiones tales como el número de promotores,
responsabilidad, control, necesidades financieras y otras de cada
familia. Por lo tanto puede adaptarse tanto a la pequeña como a la
mediana y gran empresa.
Las sociedades comerciales son personas jurídicas privadas que se
encuentran definidas en el art. 1 de la ley 19.550 de Sociedades
Comerciales de la siguiente manera: “Habrá sociedad comercial cuando
dos o más personas en forma organizada, conforme a uno de los tipos
previstos en esta Ley, se obliguen a realizar aportes para aplicarlos a la
producción o intercambio de bienes o servicios participando de los
beneficios y soportando las pérdidas”
2.1.3. Elementos generales y especiales
Esta definición es sumamente esclarecedora respecto de los elementos
a tener en cuenta:
a. Debe haber más de una persona: esto implica que la empresa
unipersonal no puede ser sociedad comercial, sino que el
empresario tendrá que incorporar miembros de su familia para
poder adoptar esta forma
b. Deben organizarse, y la ley respecto de esto exige tres órganos
esenciales: 1- el de gobierno: que forman los socios cuando se
reúnen en asambleas para tomar decisiones; 2- el de
representación y administración: que depende del tipo de
sociedad se llamará “de Administración” en las sociedades de
responsabilidad ilimitada, “Gerencia” en las S.R.L. o “Directorio”
en las S.A. En las empresas de familia en estos órganos
conviven además el “consejo asesor” y el “consejo de familia”
por ejemplo.
c. Deben adoptar uno de los “tipos” previstos por la ley, esto es por
una cuestión de orden público, ya que para actuar en el país se
debe adoptar alguno de los tipos que se encuentran en dos
grandes grupos: 1) sociedades con responsabilidad ilimitada (es
decir, en caso de insuficiencia se responde con el patrimonio
personal) que son las sociedades colectiva, en comandita
simple, de capital e industria o accidental y en participación; o 2)
sociedades con responsabilidad limitada al monto de sus
aportes, que son la S.R.L, la Sociedad Anónima y la Sociedad

- 25 -
en Comandita por Acciones (esta última tiene responsabilidad
mixta)
d. Para conformar lo que se llama el “capital social” inicial los
socios deben realizar aportes, que en el primer grupo
(sociedades de responsabilidad ilimitada) pueden ser
obligaciones de dar y de hacer, y pueden aportar sin dar en
propiedad sino solo en uso. En cambio en el segundo grupo solo
pueden ser obligaciones de dar sumas de dinero (capital) o
bienes (aportes en especie) y éstos últimos deben ser
disponibles libremente. Es aquí cuando jurídicamente se
manifiesta la propiedad de los bienes inicial y de la que se
desprenden los socios porque estos aportes influyen luego sobre
las ganancias o dividendos a obtener. Según Richard5
, y
específicamente en las sociedades de responsabilidad limitada,
el capital social actúa como cifra de retención del patrimonio
social, por lo tanto los socios no pueden ejercer sus derechos
sobre los bienes más allá de esta barrera; además de implicar el
límite de la responsabilidad frente a terceros porque es
intangible. Es por eso que su monto se incluye en el pasivo
porque restado del activo da la posible utilidad (esta es la base
de los dividendos).
e. Su objeto debe ser el intercambio y/o producción de bienes y/o
servicios. Este objeto debe ser precisamente definido a la hora
de incorporarlo en el contrato social dado que es el que marcará
la actividad y capacidad jurídica de la empresa
f. Y por último se contempla lo que se denomina “el alea del
negocio”, es decir además de unirse con un fin de lucro, es decir,
de obtener ganancias; los socios también corren en riesgo de
soportar las pérdidas.
Con relación a esta definición es importante tener en cuenta que los
riesgos de pérdida siempre son menores cuando la sociedad es de
responsabilidad limitada que cuando no lo es. De hecho, las sociedades
de responsabilidad ilimitada son empresas pequeñas, basadas en el
interés y la confianza entre sus miembros pero con el riesgo de que en
caso de pérdida si no alcanza el capital social también se pone en juego
el patrimonio personal de cada uno de manera solidaria. En cambio en
las sociedades de responsabilidad limitada la pérdida se limita al
patrimonio de la empresa (como resultante del capital social inicial más
la evolución patrimonial) porque es un patrimonio de afectación y no se
pone en riesgo el personal.
2.1.4. Sociedades abiertas y cerradas
Ya se hizo referencia a este tema en un pie de página al tratar la
conveniencia de la forma jurídica a adoptar.
Las sociedades por acciones pueden ser abiertas o cerradas.
5
Richard, Hugo Efraín-Ignacio Escutti. “Introducción al estudio del aumento del
capital en las sociedades por acciones en la legislación argentina”. Revista del
Derecho Comercial y las obligaciones. Nº65.Ed. Desalma.Bs.As. Pág. 1405

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Para que sean abiertas tienen que haberse constituido por lo que se
llama “acto de suscripción pública”, que se halla expresamente
contemplado en nuestra ley a partir del art. 168 a 185 de la Ley de
Sociedades Comerciales. En resumen este acto consiste en la
presentación de un proyecto o programa y que luego de ser aprobado
por la autoridad de contralor (I.G.J) se deposita en un banco que es el
que realiza la convocatoria para aquellos que deseen suscribirse a la
sociedad comprando acciones u obligaciones negociables, luego se
realiza la asamblea y en caso de éxito se constituye la sociedad dado
que se ha logrado suscribir el capital inicial para el comienzo de las
actividades.
Las sociedades anónimas cerradas son aquellas que se constituyen por
“acto único” , este procedimiento está regulado en la Ley de Sociedades
Comerciales en los arts. 166 a y 167, y se realiza por instrumento
público que es la manera de confeccionar el contrato social y los
estatutos. Este procedimiento es cerrado porque desde el comienzo se
designa quien va a ser socio de la sociedad delimitando o controlando
así la posibilidad de la incorporación de terceros ajenos a la familia en la
sociedad.
Las sociedades de responsabilidad limitada también son cerradas en su
constitución (solo que para éstas basta con el instrumento privado). La
diferencia con las anónimas es que las S.R.L son para empresas de
menos de 50 socios, por lo tanto son la forma ideal para las PYMES.
Por eso, y coincidiendo con la opinión de los expertos, para la empresa
familiar es conveniente adoptar la forma de sociedad cerrada dado que
de esta manera los socios se aseguran de que: los socios propietarios
de las acciones o participaciones sociales sólo sean aquellos que
pertenezcan a determinada familia o familias, a pesar de la coexistencia
con otros propietarios minoritarios. Además de que su estructura
respecto del funcionamiento de este tipo societario es el que más se
adapta al rasgo característico del vínculo familiar. Por eso es importante
tener en cuenta la manera de articular los estatutos sociales y el
denominado protocolo familiar, temas que se tratarán mas adelante.
2.1.5. Sociedad de Responsabilidad Limitada
Este tipo societario es el ideal para las pequeñas y medianas empresas,
su característica es la de ser mixta, es decir, no solo importa el capital
sino también la persona. A lo largo de su regulación (arts. 146 a 162 de
la Ley de Sociedades Comerciales) se contemplan características tales
como los aportes que se denominan “cuota parte” y su transmisibilidad
se puede delimitar, porque la persona se relaciona con el capital. Estas
sociedades admiten dos tipos de aportes, en especie (bienes) y que se
integran al inicio de la sociedad de manera conjunta, y en capital que se
puede suscribir el 25% al inicio e integrar el resto en el plazo máximo de
dos años. En el articulado incluso se prevé el caso de transmisión a los

- 27 -
herederos de manera expresa6
, abriendo así una brecha a la forma
elegida por las empresas familiares.
De todos modos, con la reforma de la ley 22.903, se admite que la
persona del socio pueda resultar indiferente (esto se da cuando se
establece la libre transmisión de las cuotas), y además de que se puede
bloquear su transmisión.
2.1.6. Sociedad Anónima
Este tipo societario se destaca por ser una sociedad puramente de
acciones, en este caso interesa más el capital que las personas, y su
transmisión puede ser limitada o totalmente libre. Este tipo societario se
encuentra regulado en los arts. 163 a 312 de la Ley de Sociedades
Comerciales.
Para la integración del capital social rigen las mismas normas que para
la S.R.L. Es necesario en este punto recordar que el patrimonio
pertenece a la sociedad comercial7
, pero el capital social no genera un
derecho de propiedad para la sociedad ni para los socios
conjuntamente. Es considerado un bien y como lo es entonces adopta la
particularidad de dividirse. Entonces el socio al suscribirse adquiere un
derecho de propiedad de naturaleza societaria que ingresa en el
patrimonio y vuelve en frutos. Esta aclaración es importante para
entender cabalmente qué es la “propiedad” en una empresa que adopta
la figura de sociedad comercial.
En este tipo de sociedades las acciones se consideran títulos valores
causales dado que se encuentran relacionadas a la convención
estatutaria que les dio origen. Puede ser analizada como parte del
capital social, como cifra estatutaria, expresando la calidad de socio o
como un título valor, cualquiera sea el análisis siempre se refiere al
mismo objeto.
2.2. Mecanismos de sucesión directiva y propietaria.
6
“ Incorporación de los herederos.ARTICULO 155. — Si el contrato previera la
incorporación de los herederos del socio, el pacto será obligatorio para éstos y para
los socios. Su incorporación se hará efectiva cuando acrediten su calidad; en el
ínterin actuará en su representación el administrador de la sucesión.Las
limitaciones a la transmisibilidad de las cuotas serán, en estos casos inoponibles a
las cesiones que los herederos realicen dentro de los tres (3) meses de su
incorporación. Pero la sociedad o los socios podrán ejercer opción de compra por el
mismo precio, dentro de los quince (15) días de haberse comunicado a la gerencia
el propósito de ceder la que deberá ponerla en conocimiento de los socios en forma
inmediata y por medio fehaciente.”
7
Richard, Hugo Efraín-Ignacio Escutti. Ob.Cit. Págs. 1410 y 1411

- 28 -
En la empresa de familia es importante la previsión de los mecanismos
o procedimientos para sucesión de las autoridades directivas y la
transmisión de las acciones o cuota parte a otras personas que no sean
herederos, existiendo la posibilidad de limitar la transferencia según la
conveniencia de los miembros de la empresa.
Este tema plantea no pocas dificultades dado que si bien la autonomía
de la voluntad permite realizar acuerdos de este tipo, por otro lado nos
encontramos que estas restricciones no se pueden realizar sin
cortapisas, es decir, el carácter de orden público de la Ley de
Sociedades Comerciales regula ciertas situaciones a tener en cuenta al
momento de establecer el “blindaje” en el estatuto o en el protocolo.
Es característica de la empresa familiar el control familiar de las
decisiones y la continuidad intergeneracional. En las empresas de
primera generación es habitual encontrarse con empresas
unipersonales y comunidades de bienes. No obstante, las empresas
familiares con más antigüedad, mayor volumen de negocio y en las que
ha existido reemplazo generacional, suelen presentar la forma de
sociedad.
Existen dos aspectos a tener en cuenta para la continuidad de la
empresa: el régimen matrimonial y las cuestiones sucesorias, sobre
todo en el momento del traspaso de la empresa a la segunda
generación.
Si el fundador piensa en la empresa como unidad de producción
sustentable a través de sucesivas generaciones, conviene adoptar
fórmulas societarias y prever la mayor cantidad de situaciones
conflictivas posible para prevenirlas y ya asegurarse soluciones
anticipadamente.
Según José Manuel Calavia Molinero 8
“Los estatutos sociales de una
sociedad anónima o limitada constituyen una parte del conjunto de
instrumentos idóneos mediante los cuales se debe planificar
adecuadamente las soluciones relativas a la sucesión y al
funcionamiento de una sociedad familiar.
En definitiva, hay que distinguir nítidamente entre:
a) El protocolo familiar destinado a recoger los principios
fundamentales reguladores de las relaciones entre la familia o familias
propietarias y la empresa familiar.
b) Los estatutos sociales de la sociedad anónima o limitada familiar
que han de plasmar de manera concreta aquellos principios del
protocolo familiar que afectan al funcionamiento de la sociedad
mercantil.
El nexo entre ambos instrumentos debe ser de coordinación, ya que
parte de los principios establecidos en el protocolo familiar se han de
plasmar de manera concreta y detallada en los estatutos sociales.
8
“SOCIEDAD HOLDING FAMILIAR:PROTOCOLO FAMILIAR Y ESTATUTOS SOCIALES"
José Manuel Calavia Molinero. Ob cit. Pag. Nº2

- 29 -
A través del protocolo familiar se busca la continuidad exitosa de la
empresa familiar regulando la unidad y dedicación de los miembros de
la familia en la actividad empresarial de la empresa familiar. Por ello, los
estatutos sociales de la sociedad holding familiar constituyen un
elemento del todo que es el protocolo familiar.
Es evidente que entre las materias propias del protocolo familiar y el
contenido de los estatutos sociales se producen muchas coincidencias y
zonas comunes. Por ello, es aconsejable realizar en primer lugar el
protocolo familiar a modo de principios fundamentales reguladores de
las relaciones entre la familia o familias propietarias y la empresa y
luego proceder a redactar los estatutos sociales de manera coordinada
con lo establecido en el protocolo familiar.”
Es de destacar la importancia de ambos instrumentos para pensar en
una adecuada planificación para regular todas estas situaciones.
2.3. El derecho de familia como marco regulador9
.
1. Transmisión de los Derechos. Concepto.
Cuando hablamos de sucesión nos referimos a la transmisión de
derechos y obligaciones. Por ejemplo, cuando celebramos un contrato
de compraventa de un inmueble, el dueño nos transmite los derechos y
obligaciones que son inherentes a esa propiedad. También se
nostransmiten derechos y obligaciones cuando heredamos de nuestros
padres al fallecer éstos.
2. Clasificación:
En función de lo explicado anteriormente, podemos decir que las
sucesiones se clasifican en:
Sucesiones por acto :
a. Entre vivos: por ejemplo en la compraventa
b. Mortis causa o por causa de muerte: que es la transmisión
hereditaria. Se da cuando fallece una persona (llamada causante
o cujus); como consecuencia pasan a sus herederos sus
derechos y obligaciones.
a. A título Universal: se transmite la totalidad o parte alícuota (o
ideal) del patrimonio del causante. Solo se da en caso de la
sucesión por causa de muerte. Parte alícuota significa que en el
caso de haber varios herederos (los únicos sucesores a título
universal) se divide el patrimonio en tantas partes como
herederos haya.
b. Singular: se da cuando se transmiten uno o más derechos o
bienes que componen el patrimonio, pero no se transmite la
totalidad de éste. Esta se puede dar en las sucesiones por actos
entre vivos o por causa de muerte (en este caso, los que reciben
bienes o derechosdeterminados se denominan legatarios)
9
. Salas, Trigo Represas, López Mesa. Código Civil anotado. Buenos Aires.

- 30 -
3. Principios de la sucesión hereditaria.
La sucesión por causa de muerte se rige por algunos principios que
detallaremos y que tienen consecuencias importantes en el ámbito de
los efectos de la transmisión del patrimonio.
Estos principios son:
3.1. Continuidad de la persona:
Se considera que el heredero continúa la personalidad del causante o
cujus. Al respecto el art. 3417 del Código Civil dispone: El heredero que
ha entrado en la posesión de la herencia, o que ha sido puesto en ella
por juez competente, continúa la persona del difunto, y es propietario,
acreedor o deudor de todo lo que el difunto era propietario, acreedor o
deudor, con excepción de aquellos derechos que no son transmisibles
por sucesión. Los frutos y productos de la herencia le corresponden. Se
transmiten también al heredero los derechos eventuales que puedan
corresponder al difunto.
Es decir, que el heredero recibe todos los bienes y cargas del causante,
en consecuencia, ambos patrimonios se confunden. Por supuesto, no
se heredan aquellas cuestiones que eran inherentes a la persona del
causante, por ejemplo alguna obligación contraída como consecuencia
de sus aptitudes personales .
3.2 Responsabilidad “ultra vires”.
En virtud del principio explicado recién, al producirse la confusión de los
patrimonios del causante y del heredero, este último tiene la
responsabilidad por las deudas del causante.
Al respecto el art. 3343 dispone: El heredero que ha aceptado la
herencia queda obligado, tanto respecto a sus coherederos como
respecto a los acreedores y legatarios, al pago de las deudas y cargas
de la herencia, no sólo con los bienes hereditarios sino también con los
suyos propios.
3.3. Transmisión hereditaria:
Todos los derechos y obligaciones del causante, por disposición de la
ley, se transmiten a los herederos. Esta transmisión se produce
instantáneamente y de pleno derecho en el mismo instante en que el
causante fallece.
Al respecto, el art. 3282 del Código Civil establece: La sucesión o el
derecho hereditario, se abre tanto en las sucesiones legítimas como en
las testamentarias, desde la muerte del autor de la sucesión, o por la
presunción de muerte en los casos prescriptos por la ley.
Respecto de los intervalos de tiempo entre la muerte y la transmisión de
los derechos y cargas el art. 3415 del C.C. dispone: Dada la posesión
judicial de la herencia, tiene los mismos efectos que la posesión
hereditaria de los descendientes o ascendientes, y se juzga que los
herederos han sucedido inmediatamente al difunto, sin ningún intervalo

- 31 -
de tiempo y con efecto retroactivo al día de la muerte del autor de la
sucesión.
Veremos más adelante, que una de las conductas del heredero debe
ser la aceptación o el rechazo de la herencia; sin embargo, debido a
este principio de la transmisión instantánea, en el caso de aceptar la
herencia, la aceptación tiene efectos retroactivos; es decir, se considera
como si hubiera aceptado en el instante en que el causante falleció.
3.4. Unidad.
Esta transmisión produce la unidad procesal o “fuero de atracción”. Esto
significa que, ante el juez del último domicilio del causante, que es quien
entiende sobre el proceso sucesorio; se tramitan todas las cuestiones
referentes al patrimonio del causante.
Este fuero de atracción no comprende todas las acciones, hay
excepciones, quedan excluidas de este principio: - las acciones
respecto de las cuales el causante era acreedor - las acciones reales,
éstas deberán realizarse o continuarse ante el juez del lugar donde se
encuentran los bienes.
Al respecto, el art.3284 del C.C. dispone: La jurisdicción sobre la
sucesión corresponde a los jueces del lugar del último domicilio del
difunto. Ante los jueces de ese lugar deben entablarse:
1 - Las demandas concernientes a los bienes hereditarios, hasta la
partición inclusive, cuando son interpuestas por algunos de los
sucesores universales contra sus coherederos;
2 - Las demandas relativas a las garantías de los lotes entre los
copartícipes, y las que tiendan a la reforma o nulidad de la partición;
3 - Las demandas relativas a la ejecución de las disposiciones del
testador, aunque sean a título particular, como sobre la entrega de los
legados;
4 - Las acciones personales de los acreedores del difunto, antes de la
división de la herencia.
4. La Posesión hereditaria:
Una vez que se ha justificado el vínculo hereditario de los herederos con
el causante en el proceso conocido como “declaratoria de herederos”, el
juez reconoce el carácter de heredero. De esta manera se exterioriza la
transferencia de los derechos hereditarios. Esta posesión hereditaria es
la que hace posible que se puedan transmitir los derechos reales al
heredero sin estar el causante, es como un título que justifica el derecho
de propiedad del heredero.
Luego de esta posesión hereditaria viene la posesión de los bienes de
la herencia.
La posesión hereditaria puede ser: de pleno derecho: que corresponde
a los ascendientes, descendientes y cónyuges. Ellos no necesitan que
se declare judicialmente este título o investidura. Al respecto dispone el
art. 3410 del C.C: Cuando la sucesión tiene lugar entre ascendientes,
descendiente y cónyuge, el heredero entra en posesión de la herencia
desde el día de la muerte del autor de la sucesión, sin ninguna

- 32 -
formalidad o intervención de los jueces, aunque ignorase la apertura de
la sucesión y su llamamiento a la herencia.
Esto no significa que los herederos estén eximidos de realizar los
trámites judiciales para entrar en posesión de la herencia. Pero se
reconoce sin esta declaración, por ejemplo si se quiere iniciar una
acción por daños debido a la muerte del causante. Con solo la
presentación de la partida de defunción puede accionar.
Conferida por los jueces: al respecto dispone el art.3412 del C.C: Los
otros parientes llamados por la ley a la sucesión no pueden tomar la
posesión de la herencia, sin pedirla a los jueces y justificar su título a la
sucesión.
5. Legítima ( Ab Intestato)- Concepto.
Es la parte del patrimonio de quien ha dejado de existir, de la cual
ciertos parientes próximos no pueden ser privados sin justa causa de
desheredación. Esto es, hay ciertos parientes que no pueden ser
privados de un porcentaje de la herencia. por las liberalidades que
efectúe el causante, por ejemplo donaciones o legados que haya dejado
a otras personas .
Esta conceptualización los enmarca como herederos forzosos.
Precisamente, estos herederos son contemplados por sus lazos de
sangre (por ejemplo: los hijos) o por haber contribuido a la realización
del patrimonio familiar (por ejemplo: el cónyuge).
Al respecto dispone el art.3591del C.C: La legítima de los herederos
forzosos es un derecho de sucesión limitado a determinada porción de
la herencia. La capacidad del testador para hacer sus disposiciones
testamentarias respecto de su patrimonio, sólo se extiende hasta la
concurrencia de la porción legítima que la ley asigna a sus herederos.
De esa manera se evita que el causante perjudique a sus herederos
para beneficiara a personas extrañas o parientes lejanos.
Asegurada una porción a estos herederos forzosos, el resto del acervo
hereditario constituye lo que denominamos porción disponible, y es
justamente de libre disposición para el causante a título gratuito.
Esta porción legítima es inviolable por el causante, y correlativamente
es irrenunciable para el heredero forzoso.
5.1. Herederos legitimarios y cuotas:
Ya hemos aclarado que estos herederos que tienen derecho a la
porción de la legítima son denominados herederos “legimitarios” o
“forzosos”. Ya dijimos que estos parientes son: ascendientes,
descendientes y cónyuges. Estos son los herederos protegidos por la
ley, a ellos el causante les debe dejar su porción del patrimonio
disponible.
Los demás parientes hasta el cuarto grado inclusive se denominan
“legítimos” y no tienen esta porción de la legítima que tienen los
herederos legitimarios.
Las porciones de la legítima, según la ley se distribuyen según el
siguiente detalle: - Hijos: Son cuatro quintos de todos los bienes

- 33 -
existentes a la muerte del testador y de los que éste hubiera donado,
observándose en su distribución lo dispuesto en el artículo 3570, es
decir que si han quedado viudo o viuda e hijos, el cónyuge sobreviviente
tendrá en la sucesión la misma parte que cada uno de los hijos. -
Ascendientes: es de dos tercios de los bienes de la sucesión y los
donados, observándose en su distribución lo dispuesto por el artículo
3571. Es decir que si han quedado ascendientes y cónyuge supérstite,
heredará éste la mitad de los bienes propios del causante y también la
mitad de la parte de gananciales que corresponda al fallecido. La otra
mitad la recibirán los ascendientes. - Cónyuges: cuando no existen
descendientes ni ascendientes del difunto, será la mitad de los bienes
de la sucesión del cónyuge muerto, aunque los bienes de la sucesión
sean gananciales.
El art. 3602 del C. C. dispone la manera de fijar la legítima: Para fijar la
legítima se atenderá al valor de los bienes quedados por muerte del
testador. Al valor líquido de los bienes hereditarios se agregará el que
tenían las donaciones, aplicando las normas del artículo 3477 (este
artículo dispone que los ascendientes y descendientes, que hubiesen
aceptado la herencia con beneficio de inventario o sin él, deben reunir a
la masa hereditaria los valores dados en vida por el difunto)
No se llegará a las donaciones mientras pueda cubrirse la legítima
reduciendo a prorrata o dejando sin efecto, si fuere necesario, las
disposiciones testamentarias.
6. Orden de la sucesión:
Cuando una persona fallece sin dejar testamento sus bienes pasan a
los herederos que la ley determina y se distribuyen entre ellos en la
proporción que determina la ley. Esta sucesión se denomina intestada o
“ab intestato”.
Para esto el Código Civil fija los siguientes órdenes sucesorios:
- Primer orden: descendientes - Segundo orden:
ascendientes - Tercer orden: el cónyuge - Cuarto orden:
los hermanos y sus descendientes hasta el cuarto grado.
- Quinto orden: los demás parientes colaterales y sus
descendientes hasta el cuarto grado inclusive (por
ejemplo: los tíos, sobrinos)
Respecto de estos órdenes es importante tener en cuenta algunas
reglas:
- Los órdenes sucesorios excluyen a los siguientes, por ejemplo: si hay
descendientes, no heredan los ascendientes. En estos casos se deberá
tener en cuenta las reglas de la concurrencia que analizaremos
enseguida y que permiten heredar conjuntamente a los diferentes
órdenes. ü Dentro de cada orden, la regla es que el pariente más
cercano excluye al más lejano. (por ejemplo: si hay hijos, no heredan los
nietos)
7. Reglas de concurrencia y porciones a heredar en la sucesión ab intestato:

- 34 -
Estas reglas deben ser tenidas en cuenta cuando a la sucesión
concurren herederos de diferentes órdenes:
(a) Primer orden: descendientes. Todos los hijos se dividen la herencia
por partes iguales. Pueden concurrir con los cónyuges. En este caso
tenemos que tener en cuenta dos tipos de bienes: a.1. los bienes
propios del causante (es decir: los que tenía antes del matrimonio y los
que heredó). En este caso el cónyuge hereda en partes iguales con los
descendientes. a.2: bienes gananciales (todos los bienes que adquirió
durante su matrimonio). El cónyuge ya es dueño de la mitad, por ello los
hijos heredan la otra mitad, la que se repartirán en partes iguales.
(b) Segundo orden: ascendientes. Estos también se dividen la herencia
por partes iguales. En caso de concurrencia con el cónyuge supérstite,
heredará éste la mitad de los bienes propios del causante y también la
mitad de la parte de gananciales que corresponda al fallecido. La otra
mitad la recibirán los ascendientes.
(c) Tercer orden: el cónyuge. Si no han quedado descendientes ni
ascendientes, los cónyuges se heredan recíprocamente, excluyendo a
todos los parientes colaterales. La viuda que permaneciere en ese
estado y no tuviere hijos, o que si los tuvo no sobrevivieren en el
momento en que se abrió la sucesión de los suegros, tendrá derecho a
la cuarta parte de los bienes que le hubieren correspondido a su esposo
en dichas sucesiones (esto se llama derecho de representación). Este
derecho no podrá ser invocado en caso de haber contraído nuevas
nupcias, o si estaba separado de su cónyuge por su causa, cuando
estaba divorciado vincularmente, si viviera en concubinato o hubiere
realizado injurias graves contra su cónyuge. También es importante
tener en cuenta el art. 3573 bis que dispone: Si a la muerte del causante
éste dejare un solo inmueble habitable como integrante del haber
hereditario y que hubiera constituido el hogar conyugal, cuya estimación
no sobrepasare el indicado como límite máximo a las viviendas para ser
declaradas bien de familia, y concurrieren otras personas con vocación
hereditaria o como legatarios, el cónyuge supérstite tendrá derecho real
de habitación en forma vitalicia y gratuita. Este derecho se perderá si el
cónyuge supérstite contrajere nuevas nupcias.
(d) Cuarto y quinto orden: colaterales. Tienen preferencia los hermanos
respecto de los otros colaterales. Al respecto el art.3585 del C.C.
establece que: No habiendo descendientes ni ascendientes ni viudo o
viuda, heredarán al difunto sus parientes colaterales más próximos
hasta el cuarto grado inclusive, salvo el derecho de representación para
concurrir los sobrinos con sus tíos. Los iguales en grado heredarán por
partes iguales. Y el art.3586 dispone: El medio hermano en
concurrencia con hermanos de padre y madre, hereda la mitad de lo
que corresponde a éstos.
Causas de exclusión de la herencia:
Sucede a veces que quien está llamado a una sucesión en virtud de su
vocación hereditaria, se encuentra en una situación de incompatibilidad
moral con ella.

- 35 -
La ley ha establecido todo un sistema por el que presume en virtud de
afectos quienes van a suceder al difunto en sus bienes.
Sin embargo hay ocasiones que ese afecto presumido por la ley no
existe de hecho entre la persona fallecida y el heredero. A esta situación
de imposibilidad por incompatibilidad se la denomina técnicamente
"indignidad hereditaria".
Pero concretamente ¿a qué se refiere?
Tengamos claro que las causas que pueden conducir a la indignidad
están enumeradas taxativamente en el Código Civil. Esto es, sólo las
causas enumeradas y no otras. Ello así en virtud del carácter
excepcional de la institución.
Esas causales son:
1.- el homicidio o tentativa de homicidio con el difunto, su cónyuge o
descendientes;
2.- omisión de denuncia de la muerte violenta del difunto;
3.- haber realizado acusación criminal contra el fallecido;
4.- abandono del mismo cuando se hallare demente;
5.- atentado contra la libertad de testar;
6.- haber sido condenado por adulterio con la mujer del difunto;
7.- no haber reconocido al difunto como hijo durante la menor edad;
8.- no haberle prestado alimentos y asistencia, gozando de mejor
fortuna.-
De su sola lectura comprendemos que en esos casos es razonable y
justo la declaración de indignidad para heredar.
¿A quienes se aplica?
A todos los herederos que cumplan la causal, incluso los sucesores
testamentarios y legatarios. Es menester tener presente que la causal
de indignidad debe existir y ser debidamente probadas al momento de
la muerte del causante. Escapan obviamente a la regla las causales de
omisión de denuncia y de sustracción de testamento.
Los efectos de la indignidad desaparecen por dos causales: el perdón
del ofendido y la posesión de la herencia por el indigno durante tres
años. Si el ofendido lo perdonó en vida no hay razón para que un juez o
la misma ley persistan en la declaración de indignidad.
8. Herencia vacante:
Si faltan los herederos mencionados en los distintos órdenes, entonces
la herencia quedará vacante y pasará al Estado. Al respecto dispone el
art.3544 del C.C.: Cuando no hubiere acreedores a la herencia, y se
hubiesen vendido los bienes hereditarios, el juez de la sucesión, de
oficio o a solicitud fiscal, debe declarar vacante la herencia y satisfechas
todas las costas y el honorario del curador, pasar la suma de dinero

- 36 -
depositada, al Gobierno nacional o al Gobierno provincial, según fueren
las leyes que rigieren sobre las sucesiones correspondientes al fisco.
9. Testamentaria. Ley Aplicable.
El testamento es un acto escrito, celebrado con las solemnidades de la
ley, por el cual una persona dispone del todo o parte de sus bienes para
después de su muerte.
Toda persona legalmente capaz de tener voluntad y de manifestarla,
tiene la facultad de disponer de sus bienes por testamento, ya sea a
favor de sus herederos o de un tercero denominado legatario (que
recibe bienes determinados). Respecto de la capacidad para testar,
recordemos que hicimos referencia en la segunda unidad de este
programa, que se estableció a los catorce años.
Recordemos que en el caso de estas liberalidades se pueden imponer
condiciones o cargos legales, siempre que estos no sean físicamente
imposibles, o contrarios a las buenas costumbres (por ejemplo:
imponerle al que recibe un inmueble el cargo de que viva allí por
siempre). En estos casos se anula la disposición impuesta.
Es importante también tener en cuenta lo visto anteriormente respecto
de la porción legítima de los herederos forzosos. Por ello, cabe aclarar
que el testamento no puede afectar esta porción.
10. Heredero. Caracterización.
El heredero puede asumir tres actitudes respecto de la herencia:
.1.Aceptarla: por medio de este acto jurídico el heredero manifiesta su
consentimiento a recibir los bienes que componen la herencia. A su vez
esta aceptación puede ser: - Expresa: cuando manifiesta su aceptación
de manera formal; - Tácita: cuando realiza actos que demuestran su
calidad de heredero (por ejemplo: alquila la casa que hereda).
En el caso de aceptarla, se presume que la acepta con beneficio de
inventario, esto significa que, en caso de tener dudas sobre la solvencia
del patrimonio (recordemos que se heredan las deudas también); se
puede limitar la responsabilidad por las deudas del causante solamente
a los bienes que recibe. Esta aceptación se presume siempre, en
consecuencia no se produce la confusión de los patrimonios del
causante y del heredero. Respecto de esto dispone el Código Civil que
el heredero, por su aceptación bajo beneficio de inventario, no pierde el
derecho de propiedad de la herencia. Conserva todos los derechos del
heredero, esto es: está sometido a todas las obligaciones que le impone
la calidad de heredero, y transmite a sus sucesores universales la
herencia que ha recibido, con los derechos y obligaciones de su
aceptación, bajo beneficio de inventario.
Los acreedores, de una manera inversa, también tienen la facultad de
interponer la acción de “separación de patrimonios”, cuando la herencia
vaya a ser recibida por un heredero insolvente.
10.2. Renunciar a ella: esta actitud debe ser siempre expresa. Al
respecto, dispone el Código Civil que la renuncia de una herencia no se

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