Dirección estratégica de la empresa familiar

La planificación
estratégica de la
familia empresaria
 La planificación en la empresa familiar
 Plan de continuidad de la familia empresaria
Desarrollo de la empresa familiar
Presenta: I.G.E. Christian R. García Gutiérrez
Catedrático: M.C. Andrés M. Pereyra Chan
Maestría en Planificación de Empresas y Desarrollo Regional

Importancia de la planificación para las familias
empresarias
“Mantener viva a una empresa familiar tal vez sea el más arduo de los trabajos de gestión sobre la tierra”
-Internet.
-Comunicaciones
digitales.
-Exigencias familiares y
de carrera.
-Empoderamiento de la
mujer.
-Impacto de productos
asiáticos.
-Globalización.
-Tipos de interés.
-Posición en el mercado
local.
-Minimizar los
impuestos
Preocupacionesenlaactualidad
Preocupacionesen1980
Maduración de
la empresa,
Mercados y
tecnologías
cambiantes,
proveedores y
clientes que
alteran reglas.
Conflictos
familiares no
resueltos, falta
de confianza,
relaciones
familiares
complejas y
exigencias
familiares a la
empresa
Difícil
continuidad
a largo plazo
(Venta o
desaparición a
empresa
familiar)
Control
Carreras
Capital
Conflicto
Cultura
Para cumplir un equilibrio entre la familia y la
empresa y lograr la continuidad se necesitan
abordar 5 variables fundamentales:
1. Control: Determinar cómo abordar la
toma de decisiones en lo referente a la
gestión y la propiedad de la empresa.
2. Carreras: Posibilitar el desarrollo de
carreras laborales en la empresa con
asensos y recompensas en base a su
actuación.
3. Capital: Crear sistemas y acuerdos de manera que
los miembros de la familia puedan reinvertir,
recuperar o vender su inversión sin dañar intereses
de otros.
4. Conflicto: Tratar los conflictos que se enfrentan las
familias debido a la muy estrecha relación entre sus
vidas personales y laborales.
5. Cultura: Utilizar los valores de la familia para
desarrollar planes y acciones. La cultura de las E.F.
representan los valores puestos en practicas.

Ventajas en:
• La actuación empresarial:
o Identificar nuevas oportunidades compatibles con los recursos y capacidades
de la empresa.
o Posibilita identificar a la familia políticas y programas que reflejen sus
valores cambiantes y crear una nueva visión del futuro.
o Comprensión común y respaldo entre las metas familiares y empresariales.
• Expectativas familiares
o Refuerza un buen proceso de comunicación familiar.
o Aclara expectativas en torno a temas como dinero, carreras profesionales y
control
• Confianza en la familia y la empresa
o Facilita una eficaz toma de decisiones porque los interesados en la empresa
están menos preocupados por tener que defender posiciones mercantiles o
intereses personales.
o Reduce el riesgo en las inversiones y crea relaciones más fuertes propietarios-
dirección.
Necesidad y ventajas de la planificación en la
empresa familiar
3
Necesidad del proceso de
planeación estratégica
• Es vital para guiar y coordinar
las acciones de la empresa y la
familia.
• Anima a la familia a examinar
sus valores, necesidades y
metas sobre una base
planificada regularmente.
• Ayuda a la familia a centrarse
en la empresa y crear nuevas
estrategias para revitalizar la
empresa y promover el
crecimiento futuro.

El proceso de planificación paralela
El P.P.P es un instrumento para integrar y equilibrar el pensamiento y las acciones de la familia y de la empresa. El
enfoque esta basado en cuatro premisas
Valores
esenciales
Filosofía de
gestión
Compromiso
de la familia
Compromiso
estratégico
Visión
familiar
Visión
empresarial
Plan de
continuidad
de la
empresa
familiar
Plan de
estrategia
empresarial
F
A
M
I
L
I
A
E
M
P
R
E
S
A
Valores
Pensamiento
estratégico
Visión de
futuro
compartida
Formulación
de planes
Ajuste de
visión
Ajuste
estratégico
Ajuste
familiar
1. Los valores familiares y la filosofía empresarial son lo cimientos para el proceso de
planificación.
2. El pensamiento estratégico tiene implicaciones para la familia así como para el equipo
de gestión.
3. Las familias y las empresas que tienen éxito están impulsadas por una visión de futuro
compartida.
4. El éxito a largo plazo requiere de la formulación de planes familiares y empresariales.
Elección final de la estrategia empresarial
Compromiso
estratégico
Compromiso
de la familia
Plan de
continuidad
de la empresa
familiar
Plan de
estrategia
empresarial
Decisión de
reinversión
Tamiza y aparta muchas
opciones que no conducen a
la visón adoptada por la
familia y la dirección
P.C.E.F.: Participación de la
familia, desarrollo y liderazgo y
propiedad. P.E.E.: Entorno
interno y externo, potencial
estratégico de la empresa.
Garantiza que al estrategia
final sea la que mejor encaje
con la empresa y familia.
Alternativas apropiadas
Estrategias
posibles
Los tres filtros garantizan que la estrategia empresarial este ligada con las metas
familiares

Metas del proceso de planificación paralela
Plan de continuidad de la empresa familiar
Asegurar el compromiso de la familia
 Ayudar a la familia a explorar su nivel de compromiso con la empresa
 Identificar los valores fundamentales de la familia
 Acordar una filosofía de empresa familiar
 Desarrollar una visión familiar
Fomentar la participación de la familia
 Apreciar la naturaleza y fuentes de conflicto y un modelo para mejorar la equidad en la familia
 Comprender la importancia de la reuniones familiares y el desarrollo de acuerdos de familia
Preparar a la próxima generación de directivos y lideres de la familia
 Reconocer como influye el ciclo de vida en las carreras y transiciones de la dirección
 Apreciar los retos de preparar a la próxima generación en los papeles de liderazgo en la empresa y familia
 Desarrollar sistemas para respaldar unas experiencias significativas de carrera profesional en la familia
Desarrollar unos propietarios eficaces
 Reconocer como influye el ciclo vital en las transiciones de la propiedad
 Considerar la variedad de estructuras de propiedad
 Desarrollar sistemas para respaldar el desarrollo de propietarios capacitados
 Preparar planes de herencia que tengan en cuenta las necesidades financieras, los impuestos de sucesiones y las diversas
consideraciones de la futura propiedad.
 Desarrollar un sistema de dirección efectivo para la familia y la empresa

Continuación… Metas del proceso de
planificación paralela
Plan de estrategia empresarial
Evaluar el potencial estratégico de la empresa
 Evaluar las capacidades internas de la empresa en finanzas, mercadotecnia y organización
 Comprender las fuerzas del entorno externo que influirán en oportunidades y amenazas futuras
 Analizar el sector y los mercados de la empresa
 Determinar el potencial estratégico de la empresa
Considerar posibles estrategias empresariales
 Analizar si se debe renovar, reformular o regenerar la empresa
 Evaluar las posibles estrategias para la empresa
 Reconocer los factores que influyen en la elección de una estrategia empresarial
 Utilizar las fortalezas exclusivas de la empresa para desarrollar una estrategia empresarial
Aprobar definitivamente las decisiones estratégicas y de reinversión
 Aplicar la matriz de reinversión en la empresa familiar para identificar superposiciones de planificación
 Equilibrar las exigencias de la empresa y la familia al tomar decisiones de inversión
 Apreciar el impacto del compromiso de la familia sobre las decisiones de inversión

El reto de crear un legado familiar
¿Debe continuar la empresa familiar?
Puede darse el caso de que lo mejor para una empresa familiar sea no permanecer
en manos de la familia (Tanto solo la dirección como también la propiedad).
En ocasiones la vida y los intereses profesionales de los miembros de la
familia pueden no incluir la empresa. Puede que no estén dispuestos a asumir un
compromiso personal o de inversión para respaldar el crecimiento de largo plazo de la
empresa.
De muchas maneras, este pensamiento va en contra de una temprana
premisa dentro del campo de la empresa familiar; es decir que el éxito consiste en la
sucesión por la próxima generación. Un planteamiento más cuidadoso sugiere que el
éxito estriba en hacer lo que sea mejor para la familia para todos los que dependan
de la empresa familiar.

La influencia de los ciclos vitales en las
empresas familiares
Empresa
familiar
En una empresa familiar, los
directivos y propietarios
tienen más influencia durante
su edad adulta, que se inicia
a partir de los 30 años y llega
a su cima en torno a los 60 o
70 años
Eje de la organización
Eje del sector
Eje de la familia
Eje individual
Configuración de la propiedad
Espíritu
emprendedor
Gestionado por el
propietario
Asociación de la
familia
Asociación entre
hermanos
Colaboración de
los primos Sindicato familiar
Introducción
Crecimiento
Madurez
Declive
Pareja casada
Familia sin hijos
Existencia
Supervivencia
Estabilidad
Orientación del crecimiento
Rápido crecimiento
Madurez/Declive
Regeneración
Familia con hijos
Emancipación de adultos jóvenes
Familia sin hijos
Jubilación
Abuelos
Edad adulta temprana
Asentamiento
Transición de los 40
Edad adulta media
Transición de la edad adulta avanzada
Edad adulta avanzada
Figura. Cuatro fuerzas del ciclo vital que influyen en la planificación de la empresa familiar.
La configuración de la propiedad esta influenciada por fuerzas del ciclo vital y las decisiones de la familia. Estas dan forma a los
comportamientos de individuo, la familia, la organización y el mercado. Un cambio en cualquiera de los ciclos vitales significa que
los planes de la familia o de la empresa deben ser reconsiderados.

Planificación estratégica y la empresa familiar
Todas las organizaciones que se embarcan en el proceso
de planeación estratégica tocan las variables: (1)
Contenido: Lo que planifican, (2) Proceso: Como trabajan
juntos y (3) Contexto: Donde tiene lugar la planificación.
Contenido Proceso
Contexto
del
entorno
Contexto
familiar
En la mayoría de las empresas familiares la planificación
es temporal. En una empresa familiar generara relaciones
laborales de pro vida. Por estas razones las familias tienen
que enfocarse más en el proceso, en como hacen las
cosas, aprendiendo a trabajar de forma unida.
Planificación estratégica se refiere a los procesos utilizados para
planificar la actuación a largo plazo de la organización. Ofrece una
manera sistemática de plantear preguntas empresariales clave.
La planificación estratégica se considera como cimiento del enfoque de
gestión estratégica para la empresa. La gestión estratégica es un
modelo de gestión que integra plenamente la planificación con la acción
Formulación
estratégica (Tomar
decisiones)
Implementación
estratégica
(Emprender la
acción)
Control y
reforma
estratégica
(Mejora de la
actuación)
Pensamiento
estratégico
(Reconocer
oportunidades)

Planificación estratégica y el proceso de
planificación paralela
La planificación estratégica que utiliza el proceso de planificación paralela es una actividad muy
diferente debido a la integración del sistema a familiar. El alcance del proceso de planificación se
amplia para tomar en consideración la interacción y la influencia mutua de los sistemas familia y
empresa.
Se recomienda este proceso paralelo porque aúna la planificación de la familia y la empresa de manera
que los valores y metas, tanto de la familia como de la empresa se toman plenamente en consideración.
En la elección definitiva de la estrategia empresarial el plan debe ser reflejo de las consideraciones
familiares, especialmente valores y la visión de la familia para el futuro.
Pensamiento
estratégico
(Primera fase)
Formulación
estratégica
(Segunda fase)
Identificar los procesos de
planificación adecuada a la
familia y la empresa. La familia
explora valores fundamentales,
filosofías de empresa familiar y
una visión familiar. El equipo
gestor explora la filosofía
empresarial de la dirección y sus
metas a largo plazo. Esto da como
resultado el compromiso de la
familia y el compromiso
estratégico.c
Se desarrolla el plan de continuidad de la
empresa familiar y el plan estratégico de la
empresa. La familia toma en cuenta su
participación, su liderazgo y propiedad
mientras que la dirección explora el
potencial estratégico de la empresa, las
posibles tácticas y ultimas las decisiones
de estrategia e inversión. Estos planes
detallan las actividades de la familia y la
empresa, las tácticas y programas
destinados a alcanzar sus metas y
respaldar el logro de su visión compartida.

Planificación paralela para los sistemas
familiares y empresariales.
La planificación paralela para lo sistemas familiares y empresariales representa un reto especial para la
empresa familiar. Lamentablemente el desarrollo de estos dos planes no puede siempre avanzar a la
par debido a las diferentes exigencias temporales de los sistemas familiares y empresariales.
Plan estratégico
de la empresa
Se identifica
como de alta
prioridad.
Puede realizarse
en periodos
relativamente
cortos.
Plan de
continuidad de la
empresa familiar
Se desarrollan
en lapsos largos
de tiempo para
ocuparse de las
tareas
altamente
emotivas que se
han de abordar
para asegurar el
compromiso de
la familia.
Se pueden necesitar varios años para que
los planes de la familia y la empresa
compaginen completamente y para que las
metas de ambas lleguen a ser armoniosas.
La planificación para el futuro es un
proceso continuo que se ve afectado por
cambios y sucesos que influyen en cada
sistema

EL RETO DE LA FAMILIA “DE LEÓN” Y SU EMPRESA PURIFICADORA “BORNEO”
Karolina y Esteban están molestos por el comportamiento de sus hermanos. La empresa ha acumulado tesorería para la expansión
que Karolina y Esteban creen que fortalecerá el crecimiento y la posición competitiva de la empresa, pero en vez de eso, sus hermanos
reclaman el pago de un cuantioso dividendo para ellos
Borneo envasa y distribuye agua purificada a los estados de Chiapas, Tabasco y Campeche, tiene una facturación anual de 150
MDP y es propiedad, a partes iguales de los 6 hermanos León y su padre. Éste, que fue el fundador e ingeniero jefe de Borneo, se jubilo hace
nueve años. Vive en Querétaro y limita su participación en la empresa a presidir dos reuniones del consejo de administración al año. Karolina
que tiene 49 años y es la tercera de los hermanos, ha trabajado en Borneo durante 15 años y ocupa el puesto de director general desde que su
padre se jubiló. Ha hecho un trabajo excelente, multiplicando por cuatro los ingresos de la empresa mediante la adquisición de competidores
clave en la región y servicios diferenciados para sus clientes.
Borneo es líder en el sector, no tiene deudas y es un importante competidor dentro del país, pero su tasa de crecimiento se esta
ralentizando. Los competidores (que ya no son del ámbito local, sino conglomerados internacionales) están reduciendo los márgenes, y el
numero de clientes que se están cambiando va en aumento. Para funcionar a plena capacidad tiene que hacer grandes inversiones de capital
para aumentar la capacidad de producción, financiar el desarrollo de nuevos productos e intensificar esfuerzos de marketing.
Karolina y su hermano mayor Esteban, que trabaja como ingeniero jefe de producción, son los únicos miembros de la familia
comprometido con la empresa. Los otros hermanos que habían emprendido carreras profesionales en otras empresas, han compartido
recientemente un interés por ser más activos. También han expresado su preocupación por la falta de liquidez de la empresa. Algunos parecen
molestos por el elevado salario de Karolina, aunque están muy orgullosos de contar con una directora general tan capacitada. Su padre al que
le encantaba el negocio, nunca demostró capacidad para capitalizar sus buenas ideas.
En concreto la hermana de carolina, Isla, de 57 años de edad, cree que su hermana tiene un sueldo excesivo. Su marido Pedro, es
director regional de Bonafont, una empresa que cotiza en bolsa. Aunque la empresa de Pedro supera en ventas a Borneo, Karolina gana más
que Pedro. Isla también tiene una hija con titulación de máster en ingeniería química de una de las universidades más prestigiosas del país, El
Instituto Tecnológico de Mérida, a la que le gustaría trabajar en Borneo. Karolina se ha resistido a la idea de que cualquier miembro de la
tercera generación se incorpore a la empresa porque no está segura de que le guste la idea de “convertirse en una empresa familiar”
Caso Ficticio

Planificación familiar y empresarial paralela
Valores
fundamenta
les de la
familia
Visión
familiar
Filosofía
empresa
familiar
Fomentar
participació
n de la
familia
Desarrollar
una
propiedad
colectiva
Preparar a
los
directores y
lideres de la
familia
Metas a
largo plazo
Filosofía de
gestión
Visión
empresarial
Evaluar el
potencial
estratégico
Explorar las
estrategias
empresarial
es
Concluir las
decisiones
estratégicas
y de
inversión
Cambios del
ciclo vital
Visión de futuro compartida
Pensamiento
Formulación
Puesta en practica y
reformulación
Aprendizaje Aprendizaje
F
A
M
I
L
I
A
E
M
P
R
E
S
A
Compromiso
de la familia
Compromiso
estratégico
Plan de
estrategia
empresarial
Plan de
continuidad
de la empresa
familiar

PLAN DE
CONTINUIDAD
DE LA FAMILIA
EMPRESARIA
 Como asegurar el compromiso de
la familia
 Como estimular la participación
de la familia
 Como preparar a la próxima
generación de directivos lideres
de la familia
 Desarrollo de una propiedad
responsable

A) COMO ASEGURAR EL COMPROMISO DE LA
FAMILIA
El compromiso de la familia es lo que identifica a una empresa de una empresa no familiar. Sin el
compromiso de la familia no puede haber un proceso de planificación paralela si la familia no puede
desarrollar un compromiso compartido para invertir y participar en la empresa ha llegado el momento
de venderla o liquidarla
Valores
fundamental
es de la
familia
Filosofía de
empresa
familiar
Visión
familiar
Fomentar
participación
de la familia
Desarrollar
una propiedad
colectiva
Preparar a los
directores y
lideres de la
familia
Compromiso
de la familia
Plan de
continuidad
de la empresa
familiar
Visión de futuro
compartida
Familia
Empresa
familiar
¿Tiene interés la
familia en
mantener la
propiedad
basándose en las
ventajas
económicas y
sociales que
recibirá?
¿Esta la familia
dispuesta y
capacitada para
aceptar las
responsabilidades
de la propiedad
activa?
Fin
No Si
Fin
No
Compromiso
estratégico
Si

Comprender el compromiso de la familia
“El compromiso supone algo que va más allá de ser leal a una organización. Entraña la relación activa con la organización, de tal manera
que los individuos están dispuestos a dar algo más de sí mismos a fin de contribuir al bienestar de la organización”
El compromiso es una importante variable a la
hora de comprender el comportamiento
individual y las relaciones en la organización.
Se basa en al menos tres factores:
1. Una creencia y apoyo personales en las
metas y visiones de la organización.
2. Una disposición a contribuir con la
organización.
3. Un deseo de relación con la organización
Para explorar el compromiso de la familia con
la organización se recomienda la siguiente
herramienta de planificación: “Cuestionario del
compromiso de la empresa familiar”
Cuestionario del compromiso de la empresa familiar
1. Estoy dispuesto a dedicar un esfuerzo mucho mayor de lo que normalmente se espera
con el objeto de coadyuvar al éxito de la empresa familia.
2. Respaldo a la empresa familiar en discusiones con amigos, empleados y otros
miembros de la familia.
3. Siento lealtad hacia la empresa familiar.
4. He descubierto que mis valores son compatibles con los valores de la empresa.
5. Me siento orgulloso de decir a otros que son parte de la empresa familiar.
6. Hay mucho que ganar participando con la empresa familiar sobre una base a largo
plazo.
7. Estoy de acuerdo con las metas, planes y políticas de la empresa familiar.
8. Realmente me preocupo por el destino de la empresa familiar.
9. Decidir comprometerme con la empresa familiar ha tenido una influencia positiva en mi
vida.
10. Comprendo y respaldo las decisiones de la familia con respecto al futuro de la empresa
familiar
Opciones de respuesta
A) Totalmente en desacuerdo (1 punto)
B) Moderadamente en desacuerdo (2 puntos)
C) Ni de acuerdo ni en desacuerdo (3 puntos)
D) Moderadamente de acuerdo (4 puntos)
E) Totalmente de acuerdo (5 puntos)
Puntuación: Sumar el total de puntos y dividir entre 10 para calcular la puntuación media

Definir el compromiso estratégico de la empresa
El compromiso de la familia es un debate prioritario para la familia porque respalda el desarrollo de la visión
de futuro compartida y el plan de continuidad de la empresa familiar sencillamente una familia que planifica
su futuro unida puede crear relaciones de familia más fuertes y nuevas oportunidades para la participación y
los logros de la familia. Esta afirmación debe describir con detalle el compromiso de la familia con la
empresa y explicar como contribuirán las aptitudes y los recursos de la familia a perpetuar su propiedad.
Tales afirmaciones pueden incluir, también, lo siguiente:
Un resumen de los valores,
metas y prioridades de la
familia.
Una lista de los puntos
fuertes que la familia
puede aportar a la
empresa.
Un resumen de lo que la
empresa necesita de la
familia
El debate sobre el compromiso,
requiere una serie de reuniones que
incluyen asuntos críticos que la familia
tendrá que afrontar.

Como discutir los valores fundamentales de la familia
La meta para esta discusión es empezar el proceso de compartir ideas y definir los valores fundamentales
que influirán en la decisión de llegar a un compromiso con la empresa familiar. Un buen punto de partida
para compartir los valores de la familia es una discusión de las siguientes afirmaciones abiertas basadas en
la experiencia de la familia:
- Las familias con éxito siempre…
- El legado de nuestra familia es…
- Nuestra prioridad más importantes es…
- Quien quiera ser influyente en nuestra familia debe…
- Para equilibrar mi vida personal y labora he de…
- Nuestra familia tiene la responsabilidad de asegurar que…
- Cuando se enfrenta a un conflicto, nuestra familia…
- Nuestra familia esta bendecida por éxito porque…
Algunas familias antes de tratar estas afirmaciones,
encuentran útil abordar primeramente asuntos
reales de la empresa familiar

Continuación… ASUNTOS DE EMPRESA FAMILIAR PARA SU DISCUSIÓN
CARRERAS PROFESIONALES EN LA EMPRESA FAMILIA
 ¿Cómo se puede decidir que miembros de la familia pueden entrar a la empresa familiar?
 ¿Cómo se planifican las experiencias para el desarrollo de las habilidades de gestión?
 ¿Qué preparación y experiencia se requiere, en caso de requerirse de alguna?
 ¿Cómo evaluar la actuación y el logro de recompensas?
 ¿Qué ocurre si la actuación de un miembro de la familia no es la adecuada?
 ¿Cómo fomentar las aportaciones de los empleados no pertenecientes a la familia?
 ¿Qué ocurre si un miembro de la familia opta por abandonar la empresa?
 ¿Se permitirá que cónyuges, compañeros sentimentales u otros familiares no consanguíneos trabajen con
dedicación exclusiva o a tiempo parcial en la empresa?
 ¿se debe permitir que los hijos de la próxima generación se incorporen a la empresa? ¿En que circunstancias?
REMUNERACIÓN
 ¿Cómo evaluar y retribuir a los miembros de la familia?
 ¿Cómo se determinan las gratificaciones?
 ¿Quién participa en los planes de opciones a la adquisición de acciones?

PROPIEDAD Y GOBIERNO
 ¿Cómo garantizar la seguridad económica de la generación mayor?
 ¿Quién puede poseer acciones de la empresa?
 ¿Qué rendimiento y recompensas obtienen los accionistas?
 ¿Se deben pagar dividendos?
 ¿Cómo se pueden amortizar las acciones para ofrecer liquidez a los accionistas?
 ¿Tienen todas las acciones los mismos derechos de voto?
 ¿Cómo se elige a los integrantes del consejo de administración?
RELACIONES FAMILIARES
 ¿Cómo se abordan los conflictos entre las diferentes generaciones?
 ¿Cómo tratar los conflictos entre hermanos o primos?
 ¿Cómo se pueden enseñar a los miembros jóvenes y a los familiares políticos las tradiciones de la empresa y
también de la familia?
 ¿Cómo compartir las actividades y costumbres de la familia con la próxima generación?
 ¿Cómo desarrollar y revisar los acuerdos de familia?
 ¿Cómo se planifican las reuniones y actividades de la familia?
 ¿Cómo crear un proceso para la planificación familiar y la toma decisiones?
 ¿Cuándo se debe formalizar el gobierno de la familia organizando un consejo de familia?

RESPONSABILIDAD Y CÓDIGO DE CONDUCTA
 ¿Cómo ayudar a los miembros de la familia que tengan dificultades económicas, personales o profesionales?
 ¿Qué responsabilidades tiene un miembro de la familia para con los demás?
 ¿Qué ocurre en caso de divorcio?
 ¿Qué ocurre si un miembro de la familia infringe la ley o actúa de manera gravemente irresponsable?
 ¿Qué tipo de información financiera se puede compartir y con quien?
 ¿Cómo respaldar las ideas de los miembros de la familia sobre nuevas actividades empresariales?
 ¿Cómo hacer frente a la notoriedad y las expectativas del publico sobre las familias con éxito?
 ¿Qué responsabilidades tiene la familia para con la comunidad?
 ¿Cómo compartir los méritos por los logros familiares?
GESTIÓN DE LA SUCESIÓN
 ¿Cómo identificar al siguiente presidente?
 ¿Cuándo tendrá lugar la sucesión en presidencia (el momento oportuno)?
 ¿Cómo compartirán el director general actual y su sucesor las tareas de planificación y las responsabilidades
de toma de decisiones durante la transición?
 ¿Cómo se puede evaluar la actuación del siguiente presidente y planificar su sustitución?
 ¿Qué intereses no relacionado con la empresa conseguirá satisfacer la generación mayor durante su
jubilación?

Para identificar la filosofía de empresa familiar
Un acuerdo sobre la filosofía de la empresa familiar esta estrechamente relacionada con los valores fundamentales de la familia.
Cualquier empresa familiar tiene 3 opciones genéricas para su orientación filosófica con respecto a la propiedad de la empresa
familiar: (1) La empresa es lo primero, (2) La familia es lo primero, (3) Enfoque de la empresa familiar
DECISIÓN
EMPRESARIAL
LA EMPRESA ES LO PRIMERO LA FAMILIA ES LO PRIMERO ESPÍRITU DE LA EMPRESA FAMILIAR
NORMAS DE
INCORPORACIÓN
Trabajo especifico, si está calificado Todos son bienvenidos Las oportunidades se desarrollarán para todos los
individuos de la empresa, basándose en las
necesidades de la empresa
RETRIBUCIÓN Basada en la descripción del trabajo y en las
condiciones del mercado
Igual salario para los miembros de la
familia de la misma generación
Un nivel de vida aceptable para todos los
miembros de la familia.
PROPIEDAD DE LAS
ACCIONES
El director ejecutivo o los directores
pertenecientes a la familia, recibirán acciones de
acuerdo a su aportación o, posiblemente entre
empleados no pertenecientes a la familia
Igual para cada rama de la familia Valores iguales para todos, algunos en acciones de
la empresa, otros en inversiones pasivas o en
oportunidades emprendedoras
DIVIDENDOS Ninguno Estable, rendimiento justo del capital Variable, rendimiento modesto del capital
TÍTULOS Y
AUTORIDAD
Basado en los méritos en una jerarquía
empresarial donde cada persona tiene solamente
un jefe
Títulos iguales para todos los miembros
de las mismas generaciones y papel en
la toma de decisiones para todos los
accionistas
Papeles iguales para todos aquellos con un
elevado grado de competencia
GOBIERNO Consejo de administración externo Amplio consenso familiar Consejo de administración y Consejo familiar
PAPEL EN LA
COMUNIDAD
Liderazgo Voluntariado Activo, de acuerdo a las necesidades de la familia
y los intereses individuales.

Visión familiar
La discusión de la visión familiar en si es la ultima actividad en el estudio del desarrollo del compromiso. Esta es le intento de describir
un estado futuro deseado para la familia y su relación con la empresa. Debe estipular un marco temporal e incluye una clara
descripción de los resultados positivos que busca la empresa.
Lavisióndeberespondera
Aspectosatenerencuenta
Basándose en
los valores
fundamentales
de la familia ¿es
significativa o
convincente?
¿Representa el
compromiso
colectivo entre
unos y otros
miembros de la
familia?
¿Obliga a la
familia a
desarrollar una
orientación o un
enfoque para el
futuro?
¿Fomenta
acciones y
pensamientos
que optimicen
los recursos y
oportunidades
empresariales?
¿Cuáles serán
los puntos
fuertes de la
familia?
¿Cómo
contribuirá la
familia a la
empresa?
¿Cuál será el
legado de la
familia?
¿Qué aportará
la empresa a la
familia?
¿Quién será el
propietario de la
empresa
familiar?
Las familias necesitan algún
ideal para estimular su
espíritu colectivo y pensar
más allá de las tareas
diarias de gestionar la
empresa para generar más
riqueza. Se debe crear una
Visión que ofrezca una
recompensa psicológica o
espiritual, que busque el
reto de contribuir a algo más
en la entidad que la mera
satisfacción de las
necesidades y deseos de la
familia

Muestra de declaración de visión de la empresa familiar (extracto parcial)
Nuestra visión para la empresa familiar
Nuestro sueño es una empresa propiedad de la familia, dinámica y duradera.
Definimos el éxito como una empresa saneada, poseída y guiada por una familia armoniosa. Esperamos servir como
ejemplo positivo para otras familias en el mundo de la empresa.
Nos hemos comprometido como familia a dirigir nuestros negocios basados en solidos principios empresariales. Crear
valor, a largo plazo, para los accionistas de futuras generaciones es el centro de nuestros esfuerzos. Crear una cultura de empresa
valiosa y duradera, basada en diferentes valores de la familia, fortalecerá poderosamente a nuestra empresa. Valorar a todo el
mundo, especialmente a los miembros de la familia, por sus méritos, asegura una organización justa y productiva.
Creemos que estos principios no son solamente buenos para la empresa, sino que también son buenos para la familia. Un
modelo empresarial es una fuente de orgullo para toda la familia. Una fuerte cultura empresarial refuerza los valores de nuestra
familia. Las decisiones personales, basadas en méritos, ofrecen a los miembros de al familia un espejo honrado donde mirarse y crea
un entorno para el crecimiento personal y el desarrollo. Un entorno de este tipo también atrae a los ejecutivos de más valía no
pertenecientes a la familia.
Esperemos que nuestro intereses empresariales generen un sincero interés y compromiso por parte de los miembros de la
familia. Un gobierno responsable por parte de la familia y de una notoriedad generalizada de la familia, añaden un valor especial a
las empresas. Un compromiso de propiedad claro y unido libera una tremenda energía en al organización para generar valor, a largo
plazo, y mejora la cultura de la empresa. Por lo tanto la participación de la familia en la gestión y gobierno de la empresa debe
satisfacer las metas y aspiraciones de los miembros de la familia.
Prevemos una cartera de intereses empresariales bastante diversificada para atraer a miembros valiosos de la familia a
puestos de liderazgo empresarial y suficientemente amplia para ofrecer importantes oportunidades de liderazgo para ejecutivos
experimentados, ambiciosos y no pertenecientes a la familia.
Prevemos una empresa global que se relacione mejor con el nuevo paisaje empresarial y que amplié los horizontes de la
familia.

Declaración del compromiso de la familia
Una vez que los miembros de la familia empiezan a alcanzar el consenso preliminar sobre valores fundamentales, la filosofía
de la empresa familiar y la visión familiar, pueden redactar un borrador preliminar de declaración de compromiso de la familia.
Cada miembro prepara sus por
adelantado sus creencias
personales sobre los pro y los
contras de perpetuar la
empresa familiar
La creencias de todos se
comparten en una reunión
familiar y luego se registran
como parte del resumen de la
reunión
Identificados los temas
comunes, varios miembros de
al familia proponen las
“creencias familiares”
Un equipo de la familia redacta
un borrador de la declaración
de compromiso con las
expectativas y obligaciones que
la familia alberga y asume.
Este se debate en la siguiente
reunión familiar.
Se hacen una serie de
reuniones más para para
ampliar su línea de
pensamiento y crear una
declaración de compromiso
plena
Un grupo familiar reducido
redacta este documento y se
da la aprobación final.

Declaración de compromiso de la familia (extracto parcial)
Los accionistas de la familia McNeely actuarán desde una perspectiva multigeneracional. Conferimos autonomía al
consejo de administración para que haga crecer la empresa mediante la gestión, adquisición y desarrollo de activos, al mismo tiempo
que mantiene una postura conservadora. El consejo dará forma a la visión, políticas y metas de la empresa. Queremos que el consejo
y la dirección creen un entorno que genere empleados éticos y dedicados a los que recompensará por su actuación emprendedora y
por prestar un servicio excepcional a los clientes. La empresa promoverá el desarrollo profesional de sus empleados a través de una
formación y educación continua. Los accionistas de McNeely continuaran donando una parte de los beneficios para la empresa para
obras de beneficencia.
Metas de los accionistas de la familia:
1. Revisar de manera critica nuestra visión y metas desde una perspectiva multigeneracional.
2. Hacer que nuestro consejo de mantenga activo en sus atribuciones de supervisión y toma de decisiones y participar en el
consejo de la empresa.
3. Elegir una mayoría de los miembros no pertenecientes a la familia para el consejo de la empresa y dotarlo de sus
correspondientes componentes mediante las actividades de un comité de nombramiento que incluya a un miembro de la familia,
a otro no perteneciente a la familia y a un tercero del consejo de dirección.
4. Los representantes del consejo de familia tienen el deber de presentar, de manera objetiva al consejo de administración, las
decisiones de la familia.
5. Los accionistas están de acuerdo en aceptar lo decidido por la mayoría.
6. Los accionistas tienen el deber de estar informados y ser objetivos.
7. Los accionistas, personalmente, están de acuerdo en ser responsables desde el punto de vista financiero, de ayudar a garantizar
la perpetuación de la empresa. Esta responsabilidad incluye la ejecución de una planificación financiera personal coherente.
Revisado: Marzo, 1998. Diciembre, 1996. Abril 1994.
Fuente: Familia McNeely. Meritex Enterprises.

B) CÓMO ESTIMULAR LA PARTICIPACIÓN DE LA
FAMILIA
En una empresa familiar, la familia es una fuente de empleados, propietarios, directivos y consejeros. En las familias
comprometidas todo el mundo contribuye a las metas del proceso de planificación paralela y al éxito de la empresa familiar.
Frecuentemente los directores lideran el proceso de planificación empresarial para identificar nuevas oportunidades de
crecimiento. La participación activa de la familia es una poderosa y constante influencia en el proceso de planificación.
Participación de la familia
(1) Intervención activa en el sistema empresarial o
familiar
Conseguir que los miembros de la
familia contribuyan al futuro de la
empresa familiar. Significa que la
próxima generación o integrantes
políticos inician su intervención en la
empresa como empleados o en la
familia con papeles familiares.
(2) Toma de decisiones compartida
Ampliar el poder de la familia en el
proceso de toma de decisiones.
Implica compartir el poder y la
responsabilidad en asuntos de la
familia, propiedad, gobierno y
empresa.

Crear un entorno
que respalde la
participación
Con demasiada frecuencia los conflictos se
producen por falta de participación y
oportunidades limitadas en la empresa familiar.
Alentar la participación en la empresa
plantea un reto. Los miembros de más edad de
la familia tienen una experiencia fácil dado que
informaron de la empresa desde el principio y
compartieron la visión del fundador. En
generaciones posteriores los miembros de la
familia empresaria suelen estar más motivados
por cuestiones personales.
Para evitar que los grupos de mayores y
jóvenes se dividan, se les debe animar a
aprender sobre al empresa, encontrar su
posible intervención y considerar como pueden
contribuir al éxito futuro de la familia y la
empresa.
Comprensión del
conflicto familiar
Las empresas familiares se enfrentan a
mores problemas porque trabajan
extremadamente unidas. Muchas familias
recelan fomentar la participación porque
temen que salgan a la luz conflictos
latentes. Evitan la comunicación sincera y
a veces dolorosa sobre la realidad de su
situación, por el interés de mantener el
mito de la armonía familiar. A los niños se
les enseña a “no meterse donde nadie les
llama”. Al silenciar a la generación más
joven, la familia sea crea un falso sentido
sobre si misma.
Las familias que abordan directamente
los conflictos cran la confianza crean la
confianza que es esencial para romper el
ciclo de conflictos.

Experiencias familiares: Como fomentar la participación de la familia
Uno de los retos más difíciles para las empresas de familia de multiples generaciones es mantener la participación activa de al familia. A medida que
las empresas crecen y maduran a lo largo del ciclo vita, las relaciones con la familia se debilitan. La visión y los valores del fundador son solo un
recuerdo, la empresa emplea un porcentaje inferior de la familia y la propiedad se diluye entre un grupo, cada vez mayor de herederos.
La familia Ahlstöm, de Finlandia, con sus 200 miembros, se tuvo que enfrentar a este asunto cuando le toco definirse ante la decisión de renunciar
al negocio tradicional de la empresa para mejorar la rentabilidad. Krister Ahlstöm, el director general de la cuarta generación, había puesto una
estrategia bien concebida para vender la papelera de la compañía, que estaba perdiendo dinero. La familia se opuso al plan y este fue rechazado por
el consejo de administración que, en palabra de Ahlstöm “Estaba demasiado inquieto, en aquellos momentos, para considerar los hechos. Estaba
dominado por las ideas de la tercera generación”.
Un año después de esto la situación de la empresa seguía deteriorándose, el plan de Ahlstöm se aprobó finalmente y se realizo la venta. En aquel
momento, él y algunos miembros de su generación se dieron cuenta de que los problemas de la familia no pasaban solamente por revitalizar la
empresa sin también, por mejorar la calidad de la participación de la familia. Como lo describe Ahlstöm: “Hubo una gran diferencia entre las
percepciones de los propietarios (familia) y las realidades de la empresa.” Ahlstöm y los miembros de las generaciones más jóvenes decidieron que
mucho de los problemas tenían su origen en la falta de información y participación de la familia.
La familia, finalmente, desarrolló varios mecanismos para mejorar la interacción entre ellos y la empresa. Se creo una asamblea de familia para
fomentar las relaciones sociales entre los numerosos miembros de la familia, así como para facilitar discusiones de asuntos empresariales y planes
estratégicos de la compañía. Se creo un consejo familiar para fortalecer la unión de la familia con el consejo de administración y el director general y
también se creo una función de gobierno de la familia. Este organismo formado por 5 miembros representativos, se encargo de realizar las reuniones
de la asamblea familiar, redactar el protocolo familiar y nominar a los candidatos para el consejo de directivos.
Una de las primeras tareas principales que llevo el consejo de familia fue definir una visión de futuro compartida, explorar lo que quería la familia y
que esperaba de la empresa. El consejo también investigo los principales valores de la familia que influirían en los esfuerzos futuros de
establecimientos de políticas. El resultado de estas actividades fue el desarrollo de los valores y políticas de la familia Ahlstöm. Otro resultado
importante fue definir la participación de los miembros de la familia como propietarios bien informados.
La familia también creo un programa de formación para la inminente quinta generación. Krister Ahlstöm resumió la formación de como enseñar a
la generación joven lo que significa ser propietario. ¿Qué ocurre dentro de la empresa? ¿Cómo se formula la estrategia? ¿Cómo se ponen en practica
los valores de la empresa? ¿Cómo presupuesta la empresa sus recursos? ¿Qué principios de contabilidad necesita dominar el propietario? ¿Qué
preguntas debe plantarse un propietario?
El nuevo plan familiar ha enseñado a todos los miembros de la familia Ahlstöm lo que significa ser una gran familia industrial. Lo que impulsa a la
mayoría de las empresas a vender no es la falta de interés entre los miembros de la familia, sino, más bien, la incapacidad para resolver problemas.

La equidad familiar
Las empresas familiares con una meta de compromiso de la familia a largo plazo lucha por definir la equidad para luego crear practicas que la
refuercen. Los dilemas de la equidad familiar que tienen muchas familias son un efecto residual de la relación padre e hijo, por ejemplo padres
que controlan la vida de sus hijos aun cuando ya alcanzaron la etapa adulta.
Ron Chernow describe en Titan: The life of John D. Rockefeller Sr.: “Nadie se sentía más desalentado por su porvenir como el propio Junior, quien
se sentía atrapado en la férrea jaula de las expectativas dinásticas. Nunca seguro de si mismo, Junior Avanzó con dificultad preguntándose
siempre hacia donde se dirigía.”
Compromiso
ExpectativasExplicación
“Los individuos tienen más
probabilidades de confiar y
cooperar libremente con los
sistemas cuando se cumple un
proceso equitativo”
Una actividad esencial para mejorar las
relaciones familiares es hacer participar a las
generaciones menores en las discusiones sobre
asuntos que les afectan. Esto demuestra el
compromiso de la generación mayor para crear
un papel para la próxima generación.
Comprender lo que esta ocurriendo es vital
debido a al naturaleza cambiante de las
relaciones a media que la empresa y la
familia maduran. Por lo tanto la generación
actual debe explicar el porqué de las
decisiones o acciones a las menores.
Aclarar las expectativas de todo el mundo
en lo referente a las carreras o propiedad
mejora las relaciones de familia y
empresa. Los conflictos en las familias se
deben mayormente por temas sobre
expectativas que por toma de decisiones o
planificación.

Reuniones familiares como instrumento para
posibilitar la participación familiar
1. Metas de las
reuniones
familiares
• Establecer una
estructura que
fomente la
participación en al
planificación,
solución de
problemas y toma
de decisiones.
2. Evolución de la
reuniones
familiares
•Las familias empiezan a
reunirse cuando los hijos
son pequeños, comparten
historia y naturaleza de la
empresa posteriormente
cuando estos crecen los
temas cambian a sus
expectativas y
compromiso con al
empresa.
3. Quien debe asistir a
las reuniones
familiares
•Todos los miembros de la
familia incluyéndose
adolescentes, esposos y
compañeros sentimentales
dado que se enteraran de
primera mano de los
planes y asuntos de la
familia, se pondrán en
contacto con las
tradiciones y las nuevas
generaciones pueden
hacer valiosos
contribuciones.
El punto de partida para
trabajar en familia es la
reunión de esta. Las
reuniones cumplen una
importante función ayudando
a esta a realizar sus tareas y
mantener sus relaciones
sociales.

4. Quien debe dirigir las
reuniones familiares
• El trabajo de organizar y
presidir la reunión debe
presidir entre los
diferentes miembros. Esto
generará habilidades de
liderazgo para la próxima
generación.
5. Orden del día
• Requiere de un proceso
democrático que permita tocar
diferentes temas. En las
primeras reuniones se pueden
tocar los temas descritos en las
tablas anteriores. Posteriormente
el orden cambiara a temas
relacionados con la empresa y la
gestión de relaciones con la
familia

Reconocer la
necesidad
•Disposición a
participar.
•Determinar quien
debe asistir.
•Identificar un
equipo de
planificación.
Organizar una
reunión
•Asegurar la
aportación de la
familia.
•Confeccionar el
orden del día.
•Establecer la
fecha y hora.
•Conseguir un
lugar de reunión
neutral.
•Enviar el orden
del dia y material
de apoyo
Estructurar la
reunión
•Elegir un
presidente
•Levantar actas
•Acordar reglas
básicas y una
dirección
•Revisar el orden
del dia y
establecer los
tiempos para
debate
•Programar la
siguiente reunión.
Dirigir la
reunión
•Debatir los temas
del orden del dia
•Fomentar la
participación
•Tomar decisiones
consensuadas
•Desarrollar planes
de acción: quien
es responsable y
la distribución del
tiempo
•Evaluar el proceso
de la reunión
•Rotar la
responsabilidad
de la siguiente
reunión a un
nuevo equipo
Seguimiento
•Distribuir actas:
aclaras las
aclaraciones,
aportar
información
•Establecer el
escenario para la
siguiente reunión.
6. Planificar una
serie de
reuniones
familiares

7. Resolución de
conflictos
•El punto de
partida es el
dialogo cara a
cara centrándose
en el problema
8. Educación
familiar
•Se debe tener un
compromiso con la
educación y desarrollo
personal de los miembros
de la familia. Asistir a
seminarios o realizar
actividades educativas en
la reuniones es un buen
punto de partida.
9. Unidad familiar
•Perpetuar a la familia
empresaria no consiste
solamente en trabajar a
todas horas también se
debe dejar espacios para
disfrutar juntos actividades
sociales o recreativas
dejar a un lado las
preocupaciones
empresariales.

C) CÓMO PREPARAR A LA PRÓXIMA
GENERACIÓN DE DIRECTIVOS Y LIDERES DE LA
FAMILIA
No es una tarea fácil criar hijos que estén verdaderamente interesados en la empresa familiar. Es una tarea todavía más ardua
prepararlos para papeles de gestión y liderazgo que contribuyen al crecimiento de la empresa. El enfoque de esta presentación
se orientará al desarrollo de la dirección por varias razones. Primero, una de las principales preocupaciones de la familia es que
los miembros de la próxima generación hagan carreras profesionales significativas. En segundo lugar, los miembros de la familia
pueden ser una importante fuente de aptitudes gerenciales para la empresa.
Nacimiento
Años medios
de la infancia
Adolescencia
Noviazgo y
matrimonio
Edad de tener
hijos
Asentamiento
en la vida
Reevaluación
a los 40
Edad adulta
media
Edad de ser
abuelos
Plan de
jubilación
jubilación
Tercera edad
Influencia en la
estrategia empresarial
Generación
mayor
Generación
sucesora
Tiempo
Planificación
Crecimiento
Adiestramiento
Cesióndepoder
Apoyo

ACTIVIDADES DE LIDERAZGO Y GESTIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR
PAPELES INTERPERSONALES CONTEXTO DE LA EMPRESA FAMILIAR
Representación - CABEZA CEREMONIA DE LA EMPRESA Y LA FAMILIA
Líder - ORGANIZAR Y FORMAR PARTE DE LA DIRECCIÓN
- MOTIVAR A LOS EMPLEADOS PERTENECIENTES O NO A LA FAMILIA
- TRABAJAR EN CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Y EL CONSEJO DE FAMILIA
Enlace - CREAR COMPROMISO DE LA FAMILIA CON LA EMPRESA
- TABAJAR DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
- VINCULAR A LOS DIFERENTES GRUPOS FAMILIARES
- CREAR RELACIONES CON LOS INTERESADOS EXTERNOS
PAPELES INFORMATIVOS
Supervisor - INVESTIGAR EL ENTORNO EXTERNO
- MANTENER CONTACTOS PERSONALES CON LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA
- SUPERVISAR A LOS EMPLEADOS
Difusor - DIFUNDIR LA INFORMACIÓN DE LA EMPRESA
- ACLARAR INFORMACIÓN DE LA EMPRESA
- REFORZAR LOS VALORES Y MISIÓN DE LA FAMILIA
Portavoz - REPRESENTAR A LA EMPRESA ANTE LA FAMILIA Y LA FAMILIA ANTE LA EMPRESA
PAPELES DECISIÓN
Emprendedor - PENSAMIENTO Y FORMILACIÓN ESTRATÉGICOS
- REGENERACIÓN EMPRESARIAL DURANTE LAS TRANSICIONES GENERACIONALES
Eliminador de perturbaciones - SOLVENTAR CONFLICTOS O PROBLEMAS EMPRESARIALES
- REFORMULAR PLANES EMPRESARIALES
Asignador de recursos - ASIGNAR RECURSOS, ESPECIALMENTE REMUNERACIÓN, DIVIDENDOS E INVERSIONES
Negociador - NEGOCIAR EL CONCENSO FAMILIAR
- TENDER UN PUENTE ENTRE LOS CONFLICTOS DE FAMILIA Y EMPRESA

Línea de tiempo para el desarrollo de la carrera
del sucesor
PAPEL DEL
SUCESOR
NIÑO EN CASA:
CRECIMIENTO
ADULTO JOVEN:
APRENDER FUERA
DE LA EMPRESA
FAMILIAR
DIRECTOR
PROFESIONAL: CON
UN MENTOR
DENTRO DE LA
EMPRESA
SECESOR:
DESIGNADO COMO
HEREDERO
LEGITIMO.
TUTELADO POR UN
EJECUTIVO
SUPERIOR Y LOS
MIEMBROS DEL
CONSEJO DE
ADMINISTRACIÓN
LIDER: DIRECTOR
GENERAL O
MIEMBRO DEL
EQUIPO DIRECTIVO
SUPERIOR
PRESIDENTE:
DIRIGE AL CONSEJO
Y RESPALDA AL
DIRECTOR
GENERAL
EDAD 0-18 18-28 25-35 30-40 35-65 55-70
METAS DEL
DESARROLLO
Actitud positiva
hacia la empresa,
educación básica,
adquisición de
habilidades y
hábitos laborales
positivos
Educación
superior: adquirir
confianza en si
mismo y
habilidades de
organización y
empezar la
exploración de su
carrera profesional
Experiencia y
planificación
personal,
formación,
habilidades para
la toma de
decisiones y la
solución de
problemas
Gestión general y
responsabilidad de
un centro de
beneficios
Desarrollo
ejecutivo:
crecimiento
personal,
conocimiento de si
mismo y
formación
continuada
Planificación de su
vida: explorar
otros interés y
oportunidades

Planes y actuaciones que respaldan unas exitosas
carreras en la empres familiar
Actividades familiares
• Alcanzar el protocolo familiar explicito, para la participación de la familia en la empresa a través de
reuniones familiares, declaración de valores de familia y expresado, todo ello en un plan de continuidad
de la empresa familiar.
• Apreciar y adaptarse a las fuerzas del ciclo vital y los sucesos de la vida que crean cambios en la familia
y la empresa.
• Fomentar las actividades que enseñan valores de familia, conceptos financieros personales y
empresariales, liderazgo y habilidades empresariales.
• Desarrollar programas de familia para la planificación y toma de decisiones que garanticen un proceso
equitativo.
• Presentar una imagen equilibrada de las ventajas y los retos de la empresa familiar.
Dar la bienvenida a los miembros de la familia en la empresa
• Comunicar la invitación para trabajar en la empresa familiar
• Presentar la empresa como una posible opción de carrera
• Pactar claras condiciones de empleo y basarlas en la filosofía de la empresa familiar

Entrar en la empresa
• Centrarse en ofrecer una exposición a la empresa y su sector.
• Cubrir un puesto existente para que el miembro de la familia este cualificado por su formación
académica y experiencia laboral.
• Asignar al miembro de la familia un mentor ajeno a la familia con el que trabajar.
• Fomentar experiencias de formación, esperanza y desarrollo.
• Fomentar el estudio de la historia de la familia y de la empresa y una comprensión de la cultura
empresarial.
Gestionar las relaciones de hermanos y primos
• Diseñar caminos de carreras laboral con papeles y oportunidades diferentes para una contribución
significativa.
• Desarrollar políticas empresariales sobre remuneraciones y ascensos que estén respaldadas por los
valores de la familia y la filosofía de empresa familiar.
• Poner al dia el código de conducta de la familia, sobre todo en lo referente a temas de trabajo y de
carrera.
• Fomentar las reuniones entre hermanos o primos

Seleccionar a un sucesor
• Compartir las responsabilidades de planificación y toma de decisiones con los candidatos a sucesor.
• Reconocer y admitir las diferencias individuales y generacionales
• Asignar a los candidatos a sucesor la responsabilidad de perdidas y ganancias.
• Desarrollar una revisión de la actuación y un sistema de información de retorno de objetivo.
• Determinar futuras exigencias de liderazgo como parte del plan de estrategia empresarial.
• Hacer que el consejo de administración y los miembros clave de la familia intervengan en la selección

Identificación de la próxima generación de lideres
y directivos
Consciencia
Credibilidad
Capacitación
Capacidad
Compromiso
Competencia
Comunicación
DEFINICIONES DE LOS COMPORTAMIENTOS QUE CONTRIBUYEN A LA
ACTUACIÓN DEL SUCESOR
Consciencia Demuestra comportamiento ético en los acuerdos
con la familia y la empresa
Credibilidad Respeto de la familia y la empresa basado en
logros, actuación en el trabajo y estilo personal
Capacitación La capacidad para enseñar y desarrollar aptitudes y
habilidades de otras personas
Capacidad Las aptitudes intelectuales y emocionales para el
crecimiento futuro como directivo y líder
Compromiso Una decisión personal para respaldar los intereses
de la familia y la empresa
Competencia La competencia técnica o las habilidades
necesarias para gestionar la empresa
Comunicación La capacidad para mantener relaciones
significativas basadas en compartir información.Las 7 c´s: Comportamientos que
contribuyen a la actuación del sucesor.

D) DESARROLLO DE UNA PROPIEDAD RESPONSABLE
Esto es un elemento critico en el proceso del
proceso de planificación paralelo, dado que las
metas de la familia como propietarios deben
respaldar a las estrategias de la empresa. La
propiedad se ocupa de los siguientes dilemas:
Control: Sigue un plan
Carreras: Liderazgo cualificado
en la empresa
Capital: Distribuye
adecuadamente los recursos
financieros
Conflicto: Resuelve disputas
Cultura: Mantiene los valores de
la familia
DIFICULTADES PARA DESARROLLAR UNA
PROPIEDAD RESPONSABLE
La propiedad no tiene una descripción
normalizada del trabajo, ni una formación
exigida o unas cualificaciones especiales.
Los miembros de la familia la pueden
adquirir por herencia o donación y se
convierten en accionistas con todos los
derechos y responsabilidades.
Los accionistas en la mayoría de los casos
son de por vida.
Los accionistas tienen derecho a elegir el
consejo de administración y por lo tanto
influyen en la selección de la dirección, la
orientación de la compañía e incluso la
existencia continuada de la compañía.
Los accionistas regalan o venden acciones
a la próxima generación de propietarios,
dando forma al carácter futuro de la
empresa familiar.
Las familias preocupadas con la
continuidad de la empresa familia
deben planificar y desarrollar cuatro
programas:
1. Programas de educación de la
propiedad: aportan conocimientos
acerca de la empresa, una
comprensión de su cultura, y una
visión general de los papeles y
responsabilidades de la
propiedad.
2. Acuerdos de propiedad: aclaran la
comprensión por parte de la
familia de temas de propiedad
tales como la venta de acciones,
votos y dividendos.
3. Planes de herencia: se ocupan de
la seguridad económica, votos y
dividendos.
4. Estructuras de gobierno de la
familia y la empresa: respaldan la
toma de decisiones, la resolución
de conflictos y la responsabilidad
de gestión de los propietarios.

Configuraciones de la propiedad de la empresa familiar
1. Espíritu
emprendedor
2. Gestionado por
el propietario
3. Asociación
de la familia
4. Asociación
entre hermanos
5. Colaboración
de los primos
6. Sindicato
familiar
Las familias empresarias pueden pasar por seis posibles configuraciones (Ver figura). Estas no son lineales, una empresa familiar puede saltarse
fases o volver a una fase pasada. Un directivo propietario puede traspasarse la mayor parte de la propiedad a sus hijos, pero seguir controlando
personalmente la orientación comercial de la empresa, esta empresa permanece en la fase de asociación familiar hasta la muerte del padre.
Nacimientos, jubilaciones, matrimonios, decisiones y decesos crean el potencial para cambios en el grupo de la propiedad. La familia necesita
prever y planificar las transiciones del ciclo vital individual y familiar.

Decisiones de propiedad de la familia y configuraciones
de propiedad
Distribución de la propiedad entre todos los miembros de la familia:
La pareja fundadora dividió sus acciones a partes iguales entre sus
hijos y esta tradición se ha seguido en las siguientes generaciones.
Para la cuarta generación esta decisión tiene como resultado que dos
miembros herederos de la rama A controla el 33% de la propiedad. El
resto de la propiedad esta dividida entre los miembros de la cuarta
generación basándose en el numero de miembros de la familia que
hay en su rama.
33% 33% 33%
33%
Rama A Rama B Rama C
16% 16%
16% 8%16% 16% 8%
11% 11% 11%
11%4% 4% 4% 6% 6%
Los porcentajes están redondeados por lo cual no suman 100%
Distribución basada en el empleo en la empresa familiar:
El control de la propiedad permanece en manos de miembros de la familia que estén
empleados en ella acordadas en dos capitulaciones. (1) La propiedad se basa en el empleo y
la compañía rescata todas las acciones en el momento de jubilación o deceso. (2) Cada
empleado de la familia recibe acciones anualmente sobre la base de su retribución y
utilizando una formula de distribución de la propiedad. Este acuerdo permite a las nuevas
generaciones incorporarse a la empresa y hacerse con una parte de la propiedad aún cuando
sus padres no hayan participado en ella evitando concentración de la propiedad basada en
sucesos de vida y los ejecutivos que lleven más tiempo en el cargo poseen una mayor parte
de las acciones.
30% 20%
15%
Rama A Rama B Rama C
10% 8%
2%3% 3% 1%
11%
3%2% 2%
Los porcentajes están redondeados por lo cual no suman 100%

Fuerzas de propiedad de la familia
A medida que la familia madura y el grupo de propiedad cambia, tres fuerzas de propiedad afectan a las
características del grupo de propiedad. Estas fuerzas crean cambios en las características del grupo lo que da como
resultado diferentes retos de propiedad a los que se enfrenta la familia.
(1) Miembros de la familia de múltiples
generaciones: El compromiso de dos o más
generaciones a la hora de poseer y gestionar
un negocio crea potencial para el conflicto.
Retos:
a) Compartir el poder: La generación
mayor tiene que aceptar un cambio en
sus papeles en la empresa y la familia.
b) Prioridades personales o empresariales
entre las diferentes generaciones: La
generación mayor se vuelve
conservadora por sus prioridades de
vida y la generación sucesora desea
incrementar la riqueza tomando
opciones de riesgo
(2) Grupo de propiedad ampliado: Una
empresa familiar de tercera o cuarta
generación puede tener un grupo grande y
más diverso de accionistas.
Retos
a) Difusión de los accionistas
(3) Separación de roles de gestión y
propiedad: A medida que la propiedad se
amplía, cada vez es más improbable que un
gran porcentaje de los propietarios trabaje
para la empresa
Retos
a) Diversidad de intereses individuales
b) Necesidad de una dirección profesional
Se pueden utilizar cuatro planes para combatir los retos que representa la
fuerza de propiedad de la familia: (1) Programas de formación de la
propiedad, (2) Acuerdos de la propiedad, (3) Diseño general del gobierno.

Fuerzas de propiedad de la familia
Asuntos de la propiedad GP AF AH CP SF* Reto de la propiedad Programas de propiedad
Nivel en que se comparte la información Carencia de información precisa Redes interpersonales/Gobiernos de
la familia
Separación entre propiedad y dirección Porcentaje de la familia empleada en la
empresa
Acuerdos de propiedad/gobierno
Nivel de experiencia empresarial de la familia Complejidad de la familia y la empresa Adiestramiento de la familia
Conexión entre la familia ampliada Enfoque ampliado en
matrimonio/familia/familia política
Actividades sociales de la familia
Relación con el fundador Menos conexión con los valores de la
empresa
Estudio de la cultura empresarial
Concentración de la riqueza Compromiso reducido de los
accionistas
Plan de amortización de acciones
Concentración de la propiedad Difusión de los accionistas Planificación de la herencia
La siguiente tabla analiza las características de propiedad y la necesidad cambiante de programas de propiedad que una familia empresaria debe
tomar en consideración. También sugiere la creciente necesidad de programas de propiedad, para cada configuración de propiedad después de la
fase de gestión del propietario. Además muestra que cada configuración de propiedad crea retos diferentes para la familia empresaria
preocupada por la creación de un responsable sistema de propiedad.
Configuración de la propiedad GP: Gestión del propietario AF: Asociación de la familia AH: Asociación de hermanos CP: Colaboración de primos SF*: Sindicato familiar
Necesidad de programa de propiedad Baja Media Alta

Programas de formación de propiedad
Los propietarios progresistas son aquellos son aquellos que comprenden la posición actual de la
empresa y tienen suficientes conocimientos básicos de la empresa para interpretar esta información.
Los programas de formación se vuelven esenciales a media que la propiedad avanza a colaboración de
primos o sindicato familiar. El programa debe contener los siguientes puntos:
RESPONSABILIDAD
DE LA PROPIEDAD
Comprender el papel de la propiedad: Los accionistas preocupados por la consecuencia de sus actos deben
comprender sus responsabilidades cuando toman decisiones o llevan a cabo actos relacionados con la empresa
familiar. Se considera un accionista capacitado cuando: (1) Conoce la información, conocimiento y comprensión de
la empresa, que son necesarios para participar en juntas directivas, (2) Comprende y contribuye con a cultura de la
empresa familiar, (3) Conoce las consecuencias de sus actos o decisiones a largo plazo, (4) Sabe como afectaran
sus decisiones la visión de futuro compartida de la familia y (5) Esta dispuesta a compartir ideas y decisiones con
quienes se vean afectados por ellas.
Tener en cuenta a otros interesados: Un interesado es alguien que se ve afectado por los actos de la empresa, estos
son: Empleados, clientes, propietarios, proveedores, socios, bancos y la comunidad en general. Pensar como
interesado puede mejorar la calidad y la seriedad de la decisiones, saber quien se verá afectado por los actos de la
empresa le evitará muchos problemas y obstáculos. El proceso de toma de decisiones de los interesados es: (1)
Exponer los hechos determinantes de la situación, (2) Identificar a los interesados afectados por la decisión, (3)
Analizar las metas o deseos de cada interesado, (4) Proyectar situaciones y consecuencias futuras de posibles
decisiones, (5) examinar los temas éticos y legales incluidos en las decisiones, (6) equilibrar los pasos del 1 al 5 y
tomar una decisión y desarrollar líneas de actuación y seguimiento y (7) Hacer seguimiento para evaluar las
decisiones y hacer ajustes.

CONOCIMIENTO
DE LA EMPRESA
Comprender la estrategia de la empresa: Toda empresa tiene un modelo de planificación, aún
cuando no este formalizado. Apreciar el modelo de planificación y comprender como se
toman las decisiones sobre la empresa y su estrategia requiere una revisión de los siguientes
temas: (a) visión de la familia y la empresa, (b) Metas financieras y expectativas de inversión
de la familia, (c) Puntos fuertes y débiles de la empresa, (d) Oportunidades y amenazas
externas, (e) Tendencias del sector y del mercado y (f) Situación y actuación actuales.
Cultura de la organización: Las empresas familiares tienen culturas muy arraigadas que imponen la manera de hacer las
cosas. El cambio en una empresa familiar normalmente es evolutivo no revolucionario como a veces propone en ideas y
conceptos la nueva generación. Para entender la cultura de la empresa debe conocerse: (1) Quien toma las diferentes
decisiones, (2) cuanto se respeta a las personas y a la historia de la empresa, (3) Que celebra la organización (innovaciones,
lealtad actuación, aceptación del riesgo etcétera), (4) Que se cuenta en la organización acerca del fundador y de la familia,
(5) Que tienen en común las personas que les gusta trabajar en la empresa, (6) Como tratan el poder en la familia y en la
empresa, (7) Como se fomenta o respalda la comunicación en la estructura de la organización y (8) si es más poderosa la
organización formal o informal. Comprender la cultura de la empresa de la familia es tal vez la tarea de formación más
importante. Es el reflejo en la empresa de los valores de la familia y crea más compromiso por parte de los accionistas que
cualquier otro factor.
Responsabilidades de gobierno: En el contexto de la empresa familiar, el gobierno tiene una
doble importancia, requiriendo estructuras de gobierno tanto para la empresa como para la
familia (Consejo de familia y consejo de administración). A medida que la familia crece y la
propiedad se amplia, hay una creciente necesidad de planificación de las estructuras
formales de gobierno para ambos sistemas.

Acuerdos de propiedad dentro de la familia
El efecto familia sugiere que los accionistas aportan capital paciente si comprenden los factores de
riesgo, tienen oportunidades de liquidez y están comprometidos con la empresa familiar. Desarrollar
acuerdos de propiedad es una actividad vital para estimular el efecto familia. Estos acuerdos persiguen
tres finalidades importantes:
Ofrecer un marco para
definir las relaciones de
propiedad
Crear un marco para resolver
disputas o conflictos sobre
temas de propiedad
Dan forma a la estructura de
propiedad para respaldar la
visión que tiene la familia de
la empresa y de ella misma
De igual forma es importante desarrollar un protocolo familiar relacionado con el empleo y el trabajo antes de
que la próxima generación se incorpore a la empresa, es igualmente importante desarrollar acuerdos sobre una
amplia gama de temas de propiedad antes de que se prometan o se transfieran las acciones. Estos acuerdos
deben confirmar quien poseerá las acciones, como se transferirán (venta amortización y demás) y que beneficios
crean dichas acciones (derecho de voto, pasar a miembro del consejo, dividendos y demás).

INGREDIENTES ESENCIALES DE UN PLAN DE
LIQUIDEZ
Posibilidad de transferencia
•El plan de liquidez debe permitir a
un miembro a la familia vender
acciones, para lo cual debe tener un
programa para amortizar redistribuir
o transferir las acciones de la
familia. Para ello se necesita se
requiere un mercado interno que
establezca una formula para un
precio de venta.
Términos y condiciones
claras
•Los acuerdos de transferencia
deben tener los limites de cantidad
de acciones que un accionista pude
vender durante un periodo dado.
•Los acuerdos de pago, estos pueden
aceptar plazos por el pago de las
acciones si el comprador no puede
aportar todo el efectivo.
Formulas de valoración que
tengan sentido
•Las familias desarrollaran una
formula de valoración para
determinar el valor calculado de las
acciones para la compra-venta-
recompra o cualquier otra actividad
de amortización. Utilizar una
formula de valoración garantiza que
los accionistas conocen el precio al
que se están negociando las
acciones en el mercado interno y
reduce potenciales desacuerdos
entre los precios de comprador y
vendedor.
Establecer los derechos del
accionista
•Para muchas familias es útil
redactar acuerdos de propiedad que
definan los entendimientos de la
familia en lo que es ser un
accionista. Ese debe tratar los
siguientes asuntos: (1) Quien posee
acciones de la empresa, (2) Política
de dividendo, (3) Amortización de
acciones, (4) Transferencia de
acciones, (5) Compra de ex-
accionistas, (6) Derecho de voto de
las acciones, (7) Elección de los
miembros del consejo de
administración, (8) Relación del
consejo con los accionistas, (9)
Acciones de la empresa como
garantía para prestamos y otras
finalidades y (10) Informes
empresariales y financieros para los
accionistas.

EXPECTATIVAS FINANCIERAS:
Uno de los retos a los que se enfrentan los inversionistas en empresas privadas es la carencia de la
información acerca de las perspectivas de su inversión. Las empresas familiares necesitan iniciar este
proceso de revelación discutiendo las políticas de reinversión y expectativas de la empresa. Por
ejemplo una empresa familiar que reinvierte en el negocio el 75% de los beneficios representa una
inversión muy diferente que una que reparte el 75% de sus beneficios en dividendos. Al menos una vez
al año, la dirección y el consejo deben revisar con los propietarios las metas y políticas relacionadas
con los dividendos, tasas de crecimiento, apalancamiento y riesgo operativo, rentabilidad y valor
económico añadido, estas revelaciones y explicaciones periódicas pueden evitar muchos conflictos de
familia.

Planificación de la herencia
Planificar la herencia es uno de los procesos más importantes que las empresas familiares deben llevar a cabo. Estos planes
son importantes porque se deben equilibrar las necesidades de la generación mayor, en lo que respecta la seguridad
económica, con la capacidad de la empresa de seguir siendo viable y competitiva desde el punto de vista financiero. La
transmisión de la propiedad es también crucial para la sucesión en la dirección.
Planificación de la herencia
Elección de la estructura de propiedad
•Se debe elegir el tipo de estructura de propiedad
que mejor respalde la visión de futuro compartido.
Esta decisión esta influencia por la filosofía de la
empresa familiar, el ciclo vital de la familia y la
configuración actual de la propiedad. Las
estructuras son las siguientes: (1) Distribución a
todos los herederos, (2) Distribución a todos los
miembros de la familia empleados por la empresa,
(3) Distribución a los miembros de la familia
empleados en puestos ejecutivos superiores en la
empresa, (4) Distribución de dos clases de
acciones, con derecho a voto para miembros de la
familia que trabajan en la empresa y sin derecho a
voto para otros miembros, (5) distribución a un
grupo seleccionado normalmente varones, (6)
Distribución al mayor de los herederos, (7)
Redistribución en cada transición generacional
para equilibrar la propiedad entre diferentes ramas
de la familia.
Financiación de la jubilación
•Debe regirse por: la necesidad de la familia y la
capacidad de pagar de la empresa. (A) Necesidad
de la familia: Calcular los recursos financieros que
la generación mayor cree que necesita para
garantizar su estilo de vida y seguridad económica
así como los fondos para la filantropía y activos
para compartir con sus herederos. (B) Capacidad
de pagar de la empresa: explora los recursos
financieros y la capacidad para satisfacer el calculo
de las necesidades de la generación mayor
(rendimientos económicos, necesidades de capital,
expectativas de otros acreedores etcétera). El plan
debe ocuparse de los ingresos por jubilación así
como de minimizar los impuestos de sucesión,
distribuir los activos entre la familia, financiar los
impuestos y la sucesión y obras de beneficencia
atendidas por la empresa.
Distribución de activos a la familia
•El traspaso real de los activos de una generación a
la siguiente, puede prolongarse por varios años, lo
que significa que la próxima generación de
propietarios debe definirse bastante antes de la
fecha de jubilación de la generación mayor. Los
impuestos y otros gastos de transición
relacionados con una transferencia de propiedad
pueden minimizarse con tempranas donaciones,
ventas de posiciones minoritarias, planes de
compensación, acuerdos de consultoría, compras
de activos, pensione mejoradas, ingresos pasivos
derivados de asociaciones o cambios en la
estructura societaria o legal.

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