Este documento describe las características de las empresas familiares y ofrece recomendaciones para su éxito a largo plazo. Explica que las empresas familiares representan la mayoría de las empresas en Argentina y son importantes para la economía, pero enfrentan desafíos como la sucesión generacional y la falta de planes formales. Recomienda que las empresas familiares adopten una mentalidad emprendedora, diversifiquen sus negocios, y establezcan políticas y liderazgo para asegurar su continuidad a través de las generaciones.

1. “La Empresa Familiar
Emprendedora”
Prof. Esteban Mancuso, MBA
Universidad de Palermo – GSB
Conferencia Endeavor 2009

2. Concepto
Concepto
“Estaremos frente a una Empresa Familiar siempre yy cuando una
“Estaremos frente a una Empresa Familiar siempre cuando una
parte esencial de su propiedad esté en manos de una o varias
parte esencial de su propiedad esté en manos de una o varias
familias, cuyos miembros intervienen en forma decisiva en la
familias, cuyos miembros intervienen en forma decisiva en la
administración yy dirección del negocio, existiendo una vocación de
administración dirección del negocio, existiendo una vocación de
continuidad generacional.”
continuidad generacional.”

3. Importancia Socioeconómica:
En Argentina hay 1.2 millones de empresas familiares, es decir el
80% del total del tejido empresarial.
Representan el 70% del empleo y el 60% del PBI.
La mayoría de ellas son pymes, aunque existen grandes empresa
familiares.

4. Fortalezas de las Empresas Familiares
Mayor grado de compromiso y dedicación al negocio.
Orgullo. Importante afán de superación y capacidad de progreso,
resultado de la alta motivación del fundador por el éxito.
Mayor grado de autofinanciación y reinversión de beneficios
para financiar el futuro crecimiento de la empresa.
Know how que se transmite a las siguientes generaciones,
perpetuándolo como estrategia de dirección.
Flexibilidad competitiva y capacidad de ajuste en las fases
depresivas del ciclo económico.

5. Fortalezas de las Empresas Familiares
Los Valores intra familiares llegan a
ser el estandarte de la organización:
Intereses Comunes
Autoridad Reconocida
Confianza Mutua
El Poder de la Familia de
mantenerse siempre junta Comunicación
con lazos mucho más fuertes Compenetración
que los meramente Flexibilidad
económicos
Especial mística del trabajo y del
querer ser los mejores
La Entrega a un Ideal
Sacrificio Personal
Exigencia de Lo Mejor
Pensamiento a Largo Plazo
Adaptado de “La Empresa Familiar” M. A. Gallo. Biblioteca IESE de
Gestión Empresarial. Folio S.A. España (1996)

6. Una “Empresa Familiar” con políticas de gerenciamiento y sucesión
reguladas es más rentable que una empresa no familiar.
Ejemplos:
Sin embargo, muy pocas aprovechan la potencialidad de la
relación FAMILIA - EMPRESA y termina en el lado opuesto.

7. TOP 5 de empresas familiares a
nivel mundial en 2007
(Family Business Review):
Wal-Mart Stores , ingresos usd
244.500 MM.
Ford Motor Co., ingresos usd
163.400 MM.
Samsung, ingresos usd 98.700
MM.
LG Group, ingresos usd 81.000 Otras empresas:
Otras empresas:
MM.
Carrefour Group, ingresos usd Grupo Fiat
Grupo Fiat
72.035 MM. Cargill
Cargill
BMW
BMW

8. Curiosidades sobre empresas familiares:
La empresa familiar más antigua era Kongo Gumi, un consorcio
japonés de construcción fundado en el año 578 que traspaso a la
generación número 40 antes de dejar de existir en 2007.
Marcas como Clinique y Estee Lauder son controladas por la
misma familia.
El tequila José Cuervo es producido por una empresa familiar
fundada por José Maria Cuervo en 1795.
La empresa familiar de armas Beretta fue fundada en 1536 y esta
en su decimocuarta generación.

9. Estadísticas sobre la
Empresa Familiar en
Argentina y Latinoamérica

10. El traspaso Generacional:
Solo el 30% de ellas superan el traspaso
FUNDADOR
de la 1era. a la 2da. generación que se
da entre los 25 y 35 años de fundada la 30%
empresa. 2ª GENERACION
Solo del 5% de las empresas familiares 5%
3ª GENERACION
superan el traspaso de la 2da a la 3ra Generación.
El 70% de las empresas familiares declara problemas
de competitividad originados en conflictos de familia por el
gobierno de la misma.

11. Según investigaciones*:
El 39% considera que lo que más les S ituac ión F inanc iera
preocupa es la sucesión. 39%
Crec im iento
Deterioro del entorno
18
P erder la em pres a o que
deje de s er fam iliar
18% Unidad F am iliar
16%
NS /NC
12%
7% 7% M anagem ent
2% S uc es ión
1%
Solo el 18% prevé normas de incorporación
de familiares a la compañía.
Fuente: Fundación Nexia basados en encuestas a 661 miembros de
empresa familiares latinoamericanas

12. El 58% cree que los problemas más comunes devienen de la falta de
comunicación entre los familiares.
P roblem as de Com unic ac ión entre ellos
58%
53% P roblem as de Coordinac ión
48%
43% Falta as ignac iones de tareas y res pons abilidades
36% 36% Diferenc ias de Form ac ión E m pres aria
S e entrom eten unos en las tareas de otros
25%
23%
Diferenc ias entre ac titudes y jerarquía de valores
P uja por oc upar m ay or es pac io de poder
Influenc ias de fam iliares ex ternos a la em pres a
El 57 % no esta de acuerdo con incorporar socios ajenos como opción
de continuidad viable.
El 23% cree que la existencia de recelos es el principal conflicto
familiar.
Fuente: Fundación Nexia basados en encuestas a 661 miembros de
empresa familiares latinoamericanas

13. Siendo que el 39% considera que lo que más les preocupa es la
sucesión veamos algo más del tema…
>El 40% no está haciendo nada para preparar la sucesión…
>El 32% dice estar viendo de trabajar en ello…
>Solo el 28% dice que sabe quién será el sucesor…
28
40
32
Fuente: Fundación Nexia basados en encuestas a 661 miembros de
empresas familiares latinoamericanas

14. Causas de las
problemáticas
habituales en la
Empresa Familiar

15. Falta de políticas de gestión de la relación “familia-propiedad-gobierno”.
PROPIEDAD Gobierno
FAMILIA
Fuente: Davis y Gersick

16. Falta de planificación por parte del fundador o los fundadores
de la sucesión en el gobierno de la empresa.
Falta de trasmisión a generaciones futuras de los valores
impuestos por los fundadores.
Remuneraciones no acordes a las funciones directivas
desempeñadas.
Puestos creados “artificialmente” para incorporar a miembros de
la familia.
Ingreso de miembros de la familia que no reúnen las
competencias requeridas para el puesto de trabajo.

17. Falta de políticas formales de reparto de dividendos.
Falta de políticas formales de capitalización de la empresa y
diversificación.
Familiares “esclavos” de la empresa familiar que son ineficientes.
Falta de evaluaciones de desempeño sobre el trabajo de los empleados
familiares.
Todos los motivos mencionados, entre otros son generadores de pérdida
Todos los motivos mencionados, entre otros son generadores de pérdida
de eficiencia y competitividad, lo que lleva a la desaparición de la
de eficiencia y competitividad, lo que lleva a la desaparición de la
empresa o la venta a terceros en generaciones futuras.
empresa o la venta a terceros en generaciones futuras.

18. La Empresa Familiar
Emprendedora

19. La empresa familiar emprendedora:
Las familias que persiguen la riqueza transgeneracional deben entender
que los mercados cambian y que es necesario diversificar.
Es necesario adquirir y fomentar la “mentalidad emprendedora”
generación tras generación e inculcar el “método” para emprender
de la misma.
Fomentar la idea de un “Grupo de Propiedad Familiar” /
“Familia Empresaria”.

20. Para generar una mentalidad emprendedora se requiere:
Liderazgo de un miembro del grupo: los líderes son el comienzo y
motor de todos los esfuerzos.
Disposición para el cambio: que el cambio sea un aspecto normal
de la conducta empresarial y favorezca la conducta emprendedora
Expectativas de rendimiento: está presente cuando se convierte
en la brújula que guía el plan estratégico del grupo familiar.

21. Algunas mejores prácticas para desarrollar el
“metodo” emprendedor:
Establecer una junta de inversión con ayuda de profesionales
externos.
Evolucionar, de una perspectiva de mercado local a una regional
o global.
Cultivar una visión a largo plazo de la inversión familiar y el
involucramiento en el grupo de propiedad.
Proporcionar “liquidez” a los accionistas que no estén de acuerdo
con el modelo.

22. Modelo del camino de Empresa Familiar a Familia Empresaria (Habbersohn y Pistrui)
Financiera
Familia Empresaria
Mentalidad
Empresa Familiar
Operacional
Gerenciador Modelo Liderazgo emprendedor

23. ¿ Preguntas?

24. MUCHAS GRACIAS!
esteban.mancuso@gmail.com