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Instituto tecnológico de Villahermosa
Integrantes:
Marisela Uscanga Delgado
Zuleyma Del Carmen Cortázar Acopa
Maricruz Santiago Delgado
Karina del Carmen Pérez Hernández
Materia: Desarrollo Organizacional
Profesor: LAE ANTONIO PRIEGO PAZ
Carrera: Licenciatura en Administración
Fechade entrega: 9 de febrero de 2015
Página1
Índice
2.1 TIPOS DE ACTIVIDADES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL………………………..2
a) Técnica de intervención para individuos………………………………………………… …..………..2.
b) Técnicas de intervención para dos o más personas…………………………………… ….………2.
c) Técnicas de intervención para equipos o grupos …………………………………...3
d) Técnicas de intervención para las relaciones intergrupales ………………………..……….3
e) Técnicas de intervención para la organización como totalidad …………………………..3
2.2 DIAGNÓSTICODELSISTEMA………………………………………………………………..………….4
¿Para qué realizar un diagnóstico?.....................................................................................4
Objetivos de la fase de diagnóstico…………………………………………………………………………………………………………………..6
Las etapas del proceso de diagnóstico …………………………………………………………………….…6
Técnicas de Diagnóstico……………………………………………………… …………… …………… ……….………7
2.3 EVALUACIÓNDELSISTEMA……………………………………………………………………………8
Contenido de la evaluación………………………………………………………………………………………..8
2.4 CONDICIONES PARAELÉXITODE LOS PROGRAMAS DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL………………………………………………………………………………………………10
BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………………….………………13
.
Página2
2.1 TIPOS DE ACTIVIDADES DE DESARROLLOORGANIZACIONAL.
a) Técnica de intervención para individuos.
En las personas, se da como técnica principal del Desarrollo Organizacional la
capacitación de la sensibilidad, en la cual se aplica
una modalidad de dinámica de grupo, con la
finalidad de reeducar la conducta humana y así
mejora las relaciones sociales.
b) Técnicas de intervención para dos o más
personas.
En esta técnica cabe recalcar al DO bilateral o de
las relaciones interpersonales. Para la cual se
aplica el Análisis Transaccional. Que tiene como
objetivo el autodiagnóstico de las relaciones entre personas; y con ciertas
restricciones, pues solo es para individuos, no para grupos.
El análisis de transaccional.
De Eric Berne
Una “transacción” es la unidad de comunicación entre dos personas. El análisis
transaccional es por tanto el estudio de las comunicaciones entre las personas. Lo
hizo popular el psiquiatra americano Eric Berne, al publicar en 1964 su libro
“Juegos en que participamos”. Me limitare a resumir algunos de los puntos más
interesantes.
Hay que empezar por señalar que una persona se relaciona con los demás desde
tres estados distintos de su personalidad: padre, adulto, niño.
Se dice que se encuentra en su padre cuando juzga, prueba, felicita, critica o
recrimina. Se puede hablar de padre nutritivo (“es lo que te conviene”) o padre
coercitivo (“si no le haces así ya sabes que te castigo).
Es el resultado de las influencias externas sobre su personalidad. Reproduce
especialmente las conductas y criterios de sus progenitores en los primeros años
de su vida, cuando aquellos eran todopoderosos.
Se encuentra en su Adulto cuando se informa, estudia, reflexiona, trabaja o
informa, a los demás.
Página3
Es la parte de la personalidad que se ha formado aprendiendo de las propias
experiencia, procesa objetivamente, como un ordenador, la información que
recibe, calculando sus posibilidades de ser ciertas sobre la base de sus anterior
experiencia.
Se encuentra finalmente en su NIÑO cundo ríe y cuando llora, cuando se alegra o
se entristece. Existen dos formas de reaccionar: como NIÑO, conformista,
aceptando sumiso la norma, o como NIÑO rebelde, rechazándolo.
Es la parte de la personalidad que se construye primero, a base de sensaciones y
sentimientos. Se manifiesta con las mismas expresiones que cuando tenía tres,
cinco o siete años. Se podría decir que actúa espontáneamente.
c) Técnicas de intervención para equipos o grupos.
Para la intervención de equipos o grupos
del DO se aplican dos técnicas
fundamentales, una es la consultoría de
procedimientos o de procesos, en la cual
se utiliza equipos coordinados por un
consultor interno o externo, promoviendo la
intervención para hacerlas cosas con
mayor facilidad; y el segundo es el
desarrollo de equipos, en la cual la
alteración conductista juega un papel muy
importante, puesto que los grupos de personas de diferentes áreas se critican
mutuamente bajo la coordinación de un consultor, buscando siempre que sea
fructífera.
d) Técnicas de intervención para las relaciones intergrupales.
En este campo se desarrolla la técnica de las reuniones por confrontación, para la
cual se necesita de un moderador y constituye alteraciones conductistas a partir
de la actuación de un consultor interno o externo, que es considerado como
tercera parte.
e) Técnicas de intervención para la organización como totalidad.
Para este tipo, se debe de dar una retroalimentación de datos o feedback de
datos, ya que es una técnica de levantamiento y suministro de informaciones,
haciendo que el individuo mientras más datos reciba, mayor seria su posibilidad de
organizar datos y actuar creativamente
Página4
2.2 DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA
Hay tres componentes básicos en todos los programas de desarrollo
organizacional: diagnostico, acción y administración del programa. El Diagnostico
representa una recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus
subunidades, y acerca de los procesos, la cultura del sistema y otros objetos de
interés.
El primer paso es diagnosticar el estado del sistema, en lo concerniente al foco de
interés del cliente; ya sea del sistema total o de una parte del todo.
¿Cuáles son sus puntos fuertes? ¿Cuáles son sus áreas de problema? ¿Cuáles
son las oportunidades no realizadas que se están buscando? Del Diagnostico
surgen la identificación de los puntos fuertes, las oportunidades y áreas del
problema.
¿Para qué realizar un diagnóstico?
Dentro de las organizaciones es necesario realizar los diagnósticos por:
 Los peligros de saltar de inmediato a las "soluciones".
 Se requiere ir más allá de los síntomas: poder atacar las causas de los
problemas y focalizar acciones en los factores cruciales.
 Es necesario preparar acciones desde una perspectiva global
Las necesidades de diagnosticar y evaluar a una organización pueden tener
distintos orígenes:
1. El proceso natural de crecimiento de la organización que hace difícil continuar
con los mismos esquemas organizativos anteriores, apropiados para una
organización más pequeña, referida a otro mercado, con otra competencia y
responsabilidades.
2. El proceso natural de deterioro de la organización, es posible que la
organización vea envejecer a sus personas, equipos, edificios. Además su
producto puede quedar obsoleto.
3. La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y calidad.
Puede que los costos hayan alcanzado límites inaceptables o que la competencia
haya llevado los precios de los productos alternativos a niveles que hacen
imposible continuar con la misma producción. El diagnóstico debiera buscar vías
de superación de los problemas que puede haber y reconocer eventuales
potencialidades de desarrollo utilizados en beneficio de la productividad.
Página5
4. La organización ha sido sometida a cambios de importancia (innovación,
cambio de viejas estructuras, demandas laborales, adecuación a nuevas
tecnologías). Aquí el diagnóstico sería una forma de conocer el impacto de estos
cambios en los distintos sectores o prevenir posibles transformaciones debidas de
estos cambios.
5. El aumento de la complejidad del entorno de la organización ya sea político,
económico y social (por ejemplo, aumento de competencia o comercio
internacional, generalización de demandas laborales, etc.) demanda un cambio
correspondiente en la complejidad de la propia organización.
6. La organización requiere conocer su propia cultura para implementar esquemas
organizacionales de alta calidad y productividad que, al mismo tiempo, permitan
que la organización mantenga su identidad vigente.
7. La organización desea mejorar su clima, aumentar la motivación de sus
miembros, hacer más agradable el trabajo en ella. Para esto se hace necesario
conocer las aspiraciones y problemas que los trabajadores tienen, buscar formas
de superación de dificultades y generar un clima laboral más grato.
8. La organización ha sido fundida con otra o comprada por otra que desea
implementar una gestión distinta a la tradicional. El diagnóstico se refiere a ver la
disponibilidad de recursos de la organización y viabilidad de posibles cambios.
En todos los casos es necesario examinar la situación, detectar verdaderas
causas de problemas, evaluar la importancia de cada una y encontrar o
seleccionar soluciones adecuadas. En cada caso, y según quien lo aplique, el
método a usar será diferente.
También variará la profundidad del análisis, dependiente del objeto de análisis.
Pero en todos los casos se trata de realizar un análisis sistemático e integral de
los problemas, sus causas y posibles soluciones (Luchessa y Podestá, 1973).
En otras palabras, aunque se subdivida la organización para analizarla, el análisis
debe referirse finalmente a la globalidad del sistema, o sino, el diagnóstico puede
no ser preciso, estar sesgado o ser superficial.
Página6
Objetivos de la fase de diagnóstico son:
1. Obtener información válida que muestre:
 Debilidades y fortalezas de la organización.
 Relevancia de estas fortalezas y debilidades (jerarquías).
 Factores condicionantes (causas v/s síntomas), es decir, qué esta
produciendo problemas.
 Efectos de estos problemas.
 Tendencias generales que se dan en la organización.
En otras palabras, es necesario tener un estado general de la salud
organizacional.
2. Provocar autoconciencia organizacional, expectativas y motivaciones de cambio
y compromiso con el proceso. Hay que formar una relación entre los miembros de
la organización y el equipo administrador del cambio.
Las etapas del proceso de diagnóstico
1. Determinación de la información que se busca obtener (definición de variables a
considerar).
2. Determinación de fuentes de información que se emplearán: qué información se
recopilará y de qué fuentes se extraerá (muestra de informantes estratégicos,
documentos, etc.).
3. Selección de técnicas para la generalización de la información (cómo se
recogerá la información):
 Entrevistas en profundidad
 Cuestionarios
 Uso de documentos
 Grupos focales y otras modalidades de sondeo grupal
 Observación directa
4. Preparación del clima para la recolección de información.
5. Implementación del proceso y generación de datos.
6. Análisis de información.
7. Diseño de procesos de retroalimentación: (a quién, cómo, conexión con
acciones de mejoramiento).
Página7
Técnicas de Diagnostico
Las técnicas aplicables son:
Entrevistas: Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger
información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una
conversación personal con los miembros de una organización.
Cuestionario: Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad
de gente y de una manera más rápida y más económica que otros métodos; y
facilita el análisis estadístico.
Análisis de transmisión de mensajes: Consiste en un cuestionario especializado
que descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organización, desde su
punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma.
Este método revela el tiempo que toma la difusión de un mensaje, su proceso
comunicativo, quienes bloquean la comunicación, las redes de comunicación
informal y la manera como se procesa la información.
El análisis de experiencias criticas de comunicación: Sirve para conocer las
experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organización y la
efectividad o inefectividad de las mismas.
Análisis de redes de comunicación: Analiza la estructura de comunicación de una
organización y su efectividad. Se evalúa que se comunica con quien, que grupos
existen en la organización, que miembros actúan como puente entre los grupos,
los bloqueos que sufre la información, el contenido de la comunicación y la
cantidad de información difundida.
La entrevista grupal: Esta técnica selecciona un cierto número de miembros
representativos de la organización para ser entrevistados como grupo. Esta
técnica selecciona un cierto. La entrevista se suele centrar en aspectos críticos de
la comunicación organizacional.
Página8
2.3 EVALUACIÓN DEL SISTEMA
La evaluación del D.O es una ¨ revisión ¨ que apunta a determinar la situación de
salud de una organización. La ¨revisión¨ se centra en diferentes aspectos de la
salud organizacional. Entre ellos están:
La cultura y los valores de la organización
La visión y misión de la organización
La implementación de la estrategia en la organización
Las políticas, sistemas y procedimientos que guían el proceso de toma de
decisiones en la organización
La forma en que las personas están relacionadas a la organización y la forma en
que la organización está relacionada con los diferentes actores involucrados
Las habilidades, competencias y capacidades de las personas en la organización
La sostenibilidad de la organización y sus servicios.
Una organización saludable es aquella en que existe una concordancia entre estos
aspectos y están todos funcionando adecuadamente. Solamente una organización
así podrá jactarse de un alto rendimiento. Este punto es lo que diferencia una
evaluación organizacional de una simple evaluación o evaluación de impacto.
Muchas personas confunden ambas. Una evaluación organizacional concierne a
los ¨aspectos internos¨ de la organización mientras que una típica evaluación está
referida a los resultados que la organización produce en relación a sus tareas
hacia el entorno. La relación entre la evaluación organizacional y la evaluación a
secas, es que una organización enferma no puede tener un buen desempeño.
Esto indica la importancia crítica de una efectiva evaluación organizacional.
Contenido de la evaluación
a) Análisis de transparencia .
Buscamos determinar que se trata de organizaciones transparentes desde todo
punto de vista y cuyos objetivos y actividades no se deben a intereses privados.
El presenta análisis busca determinar la transparencia en torno al respeto que
tiene la organización de sus propios estatus, a la participación del consejo
directivo en la dirección de la organización y a la dependencia de la organización
de factores externos entre otros.
Buscamos determinar que la organización está dirigida efectivamente por sus
miembros y no por factores o grupos ajenos de la misma.
Página9
El análisis de transferencia a punta a determinar si la organización evaluada tiene
cuentas claras apropiadamente respaldadas por auditorías externas,
suficientemente publicadas que reflejen un manejo institucional correcto.
El análisis de transferencia no solo tiene que ver con el manejo financiero de la
organización, sino también con la divulgación de sus objetivos y actividades, el
manejo de un código de ética y de una política de conflicto de interés.
b) Análisis de administración
El análisis de la administración apunta a determinar que la organización con las
mejores prácticas en cuanto de interés.
 Planificación
 Sistemas administrativos: estructura interna, organigrama, políticas y
procedimientos, comunicación interna, contabilidad, tesorería, presupuesto,
balance.
 Manejo gerencial
 Finanzas
 Recursos humanos
 Tecnología.
c) Análisis de impacto.
El análisis de impacto busca determinar los alcances de la gestión. Buscamos
determinar el impacto que tiene la organización en la sociedad y en el grupo meta
específico. Se pretende cuantificar el alcance real y potencial de los servicios
brindados por la organización.
d) Análisis de aspectos legales.
El análisis legal de la administración apunta en primer lugar a evaluar su
existencia como entidad jurídica independiente. Además, se analizara el
cumplimiento de la organización con toda la legislación que le es aplicable en
énfasis en los aspectos laborales e impositivos. No debe escapar el análisis los
aspectos referidos a derechos intelectuales, y derechos de autor incluyendo
software.
Particular importancia tendrá el análisis el origen y propósito de los fondos y
donaciones que recibe la organización.
Página
10
2.4 CONDICIONES PARA EL ÉXITO DE LOS PROGRAMAS DE
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El éxito del Desarrollo Organizacional encuentra su fuerza en la participación
activa de sus miembros. A mayor participación, mejores resultados.
Generalmente, las tareas están divididas por proyectos y las prácticas burocráticas
tienden a su reducción o simplificación.
Lo cual, facilita la estructura y la toma de decisiones acertadas. Es importante
notar que en el actual entorno cambiante y competitivo, la capacidad de rapidez de
respuesta y la capacidad de adaptación a las exigencias del mercado resultan
imprescindibles para el desempeño favorable de la organización.
El DO no es un sustituto de una administración ineficiente o de la falta de
planeación, simplemente es otra área que funciona dentro de un sistema social
mayor. Por lo tanto, se le debe considerar como un factor constante y permanente
para la mejora continua y en consecuencia, para el logro de los objetivos
organizacionales.
Cambio Organizacional y Desarrollo Organizacional
Condiciones hacia el Éxito y Orientaciones hacia el Fracaso
(Abstracto de la presentación de Eric Gaynor Butterfield durante el Congreso de
Cambio y Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Argentina – 2003) – Ver
www.theodinstitute.org
Como resultado de diversos trabajos de campo y de investigación, casos de
intervenciones en la literatura de ciencias del comportamiento y desarrollo
organizacional y múltiples intervenciones realizadas por The Organization
Development Institute International, Latinoamerica se ha desarrollado una lista de
aquellas condiciones que se orientan hacia el éxito como aquellas condiciones que
predisponen hacia el fracaso en cambio y desarrollo organizacional.
Como mínimo una persona clave en la organización en la toma de decisiones
percibe la necesidad de cambiar, y la dirección superior de la organización no se
opone activamente al cambio.
El problema o la necesidad percibida es causado, en todo o parcialmente, por
condiciones relacionadas con el contexto del trabajo, tales como las relaciones
entre individuos o grupos de trabajo.
Los gerentes están deseosos de comprometerse a lograr mejoras en el largo
plazo.
Los gerentes y el personal de la empresa están deseosos de escuchar con la
mente abierta respecto de los supuestos básicos de OD tal cual fueran articulados
Página
11
por un consultor interno, un consultor externo, o un equipo conformado por
consultores internos y externos.
Debe existir algún grado de confianza y cooperación dentro de la organización.
La dirección superior de la organización está deseosa de proveer los recursos
necesarios para apoyar a los expertos tanto dentro como fuera de la empresa.
Teniendo en cuenta algunas intervenciones puntuales realizadas bajo situaciones
de alta competitividad, hemos encontrado la siguiente evidencia que sugerimos
agregar a los puntos arriba mencionados.
- El personal gerencial de la organización percibe que no solamente la
organización “está a riesgo” sino también su propia posición;
- Se espera que el equipo de expertos no solamente se dedique a señalar QUE
ES lo que debe hacerse, sino que además participa en el proceso de CÓMO
implementar los cambios;
- Se eliminan las prerrogativas especiales que “existían hasta ese momento” y se
está dispuesto a vivir con una nueva organización que realiza una nueva
distribución de recursos.
- Los programas de D.O. deben mostrar progresos aunque sean parciales en el
corto plazo. La frase “success breeds success” ( el éxito llama al éxito ) es de
suma aplicación en las intervenciones de cambio organizacional.
Por otro lado Rothwell, Sullivan y McLean (1995) señalan algunas de las
condiciones que pueden presentarse y que pueden llevar a la intervención de
cambio al fracaso.
Solamente el consultor (tanto interno como externo) percibe la necesidad de llevar
a cabo un cambio. Los responsables de la toma de decisiones en la organización
cierran sus mentes en cuanto al cambio y rechazan toda modificación del statu
quo. Tienen ellos una preferencia orientada hacia que las cosas se sigan haciendo
como hasta ahora.
El equipo gerencial prefiere guardar las apariencias antes que confrontar la
realidad. Buscan arreglar las cosas “emparchando” soluciones y problemas que en
el mejor de los casos ayudan a regresar a la “situación anterior”. La organización
parece estar “agarrada con alfileres” tratando de dar la ilusión de que el equipo
gerencial está a favor del cambio.
Los gerentes y los empleados no están interesados en conocer los supuestos
básicos y los valores implícitos en D. O., y prefieren la coerción o persuasión como
medios de relacionamiento.
Página
12
La desconfianza está presente en las relaciones que mantienen los tomadores-de-
decisión y eso hace que no estén deseosos de conversar entre ellos para resolver
los conflictos. En muchos casos las personas prefieren dejar la organización antes
de intentar resolver los problemas. Existe un clima de “alineación de afectos”
similar a lo que sucede en casos de divorcio donde las diferencias son
irreconciliables.
La cultura de la organización está fuertemente orientada a no requerir ayuda
“desde afuera” incluso cuando el talento no está dentro de la empresa.
Aquí también, y sobre la base de diversas intervenciones de consultoría
desarrolladas por The Organization Development Institute International,
Latinamerica hemos encontrado otros aspectos que no favorecen un programa de
cambio organizacional. Mencionamos algunos de ellos :
- Cuando la dirección de la empresa elige una particular “best practice” que ha
escuchado ser exitosa en alguna otra organización dentro del mismo ramo
industrial a la suya.
- Cuando existen otros consultores o asesores que operan bajo la metodología
que Edgar Schein define como “Médico – Paciente”.
- Cuando ya se ha iniciado un cambio dentro del área de Tecnología Informática y
Comunicaciones y no se ha tomado en cuenta la necesidad de desarrollar
competencias de soft skills.(habilidades blandas)
- Cuando el equipo consultor en su totalidad no tiene las competencias y valores
requeridos para el cambio y desarrollo organizacional.
- Cuando no existe un líder del proyecto de cambio organizacional y el equipo
asesor debe reportar a un Comité.
Página
13
BIBLIOGRAFIA
Chandler, S. (2004). 100 Ways to motivate others: How great leaders can produce
insane
results without driving people crazy. Ohio: Career Press
Chiavenato, I. (2004). Introducción a la teoría general de la administración. ( 7ª
edición.)
México, D.F.: McGraw Hill
Free Management Library (2007). Organizational Change and Development.
Revisado en
Diciembre 4, 2007 en http://www.managementhelp.org/org_chng/org_chng.htm

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Enfoque del desarrollo organizacional

  • 1. Instituto tecnológico de Villahermosa Integrantes: Marisela Uscanga Delgado Zuleyma Del Carmen Cortázar Acopa Maricruz Santiago Delgado Karina del Carmen Pérez Hernández Materia: Desarrollo Organizacional Profesor: LAE ANTONIO PRIEGO PAZ Carrera: Licenciatura en Administración Fechade entrega: 9 de febrero de 2015
  • 2. Página1 Índice 2.1 TIPOS DE ACTIVIDADES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL………………………..2 a) Técnica de intervención para individuos………………………………………………… …..………..2. b) Técnicas de intervención para dos o más personas…………………………………… ….………2. c) Técnicas de intervención para equipos o grupos …………………………………...3 d) Técnicas de intervención para las relaciones intergrupales ………………………..……….3 e) Técnicas de intervención para la organización como totalidad …………………………..3 2.2 DIAGNÓSTICODELSISTEMA………………………………………………………………..………….4 ¿Para qué realizar un diagnóstico?.....................................................................................4 Objetivos de la fase de diagnóstico…………………………………………………………………………………………………………………..6 Las etapas del proceso de diagnóstico …………………………………………………………………….…6 Técnicas de Diagnóstico……………………………………………………… …………… …………… ……….………7 2.3 EVALUACIÓNDELSISTEMA……………………………………………………………………………8 Contenido de la evaluación………………………………………………………………………………………..8 2.4 CONDICIONES PARAELÉXITODE LOS PROGRAMAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL………………………………………………………………………………………………10 BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………………….………………13 .
  • 3. Página2 2.1 TIPOS DE ACTIVIDADES DE DESARROLLOORGANIZACIONAL. a) Técnica de intervención para individuos. En las personas, se da como técnica principal del Desarrollo Organizacional la capacitación de la sensibilidad, en la cual se aplica una modalidad de dinámica de grupo, con la finalidad de reeducar la conducta humana y así mejora las relaciones sociales. b) Técnicas de intervención para dos o más personas. En esta técnica cabe recalcar al DO bilateral o de las relaciones interpersonales. Para la cual se aplica el Análisis Transaccional. Que tiene como objetivo el autodiagnóstico de las relaciones entre personas; y con ciertas restricciones, pues solo es para individuos, no para grupos. El análisis de transaccional. De Eric Berne Una “transacción” es la unidad de comunicación entre dos personas. El análisis transaccional es por tanto el estudio de las comunicaciones entre las personas. Lo hizo popular el psiquiatra americano Eric Berne, al publicar en 1964 su libro “Juegos en que participamos”. Me limitare a resumir algunos de los puntos más interesantes. Hay que empezar por señalar que una persona se relaciona con los demás desde tres estados distintos de su personalidad: padre, adulto, niño. Se dice que se encuentra en su padre cuando juzga, prueba, felicita, critica o recrimina. Se puede hablar de padre nutritivo (“es lo que te conviene”) o padre coercitivo (“si no le haces así ya sabes que te castigo). Es el resultado de las influencias externas sobre su personalidad. Reproduce especialmente las conductas y criterios de sus progenitores en los primeros años de su vida, cuando aquellos eran todopoderosos. Se encuentra en su Adulto cuando se informa, estudia, reflexiona, trabaja o informa, a los demás.
  • 4. Página3 Es la parte de la personalidad que se ha formado aprendiendo de las propias experiencia, procesa objetivamente, como un ordenador, la información que recibe, calculando sus posibilidades de ser ciertas sobre la base de sus anterior experiencia. Se encuentra finalmente en su NIÑO cundo ríe y cuando llora, cuando se alegra o se entristece. Existen dos formas de reaccionar: como NIÑO, conformista, aceptando sumiso la norma, o como NIÑO rebelde, rechazándolo. Es la parte de la personalidad que se construye primero, a base de sensaciones y sentimientos. Se manifiesta con las mismas expresiones que cuando tenía tres, cinco o siete años. Se podría decir que actúa espontáneamente. c) Técnicas de intervención para equipos o grupos. Para la intervención de equipos o grupos del DO se aplican dos técnicas fundamentales, una es la consultoría de procedimientos o de procesos, en la cual se utiliza equipos coordinados por un consultor interno o externo, promoviendo la intervención para hacerlas cosas con mayor facilidad; y el segundo es el desarrollo de equipos, en la cual la alteración conductista juega un papel muy importante, puesto que los grupos de personas de diferentes áreas se critican mutuamente bajo la coordinación de un consultor, buscando siempre que sea fructífera. d) Técnicas de intervención para las relaciones intergrupales. En este campo se desarrolla la técnica de las reuniones por confrontación, para la cual se necesita de un moderador y constituye alteraciones conductistas a partir de la actuación de un consultor interno o externo, que es considerado como tercera parte. e) Técnicas de intervención para la organización como totalidad. Para este tipo, se debe de dar una retroalimentación de datos o feedback de datos, ya que es una técnica de levantamiento y suministro de informaciones, haciendo que el individuo mientras más datos reciba, mayor seria su posibilidad de organizar datos y actuar creativamente
  • 5. Página4 2.2 DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA Hay tres componentes básicos en todos los programas de desarrollo organizacional: diagnostico, acción y administración del programa. El Diagnostico representa una recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca de los procesos, la cultura del sistema y otros objetos de interés. El primer paso es diagnosticar el estado del sistema, en lo concerniente al foco de interés del cliente; ya sea del sistema total o de una parte del todo. ¿Cuáles son sus puntos fuertes? ¿Cuáles son sus áreas de problema? ¿Cuáles son las oportunidades no realizadas que se están buscando? Del Diagnostico surgen la identificación de los puntos fuertes, las oportunidades y áreas del problema. ¿Para qué realizar un diagnóstico? Dentro de las organizaciones es necesario realizar los diagnósticos por:  Los peligros de saltar de inmediato a las "soluciones".  Se requiere ir más allá de los síntomas: poder atacar las causas de los problemas y focalizar acciones en los factores cruciales.  Es necesario preparar acciones desde una perspectiva global Las necesidades de diagnosticar y evaluar a una organización pueden tener distintos orígenes: 1. El proceso natural de crecimiento de la organización que hace difícil continuar con los mismos esquemas organizativos anteriores, apropiados para una organización más pequeña, referida a otro mercado, con otra competencia y responsabilidades. 2. El proceso natural de deterioro de la organización, es posible que la organización vea envejecer a sus personas, equipos, edificios. Además su producto puede quedar obsoleto. 3. La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y calidad. Puede que los costos hayan alcanzado límites inaceptables o que la competencia haya llevado los precios de los productos alternativos a niveles que hacen imposible continuar con la misma producción. El diagnóstico debiera buscar vías de superación de los problemas que puede haber y reconocer eventuales potencialidades de desarrollo utilizados en beneficio de la productividad.
  • 6. Página5 4. La organización ha sido sometida a cambios de importancia (innovación, cambio de viejas estructuras, demandas laborales, adecuación a nuevas tecnologías). Aquí el diagnóstico sería una forma de conocer el impacto de estos cambios en los distintos sectores o prevenir posibles transformaciones debidas de estos cambios. 5. El aumento de la complejidad del entorno de la organización ya sea político, económico y social (por ejemplo, aumento de competencia o comercio internacional, generalización de demandas laborales, etc.) demanda un cambio correspondiente en la complejidad de la propia organización. 6. La organización requiere conocer su propia cultura para implementar esquemas organizacionales de alta calidad y productividad que, al mismo tiempo, permitan que la organización mantenga su identidad vigente. 7. La organización desea mejorar su clima, aumentar la motivación de sus miembros, hacer más agradable el trabajo en ella. Para esto se hace necesario conocer las aspiraciones y problemas que los trabajadores tienen, buscar formas de superación de dificultades y generar un clima laboral más grato. 8. La organización ha sido fundida con otra o comprada por otra que desea implementar una gestión distinta a la tradicional. El diagnóstico se refiere a ver la disponibilidad de recursos de la organización y viabilidad de posibles cambios. En todos los casos es necesario examinar la situación, detectar verdaderas causas de problemas, evaluar la importancia de cada una y encontrar o seleccionar soluciones adecuadas. En cada caso, y según quien lo aplique, el método a usar será diferente. También variará la profundidad del análisis, dependiente del objeto de análisis. Pero en todos los casos se trata de realizar un análisis sistemático e integral de los problemas, sus causas y posibles soluciones (Luchessa y Podestá, 1973). En otras palabras, aunque se subdivida la organización para analizarla, el análisis debe referirse finalmente a la globalidad del sistema, o sino, el diagnóstico puede no ser preciso, estar sesgado o ser superficial.
  • 7. Página6 Objetivos de la fase de diagnóstico son: 1. Obtener información válida que muestre:  Debilidades y fortalezas de la organización.  Relevancia de estas fortalezas y debilidades (jerarquías).  Factores condicionantes (causas v/s síntomas), es decir, qué esta produciendo problemas.  Efectos de estos problemas.  Tendencias generales que se dan en la organización. En otras palabras, es necesario tener un estado general de la salud organizacional. 2. Provocar autoconciencia organizacional, expectativas y motivaciones de cambio y compromiso con el proceso. Hay que formar una relación entre los miembros de la organización y el equipo administrador del cambio. Las etapas del proceso de diagnóstico 1. Determinación de la información que se busca obtener (definición de variables a considerar). 2. Determinación de fuentes de información que se emplearán: qué información se recopilará y de qué fuentes se extraerá (muestra de informantes estratégicos, documentos, etc.). 3. Selección de técnicas para la generalización de la información (cómo se recogerá la información):  Entrevistas en profundidad  Cuestionarios  Uso de documentos  Grupos focales y otras modalidades de sondeo grupal  Observación directa 4. Preparación del clima para la recolección de información. 5. Implementación del proceso y generación de datos. 6. Análisis de información. 7. Diseño de procesos de retroalimentación: (a quién, cómo, conexión con acciones de mejoramiento).
  • 8. Página7 Técnicas de Diagnostico Las técnicas aplicables son: Entrevistas: Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una conversación personal con los miembros de una organización. Cuestionario: Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad de gente y de una manera más rápida y más económica que otros métodos; y facilita el análisis estadístico. Análisis de transmisión de mensajes: Consiste en un cuestionario especializado que descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organización, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este método revela el tiempo que toma la difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la comunicación, las redes de comunicación informal y la manera como se procesa la información. El análisis de experiencias criticas de comunicación: Sirve para conocer las experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organización y la efectividad o inefectividad de las mismas. Análisis de redes de comunicación: Analiza la estructura de comunicación de una organización y su efectividad. Se evalúa que se comunica con quien, que grupos existen en la organización, que miembros actúan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la información, el contenido de la comunicación y la cantidad de información difundida. La entrevista grupal: Esta técnica selecciona un cierto número de miembros representativos de la organización para ser entrevistados como grupo. Esta técnica selecciona un cierto. La entrevista se suele centrar en aspectos críticos de la comunicación organizacional.
  • 9. Página8 2.3 EVALUACIÓN DEL SISTEMA La evaluación del D.O es una ¨ revisión ¨ que apunta a determinar la situación de salud de una organización. La ¨revisión¨ se centra en diferentes aspectos de la salud organizacional. Entre ellos están: La cultura y los valores de la organización La visión y misión de la organización La implementación de la estrategia en la organización Las políticas, sistemas y procedimientos que guían el proceso de toma de decisiones en la organización La forma en que las personas están relacionadas a la organización y la forma en que la organización está relacionada con los diferentes actores involucrados Las habilidades, competencias y capacidades de las personas en la organización La sostenibilidad de la organización y sus servicios. Una organización saludable es aquella en que existe una concordancia entre estos aspectos y están todos funcionando adecuadamente. Solamente una organización así podrá jactarse de un alto rendimiento. Este punto es lo que diferencia una evaluación organizacional de una simple evaluación o evaluación de impacto. Muchas personas confunden ambas. Una evaluación organizacional concierne a los ¨aspectos internos¨ de la organización mientras que una típica evaluación está referida a los resultados que la organización produce en relación a sus tareas hacia el entorno. La relación entre la evaluación organizacional y la evaluación a secas, es que una organización enferma no puede tener un buen desempeño. Esto indica la importancia crítica de una efectiva evaluación organizacional. Contenido de la evaluación a) Análisis de transparencia . Buscamos determinar que se trata de organizaciones transparentes desde todo punto de vista y cuyos objetivos y actividades no se deben a intereses privados. El presenta análisis busca determinar la transparencia en torno al respeto que tiene la organización de sus propios estatus, a la participación del consejo directivo en la dirección de la organización y a la dependencia de la organización de factores externos entre otros. Buscamos determinar que la organización está dirigida efectivamente por sus miembros y no por factores o grupos ajenos de la misma.
  • 10. Página9 El análisis de transferencia a punta a determinar si la organización evaluada tiene cuentas claras apropiadamente respaldadas por auditorías externas, suficientemente publicadas que reflejen un manejo institucional correcto. El análisis de transferencia no solo tiene que ver con el manejo financiero de la organización, sino también con la divulgación de sus objetivos y actividades, el manejo de un código de ética y de una política de conflicto de interés. b) Análisis de administración El análisis de la administración apunta a determinar que la organización con las mejores prácticas en cuanto de interés.  Planificación  Sistemas administrativos: estructura interna, organigrama, políticas y procedimientos, comunicación interna, contabilidad, tesorería, presupuesto, balance.  Manejo gerencial  Finanzas  Recursos humanos  Tecnología. c) Análisis de impacto. El análisis de impacto busca determinar los alcances de la gestión. Buscamos determinar el impacto que tiene la organización en la sociedad y en el grupo meta específico. Se pretende cuantificar el alcance real y potencial de los servicios brindados por la organización. d) Análisis de aspectos legales. El análisis legal de la administración apunta en primer lugar a evaluar su existencia como entidad jurídica independiente. Además, se analizara el cumplimiento de la organización con toda la legislación que le es aplicable en énfasis en los aspectos laborales e impositivos. No debe escapar el análisis los aspectos referidos a derechos intelectuales, y derechos de autor incluyendo software. Particular importancia tendrá el análisis el origen y propósito de los fondos y donaciones que recibe la organización.
  • 11. Página 10 2.4 CONDICIONES PARA EL ÉXITO DE LOS PROGRAMAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL El éxito del Desarrollo Organizacional encuentra su fuerza en la participación activa de sus miembros. A mayor participación, mejores resultados. Generalmente, las tareas están divididas por proyectos y las prácticas burocráticas tienden a su reducción o simplificación. Lo cual, facilita la estructura y la toma de decisiones acertadas. Es importante notar que en el actual entorno cambiante y competitivo, la capacidad de rapidez de respuesta y la capacidad de adaptación a las exigencias del mercado resultan imprescindibles para el desempeño favorable de la organización. El DO no es un sustituto de una administración ineficiente o de la falta de planeación, simplemente es otra área que funciona dentro de un sistema social mayor. Por lo tanto, se le debe considerar como un factor constante y permanente para la mejora continua y en consecuencia, para el logro de los objetivos organizacionales. Cambio Organizacional y Desarrollo Organizacional Condiciones hacia el Éxito y Orientaciones hacia el Fracaso (Abstracto de la presentación de Eric Gaynor Butterfield durante el Congreso de Cambio y Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Argentina – 2003) – Ver www.theodinstitute.org Como resultado de diversos trabajos de campo y de investigación, casos de intervenciones en la literatura de ciencias del comportamiento y desarrollo organizacional y múltiples intervenciones realizadas por The Organization Development Institute International, Latinoamerica se ha desarrollado una lista de aquellas condiciones que se orientan hacia el éxito como aquellas condiciones que predisponen hacia el fracaso en cambio y desarrollo organizacional. Como mínimo una persona clave en la organización en la toma de decisiones percibe la necesidad de cambiar, y la dirección superior de la organización no se opone activamente al cambio. El problema o la necesidad percibida es causado, en todo o parcialmente, por condiciones relacionadas con el contexto del trabajo, tales como las relaciones entre individuos o grupos de trabajo. Los gerentes están deseosos de comprometerse a lograr mejoras en el largo plazo. Los gerentes y el personal de la empresa están deseosos de escuchar con la mente abierta respecto de los supuestos básicos de OD tal cual fueran articulados
  • 12. Página 11 por un consultor interno, un consultor externo, o un equipo conformado por consultores internos y externos. Debe existir algún grado de confianza y cooperación dentro de la organización. La dirección superior de la organización está deseosa de proveer los recursos necesarios para apoyar a los expertos tanto dentro como fuera de la empresa. Teniendo en cuenta algunas intervenciones puntuales realizadas bajo situaciones de alta competitividad, hemos encontrado la siguiente evidencia que sugerimos agregar a los puntos arriba mencionados. - El personal gerencial de la organización percibe que no solamente la organización “está a riesgo” sino también su propia posición; - Se espera que el equipo de expertos no solamente se dedique a señalar QUE ES lo que debe hacerse, sino que además participa en el proceso de CÓMO implementar los cambios; - Se eliminan las prerrogativas especiales que “existían hasta ese momento” y se está dispuesto a vivir con una nueva organización que realiza una nueva distribución de recursos. - Los programas de D.O. deben mostrar progresos aunque sean parciales en el corto plazo. La frase “success breeds success” ( el éxito llama al éxito ) es de suma aplicación en las intervenciones de cambio organizacional. Por otro lado Rothwell, Sullivan y McLean (1995) señalan algunas de las condiciones que pueden presentarse y que pueden llevar a la intervención de cambio al fracaso. Solamente el consultor (tanto interno como externo) percibe la necesidad de llevar a cabo un cambio. Los responsables de la toma de decisiones en la organización cierran sus mentes en cuanto al cambio y rechazan toda modificación del statu quo. Tienen ellos una preferencia orientada hacia que las cosas se sigan haciendo como hasta ahora. El equipo gerencial prefiere guardar las apariencias antes que confrontar la realidad. Buscan arreglar las cosas “emparchando” soluciones y problemas que en el mejor de los casos ayudan a regresar a la “situación anterior”. La organización parece estar “agarrada con alfileres” tratando de dar la ilusión de que el equipo gerencial está a favor del cambio. Los gerentes y los empleados no están interesados en conocer los supuestos básicos y los valores implícitos en D. O., y prefieren la coerción o persuasión como medios de relacionamiento.
  • 13. Página 12 La desconfianza está presente en las relaciones que mantienen los tomadores-de- decisión y eso hace que no estén deseosos de conversar entre ellos para resolver los conflictos. En muchos casos las personas prefieren dejar la organización antes de intentar resolver los problemas. Existe un clima de “alineación de afectos” similar a lo que sucede en casos de divorcio donde las diferencias son irreconciliables. La cultura de la organización está fuertemente orientada a no requerir ayuda “desde afuera” incluso cuando el talento no está dentro de la empresa. Aquí también, y sobre la base de diversas intervenciones de consultoría desarrolladas por The Organization Development Institute International, Latinamerica hemos encontrado otros aspectos que no favorecen un programa de cambio organizacional. Mencionamos algunos de ellos : - Cuando la dirección de la empresa elige una particular “best practice” que ha escuchado ser exitosa en alguna otra organización dentro del mismo ramo industrial a la suya. - Cuando existen otros consultores o asesores que operan bajo la metodología que Edgar Schein define como “Médico – Paciente”. - Cuando ya se ha iniciado un cambio dentro del área de Tecnología Informática y Comunicaciones y no se ha tomado en cuenta la necesidad de desarrollar competencias de soft skills.(habilidades blandas) - Cuando el equipo consultor en su totalidad no tiene las competencias y valores requeridos para el cambio y desarrollo organizacional. - Cuando no existe un líder del proyecto de cambio organizacional y el equipo asesor debe reportar a un Comité.
  • 14. Página 13 BIBLIOGRAFIA Chandler, S. (2004). 100 Ways to motivate others: How great leaders can produce insane results without driving people crazy. Ohio: Career Press Chiavenato, I. (2004). Introducción a la teoría general de la administración. ( 7ª edición.) México, D.F.: McGraw Hill Free Management Library (2007). Organizational Change and Development. Revisado en Diciembre 4, 2007 en http://www.managementhelp.org/org_chng/org_chng.htm