El campo del Desarrollo Organizacional (DO) trata sobre el funcionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas

1. I N S T I T U T O T E C N O L Ó G I C O D E Z A C A T E C A S
J E S S I C A R O C I O R O B L E S P L A S C E N C I A
L I C . A D M I N I S T R A C I Ó N
UNIDAD II. ENFOQUE DEL
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

2. 2.1 Tipos de actividades de DO

3.  Los practicantes del DO se involucran en aspectos
que contribuyen al mejoramiento de la organización,
mejorar el clima organizacional, que los empleados
obtengan oportunidades de crecimiento, etc.

5. Actividades del DO
 Formación de equipos
 Retroalimentación de encuestas
 Intervención de grupos de gran tamaño

6. Características para el cambio planeado:
 Un programa planeado que involucre a todo el
sistema.
 Los directivos deben estar enterados del programa
y comprometidos con él.
 El DO está relacionado con la misión
organizacional.
 Es un esfuerzo a largo plazo.

7.  Las actividades son orientadas hacia la acción.
 Se enfoca hacia actividades o comportamientos
cambiantes o hacia ambos (el cambio de la actitud,
comportamiento y funciones de la gente).
 Se fundamenta en el aprendizaje de la experiencia.
 Los esfuerzos del DO se aplican principalmente
con grupos.

8. Objetivos
 Es un sistema viable y capaz de autorrenovarse.
 Crear condiciones en las que surjan los conflictos y
se manejen o trabajen los mismos.
 Tomar las decisiones sobre las bases de las fuentes
de información y no de las funciones
organizacionales.

9. 2.2. Diagnóstico del sistema

10. Condiciones para poder desarrollarlo:
1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es
indispensable contar con la intención de cambio y el
compromiso de respaldo por parte del cliente. Es
decir, que esté dispuesto a realizar los cambios
resultantes del diagnóstico.

11. 2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor
(interno o externo) para la obtención de información
y no entorpecer el proceso de diagnóstico.

12. 3. El consultor manejará la información que se
obtenga del proceso en forma absolutamente
confidencial, entregando los resultados generales sin
mencionar a las personas que proporcionaron la
información.

13. 4. Debe proporcionar retroalimentación acerca de los
resultados del diagnóstico a las fuentes de las que se
obtuvo la información.

14. 5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran
medida del cliente y del cumplimiento de los
acuerdos que haga con el consultor.

15. Etapas del Diagnóstico Organizacional
 Generación de información.
 Organización de la información.
 Análisis e interpretación de la información.

16. Perspectivas
El diagnóstico organizacional se divide en dos
perspectivas principales, una funcional y otra
cultural, cada una con sus propios objetivos,
métodos y técnicas. Son complementarias entre sí y
dan origen a dos tipos de diagnóstico:
 Diagnóstico funcional
 Diagnóstico cultural

17.  Diagnóstico funcional. Examina principalmente
las estructuras formales e informales de la
comunicación, las prácticas de la comunicación que
tienen que ver con la producción, la satisfacción del
personal, el mantenimiento de la organización, y la
innovación.

18. Métodos y técnicas del diagnóstico
funcional
 Entrevista. Esta técnica se complementa con el
cuestionario y permite recoger información que
puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles
en una conversación personal con los miembros de
una organización.

19.  Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de
información de mayor cantidad de gente y de una
manera más rápida y más económica que otros
métodos; y facilita el análisis estadístico.

20.  Análisis de transmisión de mensajes. Consiste
en un cuestionario especializado que descubre el
proceso de difusión de un mensaje en la
organización, desde su punto de origen hasta que
logra alcanzar a los diferentes miembros de la
misma.

21.  La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un
cierto número de miembros representativos de la
organización para ser entrevistados como grupo.

22.  Diagnóstico cultural. Es una sucesión de acciones
cuya finalidad es descubrir los valores y principios
básicos de una organización, el grado en que éstos
son conocidos y compartidos por sus miembros y la
congruencia que guardan con el comportamiento
organizacional.

23. Técnicas cualitativas:
 Observación.
 Entrevistas individuales.
 Análisis de documentos.
 Discusión en grupos pequeños
 Dramatización.
 Técnicas proyectivas.
Técnicas cuantitativas:
 Encuesta.

24. 2.3 Evaluación del sistema
 En Desarrollo Organizacional las intervenciones son
conjuntos de trabajos estructurados en los que las
unidades organizacionales escogidas : individuos,
grupo, intergrupo o sistema total para alcanzar
metas emprenden una tarea o sucesión de ellas,
cuyos objetivos se relacionan directa o
indirectamente con mejoras organizacionales.

25. Los Elementos necesarios para que la intervención sea
considerada como intervención de desarrollo
organizacional son:
 Que responda a una necesidad sentida para el
cambio por parte del cliente.
 Que involucre al cliente en la actividad de planear e
implantar el evento de cambio.

26.  Que se modifique la cultura del cliente como
resultado de la intervención.
 Que se logre la independencia del cliente.

27. Teorías y métodos de intervención. La suposición
básica del enfoque es que el sistema cliente tiene los
recursos internos necesarios para el cambio, si este
es necesario:
a) Genera información válida.
b) Libre elección de alternativas.
c) Autorresponsabilidad

28. Intervenciones desde el punto de vista proceso o
tarea:
 La mayoría de las organizaciones se ocupan del
aspecto de tarea, ya sea técnico, estructural o
administrativo como medio de aumentar su eficacia
para el logro de las metas organizacionales.

29.  En las organizaciones siempre se pueden mejorar los
procesos de producción, finanzas, etc.
 Las funciones que integran una organización
siempre se concilian a través de las relaciones
personales.

30. ¿Como se llevan a cabo las intervenciones
de D.O.?
Nuevos sistemas de administración, control o
tecnología:
 Actúa sobre sistemas de administración de recursos
humanos, materiales y técnicas.
El D.O. puede intervenir en aéreas técnicas y
administrativas
 Participación
 Involucramiento de personal
 Efecto causado a nivel personal y organizacional

31. 2.4 Condiciones para el éxito de
los programas de DO

32. Beneficios del DO
 Cambio en toda la organización: incremento, tanto
en la motivación como en la calidad y productividad.
 Mayor satisfacción laboral, acompañada de un
mejoramiento sostenible del trabajo en equipo.
 Mejor resolución de conflictos, mayor compromiso
con los objetivos organizacionales, mayor
disposición al cambio, reducción de ausentismo,
menor rotación y creación de individuos y grupos de
aprendizaje

33. Modelos del DO
 Muchos modelos de DO han sido diseñados. El
modelo que se presenta a continuación, tiene un
enfoque cíclico. El modelo tiene 7 pasos básicos que
abarcan la identificación del problema, la acción y la
evaluación.

34. Modelo Cíclico
Identificación
del problema
Consulta al
especialista
del DO
Integración de
datos y
diagnóstico
preliminar
Retroalimenta-
ción
Diagnóstico
conjunto
Integración de
datos
posteriores a la
acción.
Acción

35. Técnicas del DO
Técnica de intervención para individuos:
 Técnica de intervención para dos o más personas.
 Técnica de intervención para equipos o grupos.
 Técnica de intervención para relaciones
intergrupales.
 Técnica de intervención para la organización como
todo.

36. Impedimentos para el cambio:
 Falta de visión: si no se tiene la visión, las demás
personas no harán el cambio, No seguirán al líder o a la
alta dirección ni sus recomendaciones.
 Falta de visión correcta y compartida: es la imposibilidad
de compartir la visión con las personas responsables por
su implementación.
 Falta de juicio o análisis: para poder escoger un camino
correcto, la estrategia adecuada y su visión es necesario
un buen juicio BASADO EN UN BUEN ANÁLISIS.

37.  A la defensiva: los colaboradores estarán a la
defensiva, tratando de mantener las viejas formas de
hacer las cosas, formas con las que estamos
familiarizados y cómodos.
 Viejas formas de pensar: si las personas no están
familiarizadas con las nuevas ideas, el obstáculo es
su propio proceso de pensamiento.

38.  Cultura: cultura personal y como empresa (formas de
trabajo, tradiciones, etc.)
 Éxito: el éxito actual es uno de los mayores
impedimentos al cambio (zona de confort).
 Falta de credibilidad: sI las personas no confían en el
líder del proyecto, no cambiarán para este proyecto.

39.  Falta de uso de poder y autoridad: son herramientas
muy favorables pero deben saberse utilizar.
 Cangrejos: cuando los cangrejos se colocan en un
balde no necesitan estar tapados. Si uno trata de
salirse, los demás lo jalan inmediatamente de vuelta
al balde.