Una función clave del líder es trabajar sobre las relaciones de los integrantes del equipo de trabajo entre sí y con la tarea. El líder debe entender que en este proceso se presentarán conflictos de diversa naturaleza que deberá resolver a partir, entre otras cosas, de una negociación efectiva.

1. EQUIPOS DE TRABAJO: EL LIDER COMO NEGOCIADOR
Fuentes:
• Buchloz y Roth. (1992). Cómo crear un equipo de alto rendimiento en su empresa.
Buenos Aires: Atlántida, Buenos Aires
• Cuadra, A. y Veloso, C., (2007). Liderazgo, clima y satisfacción laboral en las
organizaciones. Revista de Humanidades y Ciencias Sociales, Vol. 22, pp. 40-56.
• Dyer, William G. (1988). Formación de equipos. México: Addison Wesley.
• Fainstein, H. (1997). La gestión de equipos eficaces. Buenos Aires: Macchi.
• Gil, F. et al. (2011). Nuevas formas de liderazgo en equipos de trabajo. Papeles del
Psicólogo, Vol. 32, pp. 38-47.
• Gómez-Rada, C. (2002). Liderazgo: Conceptos, teorías y hallazgos relevantes.
Cuadernos Hispanoamericanos de Psicología, Vol. 2, pp. 61-77.
• Palomo Vadillo, M. (2008). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. Madrid:
ESIC.
• Pichon Rivière, E. (1985). El proceso grupal. Del psicoanálisis a la psicología social.
Buenos Aires: Nueva Visión.
• Reyes-Jácome, L. y Lara, G. (2011). Liderazgo integral en las organizaciones. Avances
en Psicología Latinoamericana. Vol. 29, pp.148-160.
• Surdo, E.(1998). La magia de trabajar en equipo. Buenos Aires: Granica.
Desarrollo:
1. Introducción:
Existen diversas definiciones de liderazgo. Pero, en general, existe un acuerdo entre los
especialistas en definirlo de manera simplificada como la influencia que se ejerce sobre las
personas y que permite incentivarlas para que trabajen convencidas y motivadas para alcanzar
una meta común; quien ejerce el liderazgo se denomina líder. Como señalamos en una
publicación anterior, un rol no se desempeña de manera aislada, sino que es complementaria a
otro rol. Es decir, siempre implica un contrarrol; en el caso del líder el contrarrol es el
integrante del equipo de trabajo. Entonces, el ejercicio del rol del líder implica la aceptación
mutua de ambas parte. A partir de estas consideraciones, podemos decir el líder establece una
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2. visión y objetivos para el equipo de trabajo y, a través de sus intervenciones, influye en los
integrantes del mismo con el objeto que trabajen de manera conjunta para alcanzarlas.
La capacidad de gestionar conflictos y negociar de manera efectiva son competencias clave
para el desempeño de cualquier puesto de trabajo en todo tipo de organizaciones. Pero, en
algunos puestos de trabajo estas competencias son demandadas con un mayor nivel de
requerimiento. Tal es el caso del líder de un equipo de trabajo dentro de una organización.
Una de las funciones del líder es coordinar las actividades de los integrantes del equipo. Es
decir, debe ocuparse de las relaciones de los integrantes entre sí y con la tarea. Entonces, debe
detectar, señalar y esclarecer los obstáculos que se presentan con la finalidad que los
integrantes los visualicen, aborden y resuelvan mientras desarrollan la tarea para alcanzar los
objetivos del equipos de trabajo. Al respecto, Pichón Rivière señala que existe una tarea
explícita que en el caso de un equipo de trabajo son las actividades que deben realizar sus
integrantes para alcanzar los objetivos. Por otra parte, deben realizar una tarea implícita que
implica constituirse como un equipo de trabajo. El líder debe intervenir para que ambas tareas
se realicen de manera simultánea y eficaz. En este trayecto se presentarán diferentes obstáculo
que es necesario abordar y resolver. Uno de los obstáculos que suelen presentarse son los
conflictos que se presentan entre el líder y los integrantes, y de estos entre sí. Como vimos en
la publicación anterior, la negociación es una de las alternativas más efectivas en la resolución
de los conflictos. Por lo tanto, el líder debe desarrollar esta competencia, entendiendo que en
este caso la misma está conformada por otras competencias (comunicación efectiva,
inteligencia emocional, etc.).
Todos los conceptos desarrollados anteriormente respecto a la gestión de conflicto y la
negociación efectiva aplican al desempeño del rol de líder. Además, el líder debe prevenir la
aparición de los conflictos identificando las modalidades de comunicación de sus
colaboradores y otros aspectos que pueden ser causas de los mismos. Es importante que actúe
en la fase de latencia del conflicto y que aplique una observación focalizada y una escucha
activa.
2. Responsabilidades de los integrantes del equipo de trabajo:
Los integrantes del equipo de trabajo tienen, principalmente, las siguientes responsabilidades:
• Aceptar los objetivos del equipo de trabajo.
• Mantener una comunicación efectiva con el líder y con los otros integrantes del equipo
de trabajo.
• Aplicar sus conocimientos y habilidades en función de la tarea del equipo de trabajo.
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3. • Aceptar las reglas del equipo de trabajo
3. Diagnóstico de un conflicto:
El líder del equipo de trabajo puede formularse las siguientes preguntas con el objetivo de
realizar un diagnóstico de un conflicto.
• ¿En qué consiste?.
• ¿Cuándo se presenta?.
• ¿Cómo se presenta?.
• ¿Dónde se presenta?.
• ¿Con qué intensidad se presenta?.
• ¿Quiénes lo presentan?.
• ¿Cómo puedo hacer para gestionar el conflicto en el equipo?.
• ¿Cuáles son los sentimientos en el grupo frente al conflicto?
4. Fuentes de conflictos en los equipos de trabajo:
Entres otras, podemos señalar las siguientes fuentes de conflictos en los equipos de trabajo:
a. Objetivos:
• Líder
― Falta de definición de los objetivos.
― Falta de claridad en los objetivos
• Integrantes:
― Desinterés por los objetivos
― Desacuerdo con los objetivos
― Falta de comprensión y/o compromiso con los objetivos
b. Tarea:
• Líder
― Falta de fijación de normas
― Falta de especificación de la tarea.
• Integrantes
― No entender la tarea
― Desacuerdo con la tarea
― Falta de compromiso con la tarea.
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4. c. Desempeño:
• Líder:
― Estilo de liderazgo disfuncional.
― Manejo inadecuado de la comunicación y de la información.
• Integrantes:
― Conflicto de rol: brecha entre los requerimientos de la tarea y la capacitación y/o
desmotivación.
― Sentimiento de no pertenecer al equipo de trabajo.
― Desinterés por lo que ocurre en el equipo de trabajo.
― No entender los códigos del equipo de trabajo.
― No poder comunicar sus necesidades e intereses.
5. Zonas de interacción:
Es importante que el líder identifique en que zonas de interacción se ubican los integrantes del
equipo de trabajo y cuáles de ellas son generadoras de conflictos:
• Zona de cooperación: La cooperación es el conjunto de acciones y esfuerzos que realiza
una persona, conjuntamente con otras, con la finalidad de alcanzar un objetivo común. La
persona busca alcanzar los objetivos, pero preservando la relación con los demás.
• Zona de competencia: Una competencia es una disputa entablada entre dos o más
personas que persiguen o aspiran a la misma cosa. En este caso, la persona otorga mayor
importancia a sus objetivos personales y, por lo tanto, se produce un enfrentamiento.
• Zona de coopetencia: El término coopetición es un neologismo que se genera por la
fusión entre dos palabras: competición y cooperación. Entonces, la persona compite para
satisfacer su intereses personales pero, también, coopera con los otros integrantes del
grupo de trabajo
• Zona de aceptación: La aceptación es la acción por la cual se reciben y admiten las cosas
de manera voluntaria. La persona que se ubican en esta zona solamente se acomodan a
las circunstancias.
• Zona de evasión: La evasión es el recurso para eludir o evitar un dificultad. En este caso,
la persona elude toda posibilidad de confrontación.
Es importante que el líder intervenga para que los integrantes se ubiquen preferentemente en
la Zona de Cooperación y de no ser así, en la Zona de Coopetencia.
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5. 6. Conducta del líder frente a los conflictos:
Como señalamos en la publicación anterior, las personas adoptan distintas conductas frente a
un conflicto. En el caso del líder, podemos señalar las siguientes:
• Frenarlo mediante un acto de autoridad: En algunas ocasiones puede ser útil, pero
generalmente tiene consecuencias negativas.
• Responder en forma inadecuada: Esta alternativa aumenta el conflicto.
• Eludirlo: Eludir el conflicto puede provocar que el mismo aumente de manera
desproporcionada en el futuro..
• Brindar información: Muchos conflictos se producen por falta de información.
• Negociar: Es la alternativa más efectiva en la mayoría de los casos
7. Conductas conflictivas de los integrantes del equipo de trabajo:
Los integrantes del grupo pueden adoptar diversas conductas que afectan negativamente la
productividad del grupo y generan conflictos:
• Hablar negativamente de los demás integrantes del equipo.
• Mantenerse distante o apartado del equipo de trabajo o de algunos de sus integrantes: no
saludar, no sentir pertenencia, no colaborar, etc.
• Cambiar de tema o de enfoque de lo que se está hablando.
• Reírse de los otros integrantes del equipo o de sus contribuciones.
• Comunicarse ineficientemente.
• Negación o rechazo de la información.
• Culpar a los demás.
• Faltar a la verdad.
• Actuar “como si” ...
• Agresión pasiva.
El líder debe estar atento a este tipo de conductas negativas de los integrantes del grupo para
que los mismos adviertan como las mismas afectan negativamente la realización de la tarea.
Cabe señalar que todas las intervenciones del líder tienen como objetivo que la tarea se lleve a
cabo de manera efectiva. Siempre está atento a que los integrantes del grupo estén centrados
en la tarea.
8. Conflictos intergrupales:
El conflicto entre los distintos grupos de una organización suele generar mucha hostilidad. En
esta situación cada parte se vuelve propensa a exagerar las diferencias que la separan de los
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6. otros y, en consecuencia, se necesitan pocas divergencias reales para desarrollar estereotipos
que refuercen la situación conflictiva. El conflicto, la hostilidad y la conducta estereotipada
deterioran los niveles de comunicación, lo cual a su vez lleva a reforzar los estereotipos; se
trata de un círculo vicioso. Las características de los conflictos intergrupales tienen su origen,
en otras, en las siguientes tendencias:
• Escuchar sólo a los miembros de su equipo de trabajo
• Homogeneizar las conductas de los miembros del equipo de trabajo..
• Proteger sólo los intereses del equipo de trabajo..
Estos puntos generan una comprensión inadecuada. Es decir, los integrantes del equipo de
trabajo creen comprender las propuestas de la otra parte, cuando de hecho no es así. Esto hace
que no se reconozcan como tales las áreas compartidas (que cada parte percibe sólo como
características de su equipo de trabajo) lo que trae subestimación de las coincidencias.
9. Etapas del proceso de conflicto en los equipos de trabajo:
Un conflicto que se presenta en un equipo de trabajo puede atravesar las siguientes fases:
Etapa 1 : Posible oposición o incompatibilidad.
Deben existir condiciones que propicien la aparición de un conflicto, pero esto no
asegura que aparezca necesariamente. Podemos considerar algunas condiciones
previas: (a) comunicación, (b) estructura, y (c) características personales.
Etapa 2 : El conflicto percibido y sentido
Si las condiciones citadas en la etapa anterior realmente afectan en forma negativa
los intereses de alguna de las partes, entonces la posible oposición o
incompatibilidad se pone en evidencia. El conflicto se produce cuando, además de la
percepción o toma de conciencia de la situación, las personas se involucran
emocionalmente y sienten hostilidad, ansiedad, tensión o frustración.
Etapa 3 : Las intenciones
La intención representa la decisión para actuar de una determinada manera. Muchos
conflictos se incrementan sólo porque una de las partes atribuye intenciones que su
interlocutor no tiene.
Etapa 4 : La conducta
En esta etapa e ponen en práctica las intenciones de las partes. Es el momento en
que el conflicto se torna evidente. La conducta incluye afirmaciones, actos y
reacciones de las partes en conflicto.
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7. Etapa 5 : Los resultados
Pueden ser positivos o negativos de acuerdo a la funcionalidad o disfuncionalidad
del conflicto.
10. Equipos de trabajo de alto rendimiento:
El líder debe enfocarse en construir y gestionar un equipo de trabajo de alto rendimiento. Para
ello debe trabajar en la interacción efectiva de todos los integrantes del equipo para que se
construyan cuatro elementos básicos.
• Confianza. Es la seguridad que se tiene en que el otra persona va a actuar como se espera.
Además, es depositar en alguien sin más seguridad que la opinión que de él se tenga, un
secreto o cualquier otra cosa.
• Consenso: Es el consentimiento o acuerdo de todas las personas en torno a un tema de
interés general producto de un proceso de negociación.
• Compromiso: Es una obligación contraída por medio de un acuerdo, promesa o contrato.
• Colaboración: Es la realización conjunta de un trabajo. Además, es ayudar y servir de
manera espontánea a los demás.
• En el sector de servicios, a diferencia del sector industrial, el trabajo en equipo está
determinado y condicionado por la presencia física de los clientes.
Como podemos observar, uno de los cuatro elementos básicos de un equipo de alto
rendimiento es el consenso que se alcanza a través de un proceso de negociación.
11. Cierre conceptual:
Una función clave del líder es trabajar sobre las relaciones de los integrantes entre sí y con la
tarea. Entonces, debe detectar, señalar y esclarecer los obstáculos que se presentan con la
finalidad que los integrantes los visualicen, aborden y resuelvan mientras desarrollen la tarea
para alcanzar los objetivos del equipos de trabajo. El líder debe entender que en este proceso
se presentarán conflictos que debe detectar en la fase de latencia para que no afecten el
desempeño del equipo de trabajo. En el caso que los conflictos se manifiesten, debe estar en
condiciones de negociar de manera efectiva y, además, capacitar a los integrantes del equipo
de trabajo para que cuenten con herramientas conceptuales y técnicas de negociación.
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