Escenarios completos

METODOLOGIA PARA LA CONSTRUCCION DE ESCENARIOS
1. Consideraciones sobre el análisis de futuros
2. Historia y utilidad del método de escenarios
Características
Una ventaja comparativa
Construyendo escenarios
Utilidad
Orígenes
Definiciones
3. Fases de la construcción y análisis de escenarios
Pautas para la construcción de escenarios
FASE I - Preparación
Situación actual
Motivaciones y objetivos del estudio
Definición del 'objeto del estudio'
Delimitación del 'área a estudiar'
Definición del 'horizonte temporal'
Definición de los 'recursos asignados'
Técnicas a emplear en esta fase
FASE II - Desarrollo
Futuros: la opinión de expertos
Definición de dimensiones clave
Definición eventos
Proyección de las dimensiones clave
Preparación de las descripciones
FASE III - Presentación - Utilización
El documento
Constatación de las implicancias de los mundos alternativos
Comprobación de las políticas
Recomendaciones
4. Claves en la construcción de escenarios
Definir el foco
Utilidad
Sistematizar opinión de expertos
Metodologías de análisis
5. Técnicas y recomendaciones
Recomendaciones
Técnica de construcción del escenario desafío
6. El método Delphi

EESSCCEENNAARRIIOOSS Ernesto H Firmenich Bianchi
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1. Consideraciones sobre el análisis de futuros
Todas las empresas tratan con la incertidumbre de una forma u otra, las
estrategias se basan en los pronósticos de sus propios gerentes o bien, en la
suposición de que se repetirá el pasado. Con frecuencia no consideran o al
menos subestiman los cambios radicales o discontinuos que –aunque pudieran
ser poco probables- podrían alterar mucho la estructura del sector. Los planes
de contingencia casi nunca exploran estructuras futuras alternativas del sector,
ni obligan a sus gerentes a considerar sus implicancias.
Si un escenario es un punto de vista consistente de lo que podría ser el
futuro, la empresa debe explorar sistemáticamente la posible consecuencia de
la incertidumbre para su elección de estrategias. Tradicionalmente se ha
puesto énfasis en el estudio de los denominados Macroescenarios, o sea,
puntos de vista alternativos del ambiente político o económico, tales como la
tasa de crecimiento, inflación, tasa de interés, etc.; las que, a pesar de su
importancia, son demasiado generales como para ser suficientes para
desarrollar la estrategia de un determinado sector industrial.
Construir escenarios industriales es un proceso que requiere de varias
reiteraciones (volver, repetir, realimentar). Se analizan variables constantes,
que son parte de todos los escenarios, y variables inciertas, que son las que
definen los diferentes escenarios. Estas variables inciertas a su vez, pueden
ser independientes, cuando poseen una estructura propia autónoma de otros
elementos, o dependientes, cuando son determinadas, total o parcialmente, por
incertidumbres.
Para identificar estas variables inciertas es necesario analizar las
barreras de entrada; los distintos compradores; los competidores actuales y
futuros; los productos sustitutos y sus proveedores; y, además, hacernos las
preguntas adecuadas sobre éstos elementos inciertos. Como por ejemplo:
¿Quienes son, como actúan, que tendencias se proyectan, fortalezas y
debilidades?
Con frecuencia no es posible poder determinar al principio del análisis cuáles
son las variables que son independientes y cuales las dependientes. Las
incertidumbres independientes conforman las llamadas variables de escenario
y sobre estas variables, precisamente, se basa la construcción de los mismos.
Solamente las incertidumbres independientes constituyen una base apropiada
para la construcción de escenarios. Son variables de escenario, por ejemplo, la
demanda del producto, la penetración de mercado, la mezcla de ventas entre
los distintos canales, etc. La construcción de un conjunto de escenarios
industriales sería relativamente simple una vez determinadas las variables de
escenario, si solamente hubiera una variable de escenario, pero
lamentablemente en la mayoría de los sectores industriales, éstas son siempre
más de una.
(M. Porter-Ventaja competitiva)

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2. Historia y utilidad del método de escenarios
Características
Anticiparse al futuro equivale a tener claridad sobre las dificultades a que
se puede estar expuesto y también reconocer con mayor certeza el camino que
se está transitando. El análisis del futuro de una organización (empresa, ONG,
país, entidad territorial, etc.) como una alternativa de generación de ventajas
comparativas, es estudiado por la Prospectiva. Según Bertrand de Jouvenell,
(1) el análisis del futuro se apoya, sobre tres postulados que son: Libertad,
Poder y Decisión.
Libertad: es la convicción de que el futuro no está determinado y permanece
abierto a una cantidad de futuros posibles. No es algo ya hecho, objeto de
conocimiento sensible o profecías exactas.
Poder. A partir de la convicción de que el futuro no es un dominio de la
fatalidad, se puede intervenir en la marcha de la historia y administrar su
progreso en lugar de dejarlo librado al juego de las fuerzas de la naturaleza.
Decisión, es la posibilidad de seleccionar, con la Libertad y el Poder, de que
manera intervenir frente al futuro. (o sea; formular hipótesis sobre la evolución
del pasado y sus tendencias)
Una ventaja comparativa
Según Hasan Ozbekhan, (Toward a general theory of planning) existen
distintas posiciones frente a la posibilidad de analizar el futuro. Determinista: no
lo puedo cambiar. Fatalista: está escrito. Incrédula: no vale la pena el esfuerzo.
Es decir que se puede optar por distintas actitudes: Pasiva: el avestruz que
sufre el cambio; Reactiva: el bombero que corre a combatir el fuego; Pre-activa:
quien se prepara para los cambios previsibles. Pero se debe agregar la actitud
Pro-activa: quien trata de provocar los cambios deseados.
Cuando existe alta competitividad, vivir manejando el ‘día a día’ es una
actitud muy peligrosa para las organizaciones, por al menos dos razones:
Primero: se estaría siempre, como el bombero que espera la señal de fuego
para acudir a apagarlo, corriendo detrás de los acontecimientos y Segundo:
porque probablemente otras empresas y organizaciones se preocuparon por
analizar el futuro y con seguridad ya han tomado decisiones en asuntos que la
nuestra hasta ahora solo está contemplando.
En síntesis, los que examinan el futuro son capaces de anticiparse a los
acontecimientos, mientras que quienes esperan que sucedan los hechos
siempre están llegando tarde. Los primeros, que son las empresas y
organizaciones triunfadoras, hacen del futuro una ventaja comparativa y de
esta manera están ganando puntos en competitividad.
Construyendo escenarios
Para analizar el futuro se construyen escenarios, que son descripciones
provisorias y exploratorias de un futuro probable. Un escenario es un retrato
significativo y detallado de un plausible (aprobable), admisible, recomendable,
coherente, mundo futuro. En el se pueden ver y comprender claramente los
problemas, amenazas y oportunidades que tales circunstancias pueden
presentar. No es una predicción o un pronóstico específico, es la descripción
de eventos y tendencias que pueden ocurrir. La finalidad es entender la

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combinación de decisiones estratégicas que otorgarán un beneficio máximo, a
pesar de las incertidumbres y desafíos del ambiente externo. Un escenario,
además de plausibilidad debe tener consistencia interna, utilidad para la toma
de decisiones y proveer la descripción de los procesos causales.
Los escenarios se construyen a partir de conjeturas. Son enunciados
hipotéticos y su función consiste en señalar un abanico de opciones y
situaciones probables. Son hipótesis fundadas en diagnósticos de fuerzas que
modelan los acontecimientos y su materia son los posibles encadenamientos
de estas fuerzas, a los que se les puede asignar probabilidades.
Proceden de visiones de la realidad, comprensivas, holísticas,
agregadas. No le interesa determinar la fecha probable de un evento, sino los
probables encadenamientos entre los mismos. Un escenario no tendrá lugar
como se anticipa, pero sugiere una secuencia probable con el objeto de
sensibilizar a quienes deben tomar decisión sobre lo que puede acontecer.
Los escenarios son, por lo tanto, situaciones que no han sucedido
todavía pero que tienen una cierta probabilidad de ocurrencia. Y como no es
imposible que ocurran, la empresa, la organización, debe estar preparada para
ello, caso contrario puede ser sorprendida por el futuro.
Utilidad
La construcción de escenarios sirve para profundizar el conocimiento del
presente y sus tendencias, conforme a supuestos teóricos. Estos supuestos se
pueden organizar en un modelo novedoso y ahorrativo. Los escenarios
pretenden establecer y controlar relaciones de incertidumbre, a fin de proponer
ajustes y medidas de contingencia y se aseguran con la revisión periódica de
los guiones propuestos. La construcción de escenarios no puede ser un
ejercicio aislado.
En la realidad cotidiana siempre construimos el futuro, para nosotros y
para terceros. Si lo hacemos muy bien, estaremos construyendo un mejor
futuro; si lo hacemos regular o mal estaremos construyendo un futuro no tan
bueno y si no hacemos nada, también estaremos construyendo nuestro futuro,
pero por inacción. Esto es, ’otros están construyendo nuestro futuro porque
nosotros no lo hacemos’ y esto es lo que nos induce a pensar en la obligación
de investigar nuestro futuro.
La elaboración de escenarios como toda tarea de predicción, parte de
cómo es la situación en el momento presente y a continuación se prevé lo que
podría ser la situación en el futuro. Pero, paradójicamente, la búsqueda de la
visión del futuro que se pretende para la organización, suele comenzar en
forma inversa. Se comienza con lo que podría ser ese futuro y luego se vuelve
atrás para establecer qué cosas deberían ocurrir para que se produzca ese
futuro entrevisto. Por eso, la anticipación del futuro debe basarse en el
conocimiento y comprensión de las tendencias que reflejan los estilos de vida,
la tecnología, las corrientes demográficas y los aspectos geopolíticos. Este
ejercicio se basa tanto en la imaginación como en la capacidad de predicción
del planificador. Dicen Hanan y Prahalad: “Para crear el futuro, una

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organización debe ser capaz, primero, de imaginarlo. Debe desarrollar primero
una representación visual y verbal de cómo podría ser éste”. Luego
argumentan que, para competir con éxito por el futuro, una empresa debe ser
capaz de ampliar su horizonte de oportunidades. Para esto es imprescindible
que los altos directivos conciban la empresa más bien como una cartera o
catálogo de competencias, especialidades o destrezas esenciales, que como
un grupo de unidades de negocios independientes. Cualquier empresa que se
defina a sí misma en función de un conjunto específico de mercados a los que
dirigen sus productos, condiciona su futuro a lo que suceda solamente en esos
mercados. Recordemos que los mercados maduran, pero las competencias y
destrezas no siempre evolucionan perfeccionándose, sino que pueden
involucionar debido al impulso inicial perdido o por cualquier otra causa externa
a la organización. Aunque Sony fue una de las primeras empresas del mundo
que aplicó la electrónica de estado sólido a las radios de onda media –
sostienen-, actualmente no considera que las radios le brinden grandes
oportunidades para crecer. En cambio, su probada habilidad en la
miniaturización, que tiene sus raíces en la utilización pionera de los transistores
para producir radios de bolsillo, continúa siendo la fuente de una rica corriente
de nuevos e innovadores productos.
Estos autores aconsejan encarar la planificación estratégica con crudo
realismo por parte de los directivos responsables. “Por eso, la organización o,
mejor dicho sus directivos, deben reflexionar que mientras que la política puede
ser el arte de lo posible, el liderazgo es el arte de hacer realidad lo imposible.
Pero –aclaran-, aunque el propósito estratégico pueda rozar lo increíble, no se
trata de una búsqueda quijotesca (Ted Turner quería crear una cadena mundial
de noticias, no eliminar el déficit presupuestario de EE.UU.). El propósito
estratégico es un objetivo que puede describirse, como demostraron los
empresarios japoneses de la industria automotriz; se puede hacer con menos
recursos”.
En suma, los escenarios también constituyen un insumo importante en la
administración y planificación de sistemas complejos públicos y privados.
Inducen a una selección cuidadosa de la información conforme a variables que
se juzga estratégicas. Pero practicarla en forma aislada y fortuita podría tener
resultados contraproducentes, como podría ser difundir un prematuro e
injustificado escepticismo acerca de los estudios del futuro.
Orígenes
El término ‘Escenario’ proviene del arte dramático y se refiere a un
espacio o a un conjunto de directivas para la secuencia de una acción. Según
Peter Schwartz, del Global Business Network de California; se puede comparar
un escenario con un guión cinematográfico, porque se formulan ideas y
desarrollan los caracteres, que son los bloques de construcción de escenarios.
En la década del ’50, Herman Kahn de la Rand Corporation, que se ocupaba
de estudios militares y estratégicos, introdujo el término escenarios en la
técnica del planeamiento. Diez años después lo popularizó como director del
Hudson Institute y en 1967 con Anthony Weiner lo utilizaron en el libro ‘Toward
the year 2000’.

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La compañía Shell utilizó escenarios antes de la crisis petrolera del año
1973 y el método resultó de gran utilidad al anticiparse al crecimiento y
posterior caída de los precios del petróleo. Volvió a demostrar la utilidad a
mediados de los ’80 cuando analizó el futuro de la Unión Soviética, con quien
competía en la provisión de gas al mercado europeo.
Vale la pena transcribir textualmente el relato de Pierre Wack, quien fue
jefe de Peter Schwartz en Shell: “Cuando el embargo petrolero de la OPEC se
transformó en realidad en el invierno de 1973-74, la Shell no reaccionó igual
que otras compañías petroleras. Redujo sus inversiones en refinerías y diseñó
refinerías que se pudieran adaptar al tipo de crudo que se podía obtener
entonces. Predijo una demanda de energía inferior a la que pronosticaban sus
competidores y siempre con mayor precisión. El resultado de los esfuerzos de
Shell fue espectacular. En 1970, Shell era considerada la más débil entre las
siete compañías petroleras más grandes (‘Las siete hermanas’). Forbes la
llamó la ‘hermana fea’. En 1979 era quizás –junto con Exxon- la más fuerte.
Pero hubo otra experiencia: seis meses antes del colapso de precios del
petróleo de 1986 elaboraron un caso ficticio donde una compañía petrolera
afrontaba un mundo donde de repente había un superávit de petróleo,
preparándose para una realidad posible aunque no probable”.
La utilización de la técnica de escenarios, que fue la primera herramienta
que adoptó Shell en su indagación de los modelos mentales, obliga a los
directivos a reflexionar acerca de cómo administrarían sus organizaciones en
diversas circunstancias futuras. Esto trastoca completamente la generalizada
tendencia de suponer, un futuro simple. Cuando los grupos de gerentes se
detienen a analizar una gama de futuros alternativos, se vuelven mucho más
sensibles a los cambios que se pueden producir en el ámbito empresarial y por
supuesto, están en condiciones de responder de mejor forma a dichos
cambios.
Dice Pierre Wack en artículos publicados en la Harvard Business
Review, titulados: Scenarios: Uncharted Waters Ahead, sep-oct 1985, y
Scenarios: Shooting the Rapids, nov-dic 1985; “Si los planificadores habían
pensado que su función consistía en brindar información a los directivos, ahora
resulta claro que su tarea consiste en ayudarles a repensar su perspectiva de
futuro”.
Resumiendo, la función del planificador es la de un ‘potenciador’ de la
alta gerencia, actuando como émbolo para poner en marcha el análisis de
alternativas para el futuro y acerca de cómo quisieran que éste se desarrollase.
Definiciones
Los escenarios constituyen descripciones exploratorias y provisionales
de un futuro probable, o según la definición de uno de los cultivadores
conocidos de esta técnica: "...son secuencias hipotéticas de eventos
articulados, con el designio de concentrar la atención en procesos causales y
en rompimientos factibles". Una definición de Eduardo Balbi, que vincula las
ideas de escenario y ámbito, dice que “un escenario es un conjunto de
circunstancias que pueden producirse en un determinado ámbito, dentro del

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cual operan actores e intereses que se deben analizar con coherencia y unidad
de criterio”
3. Fases de la construcción y análisis de escenarios
Pautas para la construcción de escenarios
Para la construcción de escenarios se siguen etapas que cada autor
denomina en forma distinta, a pesar que resumen secuencias similares. A
modo de síntesis las ordenamos en cinco etapas:
1. Precisión del tema de estudio, espacio de escenario ó campo de interés.
2. Identificación de las variables clave ó dimensiones que lo definen.
3. Constatación del grado de poder y conflictos entre actores sociales
4. Diseño de un escenario probable o “tendencial”.
5. Diseño de escenarios alternativos.
A los efectos de ordenar la secuencia de estos pasos a seguir para la
construcción de escenarios, se puede sintetizar en tres fases: preparación,
desarrollo y utilización. La fase de preparación incluye el análisis de la
situación actual. En la fase de desarrollo se analizan los futuros posibles a
través de distintas técnicas que incluyen la opinión de expertos y finalmente es
en la fase de utilización donde se incluyen las recomendaciones.
FASE I - Preparación - Situación actual - Motivaciones y objetivos del
estudio
FASE II - Desarrollo - Futuros: la opinión de expertos - Definición de
dimensiones clave, eventos.- Proyección de las dimensiones clave y
Preparación de las descripciones.
FASE III - Utilización - Presentación - Recomendaciones
FASE I - Preparación
Situación actual
Se comienza analizando la situación actual de la organización y el
entorno que condiciona el desarrollo del tema que se está estudiando. Es
aconsejable primero una definición de entorno y luego un análisis acerca de
cómo influye la economía, los actores sociales, los organismos públicos y
privados, la legislación y regulaciones del sector, los aspectos culturales o sea
todas las variables exógenas. (Medio económico local e internacional. Normas
y regulaciones. Medio ambiente cultural. Contexto político local e internacional.
Medio ambiente. Medio social y demográfico. Contexto científico-técnico). El
análisis del entorno condiciona el desarrollo del resto de los elementos y
posibilita desde el comienzo una visión global para una mejor comprensión del
resto de las partes del modelo.
Un análisis del medio económico puede incluir, por ejemplo, la evolución
del PIB en la última década y su comparación con otros países seleccionados,
o esta misma serie desglosada por regiones dentro del país que se analiza y la

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distribución de la población en dichas regiones. Puede incluir otros indicadores
como ocupación, índices de pobreza, niveles socio-económicos, alfabetismo,
etc. La inversión extranjera en el país durante la última década. Un análisis
comparativo de un conjunto de países sobre el desarrollo de la industria
analizada, la comparación entre el grado de desarrollo de esa industria y el PIB
per cápita ó la brecha entre los países mas desarrollados en la actividad y el
país que se analiza.
En cuanto a los actores sociales, el estudio puede incluir también los
conocimientos o la formación de los habitantes sobre determinadas técnicas
que nos interesa para el tema en estudio, como así también un análisis
comparativo con otras sociedades tomadas como referencia. Referido a
organismos públicos, legislación y regulaciones se deberá relevar las
condiciones al momento de la realización del trabajo y los planes diseñados
para el corto y mediano plazo.
La recopilación de estos datos se realiza a través de estudios
generalmente conocidos como ‘desk research’ y se practica relevando fuentes
secundarias, consultas a expertos e informantes clave, tratando de completar
las siete categorías de ‘variables estratégicas’:
Categoría:
a. Económica
b. Normativo-jurídica
c. Cultural
d. Político administrativa
e. Ambiental
f. Social
g. Científico-tecnológica
h. Actores sociales.
Se incluye también en este capítulo el análisis de los clientes, usuarios,
o potenciales (‘prospects’) y cuando corresponde el estudio de las
infraestructuras, redes, estructuras comerciales, etc. También el estudio de la
competencia, productos, técnicas, prácticas, grado de desarrollo, potenciales,
etc.
Motivaciones y objetivos del estudio
Un estudio de escenarios comienza con la definición del campo de
interés y a partir de este punto se listan las fuerzas impulsoras clave que son
las que se perciben como importantes en el futuro de ese campo. Estas fuerzas
impulsoras van a ser los ejes de un escenario. Generalmente es suficiente con
un pequeño número de alternativas que comprendan las mayores amenazas y
oportunidades. Es fundamental definir claramente el objetivo del estudio y la
necesidad que lo justifica. Será la base de todo el trabajo y nos permitirá
delimitar el campo de la investigación, direccionar las preguntas y las fuentes a
consultar.
Trataremos de sistematizar las primeras definiciones necesarias para la
realización de un trabajo de estas características en el cual se debe diseñar

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escenarios. Lo primero a tener en cuenta es la delimitación y alcance del
trabajo, para lo cual se tendrá que definir:
‘objeto de estudio’,
‘área a estudiar’,
‘horizonte temporal’ y
‘recursos asignados’.
Definición del 'objeto del estudio'
Se refiere a poner por escrito una definición lo más exacta posible
acerca del tema a estudiar. Todas las personas involucradas en el trabajo
deben tener conocimiento exacto de esta definición para evitar confusiones y
orientar el trabajo en la dirección correcta con economía de recursos. Por
ejemplo: "Sociedad de la Información; es un estadio de desarrollo social
caracterizado por la capacidad de sus miembros (ciudadanos, empresas y
administración pública) para obtener y compartir cualquier información,
instantáneamente, desde cualquier lugar y en la forma en que se prefiera".
Alcanzar consenso en una definición de este tipo puede llevar muchas
horas de intercambios y discusiones, pero una vez alcanzado, evitará cualquier
mal entendido y ayudará a focalizar la investigación en el objeto definido.
Delimitación del 'área a estudiar'
Definido el ‘Objeto del estudio’, se deberá acotar el alcance del tema de
estudio, de manera de llevarlo a la exacta dimensión requerida. Nuevamente se
trata de economizar esfuerzos para aplicarlos al objeto de la investigación y no
dilapidarlos en información que no resultará relevante. Por ejemplo: "Dentro del
amplio campo que abarca la educación, interesa lo referido solamente a la
educación universitaria pública y privada en la Argentina del año 2015 ". Dentro
del gran área de la educación, se ha delimitado el estudio solamente al área de
estudios universitarios del ámbito público y privado y no habrá que aplicar
recursos para investigar futuros de las otras áreas: primaria, secundaria,
etcétera.
Definición del 'horizonte temporal'
Es condición necesaria definir el horizonte temporal. Es un requisito
indispensable definir lo mas exactamente posible el alcance en el tiempo. Es
nuevamente una cuestión de economía de los recursos, que como sabemos
siempre son finitos. Por ejemplo: "Se trata de imaginar un escenario para la
venta de insumos originales de computación de primeras marcas, en el año
2012 en la Argentina“. Con esta definición estamos acotando el horizonte
temporal al año 2012 y no mas allá de ese año y solamente al territorio
Argentino.
Definición de los 'recursos asignados'
Se trata de obtener una definición lo más exacta posible acerca del
Personal y Presupuesto asignados al proyecto, lo mismos que otros recursos
como podrían ser, por ejemplo Técnico-Científicos ó Políticos. Ejemplo:
"Personal total asignado: 5 técnicos, 2 profesionales y 3 ayudantes;
presupuesto para ocho meses de actividad: $ 100.000.-; acceso irrestricto a los

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centros de investigación de la empresa y de la Universidad Nacional y apoyo
político de la Alta Dirección de la Organización"
Tenemos ahora definidos ‘objeto de estudio’, ‘área a estudiar’, ‘horizonte
temporal’ y ‘recursos asignados’; el paso siguiente es el análisis de la situación
en que se encuentran las variables estratégicas que se deben analizar.
Veamos antes cuales podrían ser las técnicas a aplicar. Según sea la actividad
a estudiar y las preguntas a responder, van a ser las técnicas a emplear para
dar respuesta a los requerimientos.
Técnicas utilizadas
Las diversas técnicas a emplear en esta etapa del trabajo pueden ser:
 Consultas a expertos. (Método DELPHI- Requiere de un conocimiento
profundo de técnicas de Investigación de Mercados para redactar los
cuestionarios y analizar los resultados de las encuestas a expertos con
preguntas abiertas y cerradas. Ver la técnica en el anexo I)
 Escaneo bibliográfico. (Libros, Revistas especializadas, Bases de datos,
Internet, etc.)
 Análisis de series temporales. (Desk research: se recurre a fuentes
secundarias, por ejemplo INDEC, Cámaras, Asociaciones, Fundaciones, etc.)
 Memoria de la empresa. (Fuentes primarias: Memoria y Balance,
Archivos, consultas a personal antiguo o ex-empleados, documentos internos,
etc.)

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FASE II - Desarrollo
Futuros: la opinión de expertos
Luego de compilar información de fuentes secundarias e investigaciones
propias llegamos a la parte desconocida del estudio, sobre la cual se debe
conjeturar. Aquí es aconsejable recurrir a los expertos, a quienes se les
solicitará su opinión sobre el futuro de la actividad y los motivos que avalan
esas conjeturas. Es importante resaltar que estas conjeturas las realizan las
personas mas destacadas, que por su experiencia y buen juicio son
consideradas como quienes mejor conocen la actividad que se estudia.
Ejemplo:
¿cómo cree usted que serán los futuros usuarios de determinado producto
en el año 2012? (a, b, c,...)
¿Quiénes cree usted que serán los principales jugadores del mercado de
ese producto en el año 2012?
¿Cómo imagina usted la legislación para estos productos en el año 2012?
Se clasifica a los expertos según el grado de pertenencia a
determinados grupos que se consideran importantes en ese mercado; por
ejemplo: Usuarios expertos - Distribuidores y revendedores - Técnicos e
Idóneos - Operadores políticos, etc.
Es fundamental la redacción del cuestionario que se administrará a los
expertos. Redacción, administración de la encuesta, supervisión, edición,
tabulación, procesamiento, análisis y conclusiones deben ser conducidos por
profesionales expertos en Investigación de Mercados. Es una tarea demasiado
técnica en una etapa primordial del estudio, en la que no se puede permitir el
menor error conceptual ni metodológico. Los resultados de las encuestas a
expertos son la base de las proyecciones para la construcción de escenarios,
por ello es tan importante también la correcta selección de los encuestados.
Definición de dimensiones clave
Dentro de cada escenario se describen ciertas dimensiones clave, que
pueden incluir fuerzas como: crecimiento económico, entorno legislativo,
difusión de tecnología, capacidad competitiva, etc. Estas dimensiones clave
deben ser seleccionadas cuidadosamente, pues deberían tener el potencial
para un gran impacto sobre el resultado del escenario.
Proyección de las dimensiones clave
Para proyectar las dimensiones clave se utiliza el análisis de impacto de
tendencias (AIT). Utilizando el método de series de tiempo, se proyectan los
datos históricos de cada dimensión clave, antes mencionada.
Definición eventos
En cada escenario aparecerá una lista de eventos que pueden
configurarlo en rumbos diferentes y pueden impactar en las dimensiones clave,
cambiar cadenas de causalidad que conducen al futuro y/o hacer políticas
posibles de instalar y trabajar. Las probabilidades de ocurrencia de estos
eventos serán diferentes en cada escenario.

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Preparación de las descripciones
Considerando estos pronósticos cuantitativos, se puede realizar una
narración ó guión coherente que describa cada escenario futuro.
FASE III - Presentación – Utilización
El documento
En la mayoría de los casos el mejor documento para describir los
escenarios suele ser una colección de gráficos o mapas y una somera
narración que los describen. Un sumario ejecutivo puede proveer al lector una
rápida captación de las características del mundo y los eventos que lo
conforman, desde la perspectiva del tiempo futuro seleccionado.
Constatación de las implicancias de los mundos alternativos
Se realiza sometiendo cada escenario a una serie de preguntas que
cumplen el rol de criterios de evaluación. Se elabora un listado de interrogantes
para valorar cada escenario.
Comprobación de las políticas
Para probar diferentes políticas se puede emplear un conjunto de
escenarios. Siempre se prepara una serie de acciones alternativas que pueden
realizar los decisores luego de estudiar los escenarios.
Recomendaciones
Con la información recogida toca el turno a los analistas estudiar,
analizar e interpretarla para proponer recomendaciones, o sea cursos de
acción necesarios para alcanzar el objetivo propuesto. Estos cursos de acción
se expresan en ideas originales, creativas, que surgen de trabajos en equipo
con técnicas de creatividad como ‘brainstorming, mapas mentales, seis
sombreros del pensamiento, etc. Este capítulo del informe final referido a las
recomendaciones, probablemente se desglose a su vez en distintos apartados,
referidos a áreas de actividad distintas, que intervendrán en la tarea de diseñar
el planeamiento estratégico para alcanzar el objetivo propuesto. Es probable
que trabajen distintos expertos en las diferentes áreas.
4. Puntos clave en la construcción de escenarios
Definir el foco
Siempre es conveniente definir el foco desde el principio. No se trata de
descubrir cual será el escenario más probable sino de identificar el orden de las
consecuencias más probables. Los escenarios mas útiles son aquellos que
logran definir correctamente un tema y un alcance manejable. Se centran en
asuntos críticos que conciernen a la organización y se pueden focalizar en
forma muy precisa.
Utilidad
La redacción de escenarios es solo el principio. Su utilidad dependerá de
que sean utilizados para imponer políticas.

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Sistematizar opinión de expertos
Los escenarios se construyen a partir de conjeturas formuladas por
expertos y el arte de esta construcción de escenarios consiste en sistematizar
esas opiniones.
Sabiduría Antes del Evento.
El ‘conocimiento antes’ de un evento debe acortar el tiempo entre el
alerta temprana y las decisiones correctas. Para ello se debe orientar la
preparación y entrega de información y observar algunas recomendaciones.
Metodología de Análisis
Los escenarios se construyen en base a algunas definiciones simples
que incorporamos como Metodología de Análisis y que ordenamos de la
siguiente forma:
• A partir de Aproximaciones sucesivas, a través del conocido método de
Prueba y error.
• Una construcción de Rangos escalares; ó comparaciones entre sí o
Escalas comparativas.
• Fundamental para seleccionar y proyectar las variables es el Juicio de
expertos, a través del trabajo en Talleres con métodos creativos como
Brain Storming, por ejemplo.
• F.O.D.A. se utiliza en casi todos los análisis. Siempre están presentes
los Riesgos y Oportunidades.
• Paretto, siempre se aplica como concepto rector en el análisis el
teorema de Wilfredo Paretto
• Escaneo bibliográfico y Glosarios, son útiles para incrementar el
conocimiento del tema en estudio
• Buscar las Causas posibles del comportamiento de una variable y
Encontrar los blancos, donde apuntar los esfuerzos correctivos.
• Determinar cuales son los Drivers.
• Finalmente aplicar los conceptos de: Pertinencia – Importancia –
probabilidad de Ocurrencia - Gobernabilidad - Motricidad ó Neutralidad –
Identificabilidad, para la selección y análisis de las variables a utilizar
para construir los escenarios.
5. Técnicas y recomendaciones
a) Definición del espacio del escenario
Definición del campo de interés y el estado de dicho campo
La selección presentará un espectro de oportunidades y desafíos
Listado de las fuerzas impulsoras clave, que se perciben como
importantes en el futuro del campo de interés.
b) Precauciones
No es necesario ni tampoco deseable un gran número de escenarios,
cuatro ó cinco es un conjunto adecuado.
Seleccionar escenarios con expectativas de mayor desafío y
oportunidades, excluyendo posibilidades ilógicas
2. Desarrollo

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a) Definición de las dimensiones clave
Describir dimensiones clave con potencial de gran impacto dentro de
cada escenario. Se pueden incluir fuerzas como crecimiento económico
ó capacidad competitiva. Cada escenario incluirá proyecciones de esa
misma dimensión.
b) Proyección de las dimensiones clave
Técnica de análisis de Impacto de Tendencias.
Se proyectan los datos históricos.
Se combinan eventos con expresión probabilística.
c) Definición de eventos
La misma lista en todos los escenarios.
Configurar escenarios en rumbos diferentes.
Pueden impactar en dimensiones clave.
Pueden cambiar cadena de causalidad.
Pueden tomar ciertas políticas en mas o en menos.
Probabilidad de cada evento distinta en cada escenario.
Dependen de su posición relativa en cada escenario.
d) Preparación de las descripciones
Sobre la base de los pronósticos obtenidos y los procesos de impacto,
se reconocen las cadenas de causalidad.
Técnica de construcción del escenario desafío
Para la construcción de escenarios se siguen etapas definidas:
 Precisión del tema de estudio
 Identificación de las variables claves que lo definen.
 Constatación del grado de poder y de los conflictos que ocurren
entre actores los sociales involucrados.
 Diseño de un escenario probable o tendencial.
Un análisis más profundo es la llamada técnica del escenario desafío,
que incluye etapas adicionales:
 Diseño de otras opciones de futuro o escenarios alternos
 Elección de un escenario desafío
 Selección de estrategias que permitan alcanzar el escenario
desafío
Luego de definir el tema a analizar y las variables más importantes que
conforman y definen el tema, el siguiente paso es indicar los actores sociales
que intervienen en el comportamiento del tema y las alianzas y conflictos que
ocurren entre ellos, en relación con las variables indicadas. Luego se retoman
nuevamente las variables estratégicas, se verifican las tendencias y se diseña
la imagen de lo que podría pasar en los próximos años si estas tendencias
continuaran con el comportamiento proyectado. Se obtiene así el primer
escenario del futuro, llamado escenario tendencial ó probable y se señalan las
consecuencias que este escenario tendría para el proyecto en estudio.

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Para continuar con la técnica del escenario desafío, se diseñan otros
escenarios alternativos al tendencial ó probable, agrupando en dos categorías
las variables estratégicas a analizar.
Por ejemplo:
• económicas y tecnológicas, en la primera
• sociales y culturales, en la otra,
y se selecciona la variable mas representativa de cada categoría.
Finalmente se conjetura que al cabo de cierto lapso estas variables se
encontrarán en una situación mejor (+) o peor (-) de la actual. Existen solo
cuatro combinaciones posibles de signos + y -. Por lo tanto las cuatro
situaciones probables pueden ser: (+ -) (- +) (- -) (+ +) y se pueden graficar en
una matriz de dos por dos.
Se preguntará luego que condiciones tendrían que darse para que
ocurriera cada uno de ellos, teniendo en cuenta los conflictos y alianzas de los
actores sociales, se le asigna una probabilidad y se deducen las consecuencias
que tendría la ocurrencia de tales escenarios. El análisis del escenario probable
y los escenarios alternos sirve de herramienta para la elección de uno de éstos,
por el cual vamos a apostar y asumir el desafío, el que será necesario construir
desde ahora, caso contrario es improbable que tenga lugar. Para alcanzar el
escenario desafío, será necesario diseñar las estrategias teniendo en cuenta
las condiciones que aparecen en el análisis de escenarios alternos.
6. El Método Delphi
Esta técnica consiste en una consulta sistemática y anónima de
especialistas en torno a problemas concretos. Reúne ventajas de los comités
en grupos de trabajo a la par que reduce o controla sus imperfecciones. Es
conveniente, por lo tanto, definir esta técnica con relación a las virtudes y
defectos de las interacciones abiertas entre grupos.
Olaff Helmer, T. J. Gordon y Norman Dalkey, desarrollaron el ‘Método
Delphi’, técnica utilizada para estructurar un proceso de comunicación de grupo
que se ocupa de un tema complejo. El método se basa en el cuestionamiento
dialéctico: Tesis, antítesis y síntesis y ayuda a construir consenso sobre un
asunto complejo particular.
Un panel de expertos formula un grupo de hipótesis sobre el estado
futuro del tema en cuestión. Estas hipótesis se distribuyen entre los
participantes, quienes no necesitan ir a una reunión. Sus comentarios
anónimos se integran en hipótesis modificadas, proceso iterativo que continúa
hasta que se logra el consenso en las hipótesis.
“Proyecto Delphi” fue el nombre dado a un estudio de la Rand
Corporation, que comenzó a principios de los ’50, promocionado por la fuerza
aérea de los EEUU. Un informe de Gordon y Helmer en 1964 determinó la
dirección de las tendencias en el desarrollo de la ciencia y tecnología,
cubriendo aspectos tales como: brechas científicas, control de la población,

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automatización, progreso espacial, prevención de la guerra y sistemas de
armamentos. El método se origina en el modus operandi del oráculo griego en
Delfos. Aplicación:
Pronostique un específico y mono-dimensional tema futuro
Edifique el consenso, evitando el ‘pensamiento grupal’ y la
‘espiral del silencio’
Genere ideas creativas.
Ventajas y desventajas
Las comisiones de trabajo compuestas por expertos encierran varias ventajas:
 Consenso rápido
 Participantes residentes en todo el mundo
 Cobertura de amplia gama de especialidades
 Evita el pensamiento grupal
 Pronostica una respuesta específica y mono-dimensional.
Además:
a) la suma de información que poseen los miembros del grupo es
superior a la que tiene cada uno en particular.
b) el número de aspectos contemplados asciende en correspondencia a
los intereses dispares y al intercambio de unidades de información
dentro del grupo.
c) el grupo tiende a asumir riesgos, pues ninguno de sus miembros es
responsable o culpable en especial por sus conclusiones.
Los grupos de trabajo también presentan defectos:
 El éxito depende de la calidad de los participantes.
 No se acomoda bien a los cambios de paradigmas
 Se descuida el impacto cruzado en el formato original
Además:
a) si la selección es demasiado pequeña, la información útil agregada
por sus miembros es reducida.
b) un grupo amplio está sometido a jerarquías invisibles, a presiones
ejercidas por miembros de mayor prestigio, y a redes sociométricas
que establecen alianzas y hostilidades entre los especialistas sin
relación a los asuntos discutidos.
c) los grupos pueden ser manipulados mediante la fatiga
(deliberaciones largas e inútiles) que conducen bien a conclusiones
de compromiso o bien a decisiones interesadas que defienden al
grupo, independientemente del tema.

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d) los grupos pueden acordar que no habrán de llegar a conclusión
alguna, a fin de extender los beneficios directos e indirectos del
agrupamiento.
Por ello es muy importante tener mucho cuidado en:
 Ignorar o no investigar profundamente los desacuerdos
 Imponer preconceptos o la propia opinión del director
 Subestimar la naturaleza del Método Delphi.
Rasgos que singularizan esta técnica
1) El primero es el carácter anónimo de los miembros del grupo consultado, el
anonimato reduce ruidos, los efectos espurios que emanan del intercambio
entre expertos que se desconocen.
2) El segundo es la interacción constante y controlada, presidida por un no-
miembro. De este modo se asegura que el grupo desempeñe con economía
de recursos la misión asignada. Y, en fin, se pone atención a la distribución
estadística de las opiniones, incluyendo promedios y colas.
3) Como sostuvimos, el primer paso en el uso de la técnica consiste en la
definición precisa del problema por parte del operador. Es importante que los
términos del problema sean claramente entendidos por el grupo. El segundo
paso es la elección de un grupo de especialistas capaces de lidiar con el
problema. El tercero, el tema es planteado por separado a cada uno de los
miembros solicitando una respuesta que, en general, asuma la forma: "el
evento ocurrirá en..." Las respuestas se ordenan estadísticamente a
continuación, con el fin de presentarlas al grupo. La opinión dominante es
representada por la mediana y la variación de opiniones, por tramo intercuartil.
Olaff Helmer (1964) sugiere el siguiente esquema de las etapas que deben
cumplirse:
a. Formación de un grupo de expertos en el problema escogido por el
operador.
b. Enunciado del problema en forma de pregunta o familia respuestas.
c. Revisión (pre-test) anticipada de las preguntas, en un grupo no
participante de expertos, con el fin de identificar ambigüedades.
d. Entrega (a mano, por correo, o tiempo real) de las preguntas a los
expertos.
e. Primer análisis de los resultados
f. Estimación y gratificación de las dispersiones
g. Presentación de los datos a los expertos. El operador solicita reacciones.
h. Segundo análisis de los resultados

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i. Repetición del proceso, conforme a los objetivos y restricciones del
ejercicio.
j. Preparación del informe sobre la consulta délfica.
Aparte de las dispersiones de frecuencia, se pueden obtener -con la
ayuda de los especialistas- probabilidades subjetivas en torno a los efectos
sociales del fenómeno pronosticado (Indice de deseabilidad); o a las
dificultades técnico-económicas que el fenómeno debe superar (Indice de
factibilidad); y en fin, a las medidas que se podrían adoptar para alcanzar la
aceleración o la postergación en la aparición de un evento (Indice de políticas).
Sin embargo, no es una técnica libre de imperfecciones. La seguridad
de los pronósticos es en función del tiempo; cuanto más remota es la fecha
media de la producción del evento, más crece la dispersión de las opiniones.
La lejanía tiene dos efectos: multiplica las incertidumbres, por un lado y por el
otro, pone al descubierto la obsolescencia de los especialistas.
Condiciones y Supuestos del Método Delphi.
a. Asumimos que individuos con buena formación y experiencia, utilizando su
razonamiento, son mejores pronosticadores que un acercamiento teórico o la
extrapolación de tendencias.
b. Asumimos que los participantes no tienen experiencia en una comunicación
adecuada.
c. Los expertos representan antecedentes diversos respecto a experiencia y
Especialidad
d. El intercambio de ideas en una reunión es imposible o poco práctico.
e. Se trabaja con problemas complejos.
f. Los desacuerdos son graves ó políticamente desagradables.

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