Estrategia competitiva de porter.

ESTRATÉGIA COMPETITIVA
• Nombre: Belen Jael Ochoa Torrez
• Código: 9620-2
• Universidad: Loyola
• Licenciado: Luis Cardenas
• Fecha de entrega: 2 de marzo de 2017

PARTE PRIMERA
METODOS ANALITICOS GENERALES

En la primera parte para desarrollar la estrategia competitiva de la Industria y de
los competidores la intensidad de la competencia no se debe ni a la incidencia ni a
la mala suerte, la intensidad de la industria depende de las cinco fuerzas
La meta de la estrategia competitiva de una unidad de negocio consiste en
encontrar una posición en el sector industrial en la que pueda defenderse mejor en
contra de esas fuerzas o incluir en ellas para sacarles provecho.
Cuando se conocen las causas de la presión competitiva se evidencia las fuerzas y
de las debilidades principales de la compañía, así se descubren las áreas donde
las tendencias de la industria tendrán mayor importancia como oportunidades o
amenazas. .
Nos explica que veremos cómo podemos combatir las 5 fuerzas que se
presentan en una empresa.

Determinantes Estructurales de la intensidad de la competencia
La competencia en una industria lucha para ver el rendimiento que se obtendría en
la industria, esta se alcanza mediante el rendimiento de los valores
gubernamentales a largo plazo, las compañías que habitualmente obtienen un
rendimiento menor terminaran por abandonarlas .
Las cinco fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia de un
sector industrial no se limite en absoluto a los participantes bien establecidos.
Las cinco fuerzas competitivas combinas rigen la intensidad de la competencia y la
rentabilidad por ejemplo :
Si una empresa ocupa una solida posición en un sector industrial en que los
posibles competidores no representan un peligro , obtendrá bajos rendimientos que
aparece un producto sustituto de mayor calidad y de costo mas bajo.
Podemos ver que tenemos que estar atentos a la competencia pues
pueden aparecer productos sustitutivos y de alguna manera rebajar el
precio de nuestro producto

Cada compañía tendrá sus fortalezas y debilidades especiales cuando afronte la
estructura de la industria, esta puede cambiar gradualmente con el tiempo y de
hecho lo hace.
Riesgo de que entren mas competidores.
Las adquisiciones cuyo fin es obtener una posición en el mercado quizá de avance
consideradas como competencia , aunque no funden una entidad enteramente
nueva .
El riesgo dependerá de las barreras actuales de entrada, el riesgo será el caso si
las barreras son importantes o si las nuevas empresas esperan una gran represalia
de los competidores de las empresas bien consolidado .
Nos anoticia que hay unas barrera de entrad las cuales nos pueden impedir
el paso a vender nuestros productos

BARRERAS DE ENTRADA
Economías de escala
Se encuentran en todas las funciones de una entidad por ejemplo, las economías
de escala que se logran en producción , investigación como a márquetin y servicio
son quizá la principal barrera que impide ingresar en la industria de las macro
computadoras ,
Diferenciación de productos.
Es la barrera de entrada mas importante en los productos destinados en el cuidado
de los bebes, en los medicamentos que no requieren prescripción medica en l os
cosméticos, en la banca de inversión y en la contabilidad pública que se acompaña
del marketing en la distribución para levantar barreras muy solidas .
Nos enseña las diferentes barreras de entrada que existe y también la
describe

Necesidades de Capital.
La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una
barrera de entrada sobre todo si se requiere capital para publicidad.
Costes Cambiantes.
Los costes que paga una vez el comprador cuando cambia el producto de un
proveedor por otro .
Acceso a los Canales de Distribución :
Así el fabricante de un nuevo producto alimenticio debe convencer al distribuidor de
que le conceda un espacio en un estante de un supermercado muy codiciado
prometiéndole a cambio promociones , intensas actividades de venta con el o
alguna otra concesión

Desventajas de Costes independientes de las economías de escala .
Tecnología de Productos Patentados
Acceso preferencial a materias primas
Ubicación favorable
Subsidios Gubernamentales
Curva de aprendizaje o de experiencia
Política Gubernamental
El gobierno puede limitar y hasta prohibir el ingreso en industrias, aplicando
controles como requisitos para conceder licencias y restringiendo el acceso a
materias primas .
Otra barrera de entrad es el gobierno que mediante política nos puede
impedir el egreso a nuestra empresa

REPRESALIA ESPERADA
Si se prevé que respondan agresivamente para dificultarle en lo posible el ingreso
quizá termine por desistir por ejemplo,.
Antecedentes de represalias vigorosas en contra de nuevas Empresas.
Empresas bien establecidas con relaciones sólidas con los clientes .
Empresas ya establecidas con arraigo en industria .
EL PRECIO DISUASOR DE LA ENTRADA
Si el nivel actual de precios es mas alto que el precio disuasor , la nueva empresa
pronosticara utilidades superiores al promedio e ingresara en la industria.
Debemos ser muy inteligentes para poder entrar al mercado que queremos
entrar

PROPIEDADES DE LAS BARRERAS DE ENTRADA
Las barreras poseen otras propiedades adicionales por ejemplo en la
Industria automotriz las economías de escala crecieron con la
automatización alcanzada después de la segunda guerra mundial y con la
integración vertical impidiendo prácticamente cualquier incursión exitosa .
Cuando los integrantes de la industria de vehículos recreativos decidieron
integrar verticalmente el servicio de reparaciones para reducir los costes ,
aumentaron las economías de escala y fortalecieron las barreras en los
costes de capital .
La capacidad de compartir costes crea oportunidades para entrar en
mercados nuevos a un coste bajo.

EXPERIENCIA Y ECONOMIAS DE ESCALA COMO BARRERAS DE ENTRADA .
La experiencia constituye una barrera menos palpable que las economías de escala
ya que en la mera presencia de una curva de experiencia no garantiza la existencia
de una barrera, por ejemplo las siguientes deficiencias de la curva de experiencia:
La barrera puede disminuir con innovaciones de productos
Cuando se buscan Costes bajos a costa de la diferenciación de
productos por la imagen.
Si mas de una empresa poderosa basa su estrategia en la curva de
experiencia , las consecuencias pueden significar la ruina.
En ocasiones reducir los costes con experiencia oscurece la percepción
de las tecnologías modernas que anulan la experiencia pasada .
Hay que tener cuidado con bajar mucho nuestros precios pues puede ser
que no sea favorable para nuestra empresa.

INTENCIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES.
En muchas industrias los competidores internacionales exportan sus productos a
una industria o participan directamente en ella con sus inversiones , este tipo de
competidores han de ser considerados como los competidores nacionales en el
análisis estructural
Ausencia de diferenciación o costes cambiantes.
Cuando el bien o servicio se percibe como una mercancía la decisión se basa en el
precio o en el servicio, apareciendo la competencia en estas dos aéreas .
Aumento de la capacidad en grandes incrementos
Cuando las economías de escala indican la necesidad de incrementar la capacidad
, estos incrementos desestabilizaran el equilibrio de oferta y demanda en la
industria .

Competidores diversos.
Les es difícil interpretar correctamente las intenciones de los competidores y
aceptar un conjunto de reglas del juego de la industria , por ejemplo una unidad
que forma parte de una cadena vertical podría adoptar metas distintas que quizá
contradigan las de otra empresa .
Importantes intereses estratégicos.
La rivalidad se torna todavía mas inestable si varias empresas buscan a toda costa
el éxito en ella.
Barreras Solidas de Salida.
Son factores de carácter económico y emocional y estratégico que permite
competir en la industria , aunque tenga rendimiento bajo y hasta negativo sobre la
inversión .
En el proceso de abrir nuestra empresa nos encontraremos con varios de
estos factores que nos pueden imposibilitar la entrada al mercado.

Realidad Cambiante
Ocurre cuando una adquisición introduce una personalidad muy original
en la industria, la innovación tecnológica puede incrementar los costes
fijos e intensificar la volatilidad de la competencia .
BARRERAS DE SALIDA Y ENTRADA
En le caso de barreras débiles de entrada y salida no resulta interesante
pero el peor es aquel en el que ambas son fuertes .
Una industria se encontrara en esta situación cuando los proveedores o
prestamistas estén dispuestos a financiar el ingreso , pero una vez que
esta este instalada tendrá altos costes financieros fijos .

PRESION PROVENIENTE DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Para descubrir productos sustitutivos es necesario buscar otros productos que
realicen la misma función que la industria. Los productos sustitutivos que merecen
especial atención son aquellos que:
1. Están sujetos a tendencias que mejoran su relación precio desempeño con el
producto de la industria o 2) los que generan industrias que obtienen grandes
utilidades .
PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES.
Un grupo de compradores será poderoso si cumplen las siguientes condiciones .
El grupo compra grandes volúmenes
los productos que compra representa una parte considerable de los
costes que realiza.
Los productos que adquiere son indiferenciados
El grupo tiene pocos costes cambiantes.
El grupo obtiene bajos beneficios
El producto no es decisivo para la calidad de los productos ni para sus
servicios.
El grupo tiene toda la formación .

MODIFICACION DEL PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES
Cuando una empresa determina a que grupo de clientes venderle, nos hallamos
ante una trascendente decisión podemos encontrar clientes que poseen muy poco
poder para influir negativamente en ella en otras palabras seleccionarlos.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Las circunstancias que hacen poderosos a los proveedores se dan si se cumplen
las siguientes condiciones .
El grupo esta dominado por pocas empresas
El grupo de proveedores no compite con productos sustitutivos
para venderla a la industria.
La industria no es un cliente importante para ellos
El producto de los proveedores es un recurso importante para el negocio
del cliente.
Los productos del grupo de proveedores tienen costes cambiantes.

EL GOBIERNO COMO FUERZA EN LA COMPETENCIA DE LA INDUSTRIA.
Un análisis estructural estará incompleto si no diagnostica como la política actual y
futura del gobierno afectara las condiciones estructurales en todos los niveles .
ANALISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA
Una buena estrategia competitiva emprende acciones ofensivas y defensivas con el
fin de lograr una posición defendible con las cinco fuerzas competitivas , con los
siguientes métodos para hacerlo:
Que sus capacidades ofrezcan la mejor defensa respecto a las
actuales fuerzas competitivas .
Influir en el equilibrio mejorando la posición de la empresa .
Prever los cambios de los factores en que se basan las fuerzas y tomar
las medidas pertinentes antes de que los competidores los reconozcan.
El gobierno si o si tiene participación en nuestra empresa de alguna u otra
forma.

POSICIONAMIENTO
El hecho de conocer las capacidades y las causas de las fuerzas competitivas
pondrá de relieve aquellas áreas en que la empresa deberá afrontar la competencia
y aquellas en las que deberá evitarla .
INFLUIR EN EL EQUILIBRIO
La innovaciones del marketing favorecen la intensificación de las marca o diferencia
del producto de otras formas, el equilibrio de fuerzas es en parte resultado de los
factores externos y en parte esta bajo el control de la empresa.
EXPLORAR EL CAMBIO.
Las tendencias anteriores no son importantes , su importancia radica en que
incidan en las causas estructurales de la competencia.
El análisis estructural sirve para predecir la rentabilidad futura de un a industria y
para ver el potencial de beneficios en esta .

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION
Es una guía para contestar la pregunta tan difícil que supone las decisiones de
diversificación ¨ Que potencial ofrece nuestra industria ¨
Con el modelo es mas fácil localizar tipos valiosos de conexión en la diversificación
de los precios de las empresas .
ANALISIS ESTRUCTAL Y DEFINICIÓN DE LA INDUSTRIA.
Dado que el análisis estructural se centra en la competencias prescindiendo de los
competidores actuales debería atenuar las discusiones sobre donde trazar los
límites de una industria , sin embargo si reconocemos estas causas de la
competencia y si evaluamos su impacto no omitiremos las fuentes de la
competencia ni sus aspectos básicos .

APLICACIÓN DEL ANÁLISIS ESTRUCTURAL
Podemos utilizar un modelo para identificar rápidamente las
características estructurales básicas que determinan la naturaleza de la
compañía en una industria particular.
Pone a nuestra disposición modelos que nos ayudaran a manejar nuestra
compañía.

CAPITULO 2
ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS GENERICAS

Al considerar las cinco fuerzas disponemos de tres estrategias genéricas de gran
eficacia en la industria:
1.- Liderazgo global en Costes
2.- Diferenciación
3.- Segmentación
EL Liderazgo en costes globales
La estrategia del liderazgo en costes parece ser la base del éxito de Riggs and
Tratan en los motores de gasolina de pocos caballos de fuerza , mercado que tiene
una participación del 50 por 100 a nivel mundial .
He aquí otras empresas que han aplicado eficazmente las estrategias de este tipo
de liderazgo a varios negocios . Emerson Electric , Texas Instruments, Black and
Becker y Du. Pont.
Nos muestra como muchas empresas sobresalientes utilizaron este método
y les fue bien

DIFERENCIACION
Se basa en diferenciar el producto o servicio que ofrecemos, creando algo así que
en toda la industria se percibe como único.
Los clientes de la industria reconocen la superioridad de la compañía, pero no todos
podrán pagar precios mas altos ,
SEGMENTACION}
Se centra en un grupo de clientes o en un mercado geográfico .
Aunque esta estrategia no logra costes bajos ni diferenciarse desde la perspectiva
del público en general, si logra uno o ambos objetivos frente a su pequeño nicho de
mercado, sirve además para seleccionar los mercados menos vulnerables a
productos sustitutivos o aquellos en los que la competencia es mas débil .
La segmentación es muy buena pues podemos avocarnos a solo un sector
del mercado.

OTROS REQUISITOS DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS.
Estas exigen a veces diversos estilos de liderazgo, pueden traducirse en culturas y
ambientes organizativos muy distintos y atraerán a personas de lo mas
heterogéneas.
ESTANCAMIENTO EN LA MITAD
La empresa que se estanca en la mitad prácticamente estará condenada a una
rentabilidad baja,
Pierde clientes de grandes volúmenes que reclaman precios bajos o utilidades, pero
también pierden negocios de altos márgenes de ganancia ante las que se
concentran en ese tipo de clientes o han alcanzado una diferenciación global.
Una empresa que se estanque en la mitad debe adoptar una decisión estratégica
fundamental, suele requerirse mucho tiempo y un esfuerzo sostenido para librar a la
empresa de una situación tan poco envidiable como esta.
Es mejor evitar el estancamiento pues se pierde muchos clientes y es una
condición desfavorable para nuestra empresa.

RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS
Riesgos de Liderazgo en Costes Globales
Cambio tecnológico que anula el aprendizaje anterior
Aprendizaje de costes bajos por las nuevas empresas
mediante la imitación .
Incapacidad de percibir el cambio del producto por estar
concentrados en los costes .
Inflación de los costes.
Riesgos de la diferenciación
Diferenciar los costes tanto que la compañía ya no puede
mantener la fidelidad a la marca .
Desaparece la necesidad de diferenciación entre los compradores
ejemplo. Cuando se vuelven mas refinados.
La imitación disminuye ocurre a medida que las industrias maduran.

Riesgos de la estrategia de segmentación o de enfoque.
El diferencial de costes entre los competidores crece y acaba
eliminando las ventajas al atender un mercado pequeño o
desatender la diferenciación conseguida en ella.
Se reduce la diferencia en los productos o servicios deseados
entre el mercado estratégico y el general.
Los competidores descubren sub mercados dentro del mercado
estratégico y desplazan a la empresa a la segmentación .
A veces los competieres pueden aprovecharse del segmento que elegimos.

CAPITULO 3
UN MODELO DE ANALISIS DE LA
COMPETENCIA

La estrategia competitiva consiste en posicionar una empresa para aprovechar al
máximo las capacidades que la distinguen de sus competidores.
A pesar de la evidente necesidad de un análisis riguroso de la competencia cuando
se formula una estrategia, a veces en la práctica no se desarrolla de forma explícita
o exhaustiva.
COMPONENTES DEL ANALISIS DE LA COMPETENCIA
Conviene definir que competidores es necesario examinar así podemos ,
identificarlos en los siguientes grupos.
Empresas que no están en la industria pero podrían franquear las
barreras muy débiles .
Empresas para las que las industria representa una clara sinergia
Empresas para las cuales competir en la industria es una extensión de la
estrategia corporativa
Clientes a proveedores en condiciones de efectuar la integración hacia
atrás o hacia adelante.

Metas Futuras
Si conocemos las metas futuras podremos efectuar predicciones sobre si están o no
satisfechos con su posición y su resultado financieros actuales , conocer las metas de un
competidor sirve también para predecir sus reacciones ante los cambios estratégicos, es una
amenaza que influirá en la probabilidad de represalias finalmente el diagnostico de las metas
sirve para interpretar la seriedad de las iniciativas de otras empresas .
METAS DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS
Para ver cuales son nuestras metas debemos resolver las siguientes preguntas .
1.- Cuales son las metas financieras explicitas e implícitas del competidor
2.- Cual es la actitud del competidor ante los riesgos.
3.- Tiene el competidor valores u opiniones económicos que influyan
profundamente en sus metas.
4.- Cual es la estructura organizativa del competidor.
5.- Que sistemas de control e incentivos han sido establecidos.
6.- Con que sistema contable y normas de valoración se cuenta

7.- Que tipo de ejecutivo ocupan los puestos ejecutivos del competidor
en especial de presidente ejecutivo.
8.- Que nivel de unanimidad existe entre los directivos, respecto a la
visión futura de la empresa.
9.- Quienes integran el consejo de administración
10.- Que compromisos contractuales pueden limitar las opciones
11.- Hay restricciones regulatorias y otras de carácter gubernamental
o social que limiten la actividad de la empresa.

METAS DEL COMPETIDOR Y SU POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Cuando se conocen bien las metas que persiguen se puede convivir de forma pacifica
El análisis de las metas del competidor es indispensable pues permite evitar las acciones
estratégicas que desencadenan terribles guerras, pues amenazan su capacidad de cumplir los
objetivos principales.
SUPOSICIONES
Estas pertenecen a dos grandes categorías.
Las suposiciones del competidor acerca de si mismo
Las suposiciones del competidor acerca de la industria y las empresas
que existen en ella
Toda empresa basándose en una serie de suposiciones concernientes a su situación,
la estrategia actual del competidor puede influir sutilmente en sus posiciones o reflejarse en ella.
A veces capta los eventos de la industria a través de filtros definidos por circunstancias pasadas
o presentes ello en nada favorece a la objetividad.

IMPORTANCIA DE PERCIBIR LOS PUNTOS CIEGOS O LA SABIDURIA
POPULAR
Es otra situación en el que el hecho de reconocer una obsoleta sabiduría popular a
aportado enormes ganancias ha sido la revolución que creo Paramuna Picures.
Que exhibieron las películas simultáneamente en gran cantidad de salas y con ellos
incrementaron su participación en el mercado .
ANTECEDENTES DE LOS EJECUTIVOS Y RELACIONES CON ASESORES
Otro indicador fundamental futuras de la empresa competidora es el origen de sus
dirigentes así como sus éxitos y fracasos personales .
En los actos directivos pueden influir profundamente los grandes acontecimientos
que les ha tocado vivir a veces estos hechos inciden en su perspectiva en áreas de
los mas diverso y por eso pueden hacerlo también en las decisiones estratégicas .
Nos dice que la sabiduría popular es importante pues si ya sirvió alguna vez
esto seguirá pasando.

ESTRATEGIA ACTUAL.
La estrategia puede ser explicita o implícita siempre adopta una u otra forma.
CAPACIDADES
Una evaluación realista de las capacidades de cada rival es el último paso del análisis de la
competencia de sus fuerzas y debilidades dependerá la capacidad de emprender acciones
estratégicas o de reaccionar frente a ellas cuando ocurran.
INTEGRACION DE LOS CUATRO COMPONENTES
Una vez analizada las metas futuras del competidor estaremos en condiciones de formular las
preguntas clave para hacer un perfil de su reacción probable

Acciones Ofensivas
Consiste en predecir los cambios estratégicos que puede iniciar el competidor
Satisfacción con la posición actual
Acciones probables
Fuerza y persistencia de las acciones
CAPACIDAD DEFENSIVA
Podemos evaluarlos aplicando los siguientes criterios para determinar la capacidad defensiva
del competidor.
1.- Vulnerabilidad
2.- Provocación
3.- Eficacia de la represalia

ELECCION DEL CAMPO DE BATALLA
Lo ideal seria encontrar una estrategia frente a la cual no puedan reaccionar los competidores
dadas las circunstancias del momento, siendo realistas rara vez los competidores quedaran
totalmente estáticos o incluso abrumados por motivos contradictorios o antagónicos.
ANALISIS DE LA COMPETENCIA Y PRONOSTICO DE LA INDUSTRIA .
Un análisis de cada competidor fuerte tanto real como potencial, es un elemento valioso para
pronosticar las condiciones futuras de la industria.
NECESIDAD DE UN SISTEMA DE INTELIGENCIA DE LA COMPETENCIA
Cualquiera que sea el mecanismo con el que se recaba la inteligencia de los competidores
siempre se obtiene ventajas de un procedimiento normal que requiera documentación. Los
fragmentos de información se pierden fácilmente y con ellas las ventajas que se obtienen al
combinarlos ,.
Para elegir nuestro campo de batalla seria mejor escoger un mar azul libre
de tiburones..ósea sin competidores

CAPITULO 4
SEÑALES DEL MERCADO

TIPOS DE SEÑALES DEL MERCADO
Pueden ser indicaciones fiables de los motivos del competidor de sus intenciones y
de sus metas o simulaciones, las señales del mercado adoptan muchas formas ,
según el comportamiento del competidor y el medio utilizado .
Los tipos principales del mercado son :
Anuncios previos de acciones.
Un anuncio previo es una comunicación formal realizada por un competidor que emprenderá o
no alguna acción , como construir una planta o modificar sus precios .
Anuncios de resultados o Acciones después del Hecho.
A menudo las empresas anuncian la adición de plantas estadísticas de ventas y otros resultados
o acciones después que han ocurrido.

DISCUCIONES PUBLICAS DE LA INDUSTRIA POR PARTE DE LOS COMPETIDORES
La empresa que hace los comentarios intenta quizá interpretar las condiciones de la industria
para mejorar su posición en ella, en ocasiones las empresas se elogian a los competidores por
su nombre o la industria en general .
DISCUSIONES Y EXPLICACIONES DE LOS COMPETIDORES SOBRE SUS ACCIONES.
Explicación que una empresa da de su acción cumple consiente o inconscientemente cuatro
funciones.
Un intento de lograr que le imiten o ser considerado una provocación
Las explicaciones o discusiones pueden ser dirigidos a obtener una ventaja

TACTICAS DEL COMPETIDOR EN RELACION CON LO QUE PODRIA HABER HECHO.
Se tratara de un gesto posiblemente conciliador, si pudo haber logrado un efecto mas decisivo
con otras estrategias que figuraban entre sus opciones viables.
MANERA EN QUE LOS CAMBIOS ESTRATEGICOS SE IMPLANTAN.
En un principio puede cambiar el precio en los productos principales de la línea de un
competidor o realizarlo en un producto o segmento del mercado en que su competidor tiene
poco interés .
DESVIACION RESPECTO A LAS METAS DEL PASADO
El mismo mensaje nos transmite una desviación respecto a las metas anteriores en cualquier
otra área de su estrategia.

DESVIACION RESECTO A LAS NORMAS DE LA INDUSTRIA.
Una acción que incumpla las normas de la industria suele ser una señal agresiva .
ACCION EVASIVA
La respuesta mediante una acción evasiva representa una forma de defender la compañía no
contraatacando directamente la táctica inicial sino de forma indirecta.
Si la acción evasiva se dirige a uno de los mercados más ricos del adversario podrá ser
interpretada como una advertencia seria.
La acción evasiva contribuye eficazmente a castigar al competidor cuando existe gran
divergencia de participación en el mercado.
Todo este análisis nos lleva a la siguiente conclusión: una posición poco importante en estos
mercados cruzados puede convertirse en un disuasor de gran eficacia.
LA MARCA DE LUCHA
Las marcas de lucha pueden emplearse como armas ofensivas en una compañía más grande.

DEMANDAS PRIVADAS ANTIMONOPOLIO
Si una empresa entabla una deñada privada antimonopolio contra un competir, su decisión
puede ser interpretada como una señal de malestar o, en ciertos casos, como hospitalización o
táctica dilatoria.
Cuando una empresa débil demanda a otra mas fuerte, con ello tal vez trate de sensibilizarla
para que no emprenda acciones agresivas mientras la demanda se encuentre en curso.
USO DE LA HISTORIA PARA IDENTIFICAR LAS SEÑALES
La búsqueda de los signos que involuntariamente emitió en el pasado antes de efectuar
cambios también ayuda a descubrir nuevos tipos de señales inconscientes peculiares de ella.
¡PUEDE CONVERTIRSE EN DISTRACCION LA ATENCION QUE SE PRTESTA A LAS
SEÑALES DEL MERCADO?
Desde el punto de vista en vez de perderse en conjeturas sobre el significado de las palabras y
acciones de los rivales, las empresas deberían dedicar su tiempo y su energía a competir.

5. ACCIONES Y TÁCTICAS
COMPETITIVAS

En un oligopolio la empresa se encuentra a menudo en un dilema, el dilema surge por que
escoger estrategias o respuestas que eviten el riesgo de una guerra y favorecer la industria en
general significará tal vez renunciar a posibles beneficios y a una mayor participación en el
mercado.
INESTABILIDAD DE LA INDUSTRIA: PROBABILIDAD DE UNA GUERRA COMPETITIVA:
Las aéreas múltiples de negociación o sea situaciones en que las empresas interactúan en mas
de un ámbito competitivo, también favoreces la estabilidad de una industria.
Las interconexiones por medio de empresas de riesgo compartido o participaciones conjuntas
también favorecen la estabilidad de la industria al facilitar una orientación cooperativa y al
ponerlas en contacto con información bastante completa acerca de los competidores. La
información exhaustiva suele tener un efecto estabilizador ya que les ayuda a evitar reacciones
erróneas y les impide tomar iniciativas estratégicas mal diseñadas.

ACCIONES Y TACTICAS COMPETITIVAS
Las fortalezas y debilidades del rival sin duda contribuyen a definir las
oportunidades y amenazas que afrontan.
Las tácticas competitivas son asimismo un juego de ingenio, en cierto modo realizar
acciones competitivas en un oligopolio es una combinación de la fuerza bruta con
que cuenta la empresa y de ingenio aplicados sutilmente.
ACCIONES COOPERATIVAS NO AMENAZADORAS
Las acciones que mejoran la posición de la empresa y también la de sus
competidores aun cuando ellos no las igualen.
competidores solo si muchas de ellos las igualan
competidores no las igualarán.

ACCIONES O TACTICAS NO AMENAZADORAS
Una clave del éxito cuando se introduzcan consistirá en predecir la posible represalia y en influir
en ella. Si la represalia es rápida y eficaz, la acción no mejorará la situación de la empresa y
hasta puede empeorarla. En caso de que sea muy feroz, lo más probable es que su situación
empeore.
Por eso veremos como influir en la represalia mas adelante.
RETRASOS EN LA REPRESALIA
En igualdad de circunstancias, la compañía querrá emprender acciones que le den el mayor
margen posible de tiempo antes de que sus competidores puedan tomar represalias. Dentro de
un contexto defensivo, querrá que piensen poder hacerlo con rapidez y eficacia. Los retrasos de
las represalias provienen de cuatro grandes fuentes:
Retrasos perceptibles
Retrasos en la participación de la estrategia de represalia
Incapacidad de definir la represalia
Retrasos causados por metas antagónicas o motivos diversos.

ACCIONES O TÁCTICAS DEFENSIVAS
El problema de la defensiva es, por supuesto, lo contrario del de la ofensiva.
Una buena defensa consiste en crear una situación en la que los competidores una vez hecho
el análisis de intentar un ataque, lleguen a la conclusión de que no les conviene realizarlo.
LA REPRESALIA COMO MEDIO DE DEFENSA
Cuanto más directamente dirija su represalia y cuanto mejor le comunique que su objetivo es él
y ningún otro, más eficacia tendrá su acción punitiva. De modo análogo, cuando debe
generalizarse y no concentrarse en la empresa que inicio la guerra, la represalia corre mauro
riesgo de provocar una reacción en cadena de ataques y contraataques. Y esto hace más
arriesgado el castigo.
NEGACION DE UNA BASE
Entre las tácticas con que se niega una base a los rivales se hallan una fuerte competencia de
precios y cuantiosas inversiones en investigación. Atacar a los nuevos productos en la fase del
mercado de pruebas es un medio muy eficaz de indicarle a una empresa que estamos
dispuestos a luchar y que puede costar menos que esperar a que introduzca su producto en el
mercado.

COMPROMISO
Cuando se da a conocer el compromiso, disminuye esa incertidumbre y ellos podrán escoger
sus estrategias adecuadas a partir de nuevas supo iones y evitar así una guerra. Si la empresa
logra convencer a sus contrincantes de que está seriamente comprometida con lección
estratégica que está ejecutando o que planea ejecutar, crecerán las probabilidades de que ellos
se resignen a su nueva posición y no invierta recursos para tomar represalias ni intenten
obligarla a desistir.
Por eso con un compromiso podemos disuadir la represalia.
CÓMO COMUNICAR EL COMPROMISO
El compromiso se comunica con especial fuerza mediante decisiones que hacen difícil y costoso
desistir. El comportamiento del cual los competidores deducen que una compañía habla enserio
se da en todos los sectores de un negocio.
LA CONFIANZA COMO COMPROMISO
Aunque parece una opción fácil, los contrincantes suelen desconfiar el gesto conciliador de una
empresa, especialmente si ya antes los han atacado.

PUNTOS FOCALES
Un problema que causa inestabilidad en los oligopolios es coordinar las expectativas de los
competidores respecto a la futura situación del mercado. El concepto de puntos focales tiene
tres consecuencias en la rivalidad competitiva. Primero las empresas deben tratar de identificar
cuanto antes un punto conveniente.
Segundo pueden simplificarse las variables de las decisiones sobre los precios de la industria.
Tercero, a las compañías les conviene organizar el juego de modo que el punto más idóneo
parezca emerger espontáneamente.
UNA NOTA SOBRE LA INFORMACÍON Y LA CONFIDENCIALIDAD.
Como ya se habrá dado cuenta, la información es indispensable para emprender acciones
ofensivas o defensivas. La difusión selectiva de información que la empresa proporcione sobre
uno mismo es un recurso esencial con que cuenta al usar estrategias competitivas. No se
revelará información, a menos que forme parte de ellas.
En este capitulo podemos ver que hay varias amenazas q pueden hacer que
nuestra compañía quiebre o se quede estancada y hay que estar atentos a
estas pues es mejor prevenir este tipo de situaciones.

6.-ESTRATEGIA DIRIGIDA A
CLIENTES Y PROVEEDORES

A menudo se de poca importancia a las políticas con los clientes y proveedores, si la empresa
presta suficiente atención a este tipo de problemas estratégicos, estará en condiciones de
mejorar su posición competitiva y disminuir su vulnerabilidad cuando unos y otros ejerzan su
poder.
SELECCIÓN DE CLIENTES
El poder de negociación de este grupo, considerado en términos de agregación, es una ed. las
principales fuerzas competitivas que determinan la rentabilidad potencial de un sector industrial.
Los clientes o consumidores de una industria difieren también en sus necesidades de compra.
Una vez identificadas las características de los clientes favorables o ‘’buenos’’, la empresa no
solo puede encontrar buenos clientes, sino crearlos.

CRITERIOS PARA SELECCIONAR A LOS CLIENTES MEDIANTE UNA ESTRATEGIA
Conviene dividir la posición estructural de los clientes en dos partes para efectuar el análisis
estratégico. Los clientes con el máximo potencial de crecimiento pueden ser al mismo tiempo
los más poderosos, los más despiadados o ambas cosas cuando ejercen su poder, aunque no
siempre es así.
NECESIDADES DE COMPRA EN RELACIÓN CON LAS CAPACIDADES DE LA EMPRESA
PARA DIAGNOSTICAR LAS NECESIDADES DE DETERMINADOS CLIENTES ES PRECISO
IDENTIFICAR TODOS LOS FACTORES QUE INTERVIENENEN SU DECISIÓN DE COMPRA
Y LOS QUE INTERVIEN EN LA REALIZACION DE LA TRANSACCION.

CRITERIOS PARA SELECCIONAR A LOS CLIENTES MEDIANTE UNA ESTRATEGIA
Conviene dividir la posición estructural de los clientes en dos partes para efectuar el análisis
estratégico. Los clientes con el máximo potencial de crecimiento pueden ser al mismo tiempo
los más poderosos, los más despiadados o ambas cosas cuando ejercen su poder, aunque no
siempre es así.
NECESIDADES DE COMPRA EN RELACIÓN CON LAS CAPACIDADES DE LA EMPRESA
PARA DIAGNOSTICAR LAS NECESIDADES DE DETERMINADOS CLIENTES ES PRECISO
IDENTIFICAR TODOS LOS FACTORES QUE INTERVIENENEN SU DECISIÓN DE COMPRA
Y LOS QUE INTERVIEN EN LA REALIZACION DE LA TRANSACCION.
POTENCIAL DE CRECIMIENTO DE LOS CLIENTES
La participación que un cliente tiene en el mercado de su industria y ciertos segmentos de él
constituye el tercer elemento del análisis del crecimiento. Las perspectivas dependerán de
factores como la existencia de productos sustitutivos y las tendencias sociales que modifican las
necesidades latentes.

PODER INTRÍNSECO DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES
Carecen de buenas fuentes alternativas de suministro. Si las necesidades de los compradores
son tales que hay pocos productos sustitutivos que las cubran satisfactoriamente, será limitado
su poder de negociación.
COSTES DE ATENDER A LOS CLIENTES
Varían enormemente por la siguiente razón:
Tamaño del pedido
Venta directa a través de distribuidores
Tiempo necesario de entrega
Estabilidad de flujo de pedidos para la planificación y logística
Coste de envió
Coste de venta
Necesidad de diseños especiales
Muchos de los costes anteriores a veces están ocultos y otras veces son muy sutiles

SELECCIÓN DE LOS CLIENTES Y ESTRATEGIA APLICABLE A ELLOS
La empresa sin una ventaja de costes ni de diferenciación ha de ser muy selectiva con sus
clientes, si desea un rendimiento por encima del promedio. El análisis anterior indica que una
forma de ver la formulación de estrategias consiste en crear clientes favorables.
Hay dos formas básicas de ampliar la base de clientes, la calidad de los clientes puede cambiar
con el tiempo. Pueden cambiar mucho de los factores que rigen la calidad de los clientes así
conforme madure la industria tiende a volverse mas sensible al precio en muchos negocios
porque sus márgenes se han reducido drásticamente y son clientes mas expertos

ESTARTEGIA DE COMPRA
El primer factor es la estabilidad y competitividad de los proveedores, el segundo factor la
integración vertical que por ahora supondremos que la compañía decidió que producto adquirir
en el exterior; la pregunta central consiste en decidir como comprarlos para alcanzar la mejor
posesión estructural de negociación
El análisis de selección de clientes efectuado incorpora otras condiciones en las que el
proveedor tendrá el poder frente al cliente, en conclusión cuando se compra, la meta es
encontrar mecanismos para contrarrestar o superar estas fuentes el poder de negociación del
proveedor.
Es bueno enfocarnos en nuestros clientes y ver cuales serán los mas
óptimos para el crecimiento de nuestra compañía por eso debemos
aprender de estas estrategias así podremos tener un mejor desarrollo.

7.- ANALISIS ESTRUCTURAL DENTRO
DE LA INDUSTRIA

Las cinco fuerzas competitivas generales ofrecen un contexto
en el que compiten todas la empresas de la industria, ampliaremos la noción de
estrategias genéricas, el análisis estructural dentro de las industrias y su aplicación
a las industrias en general, será una herramienta analítica de gran utilidad en el
momento de formular las estrategias.
DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
Especialización
Identificación de marca
Relación directa con clientes
Selección de canales
Calidad de producto
Liderazgo tecnológico
Integración vertical
Posición en costes
Servicio
Política de precio
Apalancamiento
Relación con la empresa matriz
Relación con el gobierno de su país y con el del país anfitrión
Las dimensiones anteriores pueden describirse con niveles variables de detalle para
cada empresa, lo importante es que no nos ofrecen un panorama general de la
posesión de la empresa

GRUPOS ESTRATETEGICOS
El grupo estratégico es una herramienta analítica cuyo fin es facilitar el análisis
estructural. Constituye un marco intermedio de referencia entre contemplar la
industria en su conjunto o examinar cada empresa por separado.
LOS GRUPOS ESTRATEGICOS Y LA MOVILIDAD DE LAS BARRERAS
Las barreras de movilidad son una de las principales explicaciones de por que
algunas empresas ofrecen siempre mayor rentabilidad que otras. Los grupos
estratégicos `presentan varios niveles de este tipo de barreras, lo cual les da
algunas ventajas constantes sobre el resto.
Algunas empresas tienen costes más bajos que otras cuando intentan superar
determinadas barreras a la movilidad, según su posición estratégica actual, sus
capacidades y recursos.
Una vez clasificados los grupos estratégicos de una industria el segundo paso del
análisis estructural será evaluar la altura y compasión de las barreras a la movilidad
que protegen cada uno de ellos.
BARRERAS A LA MOVILIDAD Y FORMACION DE LOS GRUPOS ESTRATEGICOS
Los cambios en la estructura de la industria facilitan la formación de nuevos grupos
estratégicos o contribuyen a homogeinizarlos.

LOS GRUPOS ESTRATEGICOS Y EL PODER DE NEGOCIACION
los grupos estratégicos tendrán un poder variable frente a los proveedores y clientes
por dos tipos de razones. La variabilidad de su poder dependerá de la industria; en
algunas industrias todos los grupos estratégicos se encontraran esencialmente en la
misma posición frente a sus proveedores y clientes.
LOS GRUPOS ESTRATEGICOS Y LA AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
pueden estar expuestos a niveles de competencia de los productos sustitutivos, una
compañía minera con una fuente barata de minerales también será menor
vulnerable ante un material sustitutivo cuya única ventaja es el precio que otra con
una fuente costosa que haya basado su estrategia en un excelente servicio al
cliente.
LOS GRUPOS ESTRATEGICOS Y LA RIVALIAD ENTRE COMPAÑIAS
Las diferencias de estrategia y de las circunstancias externas significan que no
tienen las mismas preferencias por la aceptación de reisgos,el horizonte temporal,
los niveles de precios y los niveles de calidad.

LOS GRUPOS ESTRATEGICOS Y LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA
Basándose en los conceptos antes expuestos, podemos decir que los factores
decisivos de la rentabilidad de una empresa son los siguientes:
Características comunes de la industria.
Características del grupo estratégico
Posicion de la compañía dentro de su grupo estratégico.
SON LAS GRANDES EMPRESAS MAS RENTABLES QUE LAS PEQUEÑAS?
En ocasiones se dice los siguiente: el hecho de que las empresas con un error en la
definición de industria.
L respuesta será distinta en cada industria, según la serie de barreras a la movilidad
y otras características estructurales propias de la empresa.
IMPLICACIONES DE LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS
El análisis estructural dentro de la industria revela los factores que determinarán el
éxito de un posicionamiento estratégico.
Los puntos fuertes y débiles 'pueden clasificarse así:
Fortalezas y debilidades; falta de recursos y capacidades que permitirán a la
empresa franquear las barreras a la movilidad, si el grupo mas deseable de la
industria esta protegido por barreras basadas en la consecución de economías de
escala mediante la distribución cautiva y la organización del servicio la ausencia de
este factor se convertirá en una escala de sus debilidades.

EL MAPA DE LOS GRUPOS ESTRATEGICOS COMO HERRAMIENTA ANALÌTICA
Al elaborar el mapa, el analista selecciona las pocas variables estratégicas que se
emplean como ejes. Al hacerlo usara varios principios, cuando se traza el mapa de
una industria, la forma mas adecuada de organizar las empresas establece lo
siguiente: el mapa de una industria puede prepararse varias veces usando diversas
confinaciones de sus características estratégicas para ayudar al analista a captar los
principales problemas competitivos.
Una vez trazado el mapa de los grupos estratégicos de una industria los siguientes
pasos analíticos serán sumamente reveladores:
Identificación de las barreras a la movilidad
identificación de los grupos ,marginales
trazar las direcciones del movimiento estratégico
análisis de tendencias
predicción de las reacciones

8.-EVOLUCIOIN DEL SECTOR
INDUSTRIAL

La importancia de poder predecir la evolución , conviene tener algunas técnicas
analíticas que ayudan a prever el patrón de los cambios de la industria que podría
ocurrir.
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
al avanzar la industria en su ciclo de vida, cambiará la naturaleza de la competencia.
1la duración de las etapas varía muchísimo de un sector industrial a otro.
2. Las industrias no siempre muestran el patrón en forma de S.
3.Las empresas pueden influir en la forma de la curva de crecimiento innovando.
UN MODELO PARA PRONOSTICAR LA EVOLUCION
Toda industria nace con una estructura inicial: barreas de entrada, poder de clientes
y proveedores y otros elementos que existen en el momento de su surgimiento. La
innovación, los adelantos tecnológicos y las identidades de las que se encuentran ya
en la industria o proyectan en ella son esenciales para la innovación; de ahí que la
evolución no sólo sea difícil de pronosticar con certeza, sino que una industria puede
cambiar de distintas formas y con distinta rapidez.

CAMBIOS A LARGO PLAZO DEL CRECIMINETO:
Hay cinco importantes factores externos que explican los ambos de crecimiento a
largo plazo
Factores demográficos
Tendencias de las necesidades
Cambio de posición relativa de los productos sustitutivos
Cambios en la posición de los productos complementarios
Penetración en el grupo de consumieres
CAMBIOS DE LOS SEGMENTOS ATENDIDOS DEL MERCADO
La importancia que los nuevos segmentos de clientes tienen en la evolución de la
industria radica en que su estructura puede verse seriamente afectada por los
servicios necesarios para atenderlos

APRENDIZAJE DE LOS CONSUMIDORES
El conocimiento de los productos puede originar, entre otros aspectos, mayores
exigencias del público respecto a la protección mediante garantías, el servicio y
mejores características de funcionamiento.
Las personas inteligentes o interesadas normalmente aprenden en menos tiempo.
REDUCCION DE LA INCERTIDUMBRE
L a reducción de la incertidumbre en ocasiones atrae nuevos tipos ed. competidores,
entre ellos empresas mas grandes y solidas con perfiles de menor riesgo que las
recién creadas tan comunes en las industrias emergentes.

DIFUSION DEL CONOCIMIENTO PATENTADO.
La difusión se realiza mediante varios mecanismos. Primero las empresas aprenden
al inspeccionar físicamente los productos patentados de la competencia.
Segundo, la información sobre patentes se difunde al ser integrada a los bienes del
capital producidos por proveedores externos. Tercero, con la rotación de personal
aumenta el numero d los que poseen información de patentes y pueden ser un
medio directo para acceder a la de otras compañías. Finalmente los empleados
especializados, expertos e
n tecnología provienen de escuelas técnicas de las universidades.
Estos cambios facilitan la aparición de mas competidores, pero cambio de
proveedores y clientes que se integran verticalmente a la industria.

ACUMULACION DE EXPERIENCIA
Para ello habrá de adoptar las estrategias genesiacas de diferenciación o de
segmentación.
EXPANSION (O CONTRACCIÓN) DE LA PARTICIPACION EN EL MERCADO
En una gran industria existe la tendencia a atraer a nuevos miembros que opongan
resistencia a los líderes actuales, en especial si se trata de empresas grandes y bien
establecidas.
Por ejemplo: en la industria de los vehículos recreativos los primeros en entrar
fueron las compañías que partían de cero y los fabricantes relativamente pequeños
de casas móviles, cuyo proceso de producción se parecía al de la fabricación de
esta clase de vehículos, pero antes de aventurarse dejaron que las empresas
pequeñas desarrollaran el mercado y demostraran la existencia de un mercado
atractivo.

CAMBIOS EN LAS MATERIAS PRIMAS Y TIPOS DE CAMBIAO
Las fluctuaciones de tipo de cambio pueden ejercer profundo impacto en la
competencia . Así la devaluación del dólar frente al Yen y muchas monedas
Europeas provoco notables cambios en la posición de muchas industrias a partir de
1971
ENTRADA Y SALIDA
La entrada afecta evidentemente a la estructura de una industria, sobre todo cuando
se trata de empresas consolidadas en otros sectores industriales, la salida modifica
la estructura de una industria disminuyendo el número de empresas y posiblemente
aumentando el predominio de los líderes, finalmente conviene señalar que el
aprendizaje la experiencia y el creciente tamaño del mercado y otros procesos
descritos en páginas anteriores estarán operando aunque no hay eventos
importantes que lo indiquen sin lugar a dudas.

CAMBIOS EN LAS FRONTERAS DE LA INDUSTRIA
El cambio estructural de una industria suele acompañarse de cambios en sus
fronteras, en parte el análisis de la importancia estratégica de la evolución de la
industria, consiste en examinar como se ven afectadas sus fronteras.
LAS EMPRESAS PUEDEN INFLUIR EN LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
Lo mismo se aplica a otros factores importantes del cambio estructural no debe
considerarse la evolución estructural como un hecho cumplido ante el cual es
preciso reacciones, si no como una oportunidad .

PARTE SEGUNDA
ENTORNO ESPECIFICO DE LA
INDUSTRIA

LA ESTRATEGIA COMPETITIVA EN LAS INDUSTRIAS
FRAGMANTADAS.
Este tipo de industrias pertenecen un gran numero de empresas grandes
medianas y pequeñas muchas de ellas de propiedad privada , en este
capitulo explicaremos un modelo analítico básico para formular la
estrategia competitiva .
COMO SUPERAR LA FRAGMENTACION
Es una magnifica oportunidad estratégica pues por definición los costes
de entrar en ella son bajos además suele haber competidores pequeños y
débiles que no amenazan con represalias .

INDUSTRIAS QUE SE ¨ESTANCAN¨
Si una empresa descubre una industria en la que la estructura
fragmentada no refleja la economía básica de la competencia , se hallara
ante una magnifica oportunidad estratégica ´porque podrá entrar en ella
con una pequeña inversión.
POSIBLES TRAMPAS ESTRATEGICAS
El entorno estructural característico de la industria fragmentada encierra
varias trampas estratégicas especiales, una estrategia sin disciplina y
oportunista pueden dar buenos resultados a corto plazo , pero casi
siempre termina exponiendo a la empresa a las fuerzas competitivas tan
intensas que se observan en las industrias fragmentadas.

CAPITULO 10
LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
EN LAS INDUSTRIAS
EMERGENTES

Las industrias emergentes son aquellas recién formadas o reformadas
que han sido creadas mediante innovaciones tecnológicas, mediante
cambios en las relaciones de costes , aparición de otras necesidades del
consumidor y otros cambios económicos y sociales que hacen que un
producto o un servicio sean una oportunidad viable.
BARRERAS INICIALES CONTRA LA MOVILIDAD
Entre las barreras comunes, cabe citar las siguientes.
Tecnología de patentes
Acceso a los canales de distribución
Acceso a materias primas y a otros factores productivos
(mano de obra, calificada ) de calidad y costes adecuados

PROBLENAS QUE LIMITAN EL DESARROLLO DE UNA
INDUSTRIA.
Imposibilidad de obtener materias primas y componentes.
Periodo de incremento rápido y los precios de las materias
primas.
Ausencia de infraestructura . Las industrias emergentes a
menudo afrontan problemas como los de suministro de
materiales, ocasionados por la falta de infraestructura adecuada.

Ausencia de estandarización, tecnológica o de productos.
Posibilidad percibida de obsolescencia.
Confusión de los clientes.
Pero e igual importancia para la salud futura de la industria será la
eficacia con que logre adecuar el desempeño del equipo a las
expectativas.
Calidad irregular de los productos.
Imagen y credibilidad en la comunidad financiera
Aprobación regulatoria .

Respuesta de las entidades amenazadas.
MERCADOS TEMPRANOS Y TARDIOS
Los mercados, sus segmentos y hasta determinados
compradores dentro de los segmentos tal vez muestran distinta
receptividad ante un producto nuevo .
OPCIONES ESTRATEGICAS
La mayoría de las reglas del juego competitivo no estarán bien
definidas, la estructura aún no se habrá fijado y probablemente
esté cambiando y será difícil diagnosticar la competencia.

TIEMPO DE ENTRADA
Una decisión estratégica fundamental para competir en las industrias
emergentes consiste en el tiempo adecuado para ingresar en ella.
Acciones tácticas. Los problemas que limitan el desarrollo de una
industria emergente indican que algunas acciones tácticas podrán
mejorar la posición de la empresa.
ENFRENTAMIENTO CON LOS COMPETIDORES
Es difícil generalizar sobre la estrategia adecuada, pero solo rara vez
será posible y rentable que una compañía defienda su participación casi
monopólica, cuando la industria crece rápidamente, a pesar de haberla
tenido en un principio.

EN QUE INDUSTRIA EMERGENTE CONVIENE ENTRAR
Esto último dependerá de sus recursos en relación con las
barreras a la movilidad que evolucionaran con el tiempo.
Nos dice que hay que elegir bien con quienes queremos competir y si esto será
bueno o malo para nuestra compañía, pero esto también depende mucho de la
clase de producto y/o servicio que queremos ofrecer.

CAPITULO 11
LA TRANSICION A LA
MADURES DE UNA
INDUSTRIA.

estudiaremos el caso unen que esta ocurriendo una transición a la madurez y de
que se hayan agotado las posibilidades de evitarla.
Cuando esto sucede, la transición casi siempre constituye un periodo critico para las
empresas. Es un periodo en que a menudo dentro del entorno competitivo ocurren
cambios radicales que requieren respuestas estratégicas nada fáciles.
CAMBIOS DE LA INDUSTRIA DURANTE LA TRANSICIÓN
1.Un crecimiento más lento significa mayor competencia por la participación en el
mercado.
2.Las empresas venden cada vez más a clientes con experiencia que repiten la
compra.
3.La competencia a menudo se centra principalmente en el coste y en el servicio.
4.La necesidad de incrementar la capacidad de la industria y del personal plantea un
problema de interrupción del crecimiento.
5.A menudo están cambiando los métodos de producción, comercialización,
distribución, venta e investigación.
6.La dificultad de describir productos y aplicaciones nuevos.
7.Aumenta la competencia internacional.
8.Los beneficios de la industria a menudo caen durante el periodo de transición,
algunas veces temporalmente y otras permanentemente.
9.Disminuyen los márgenes de beneficio de los distribuidores pero su poder
aumenta.

INNOVACION DE PROCESOS Y DISEÑO DE LA MANUFACTURA
El diseño de la manufactura también a contribuido a que Canteen corporación
mejore su posición en la industria de servicios de alimentos ye en fase de madurez.
AUMENTO DEL {AMBITO DE LAS COMPRAS
Es una estrategia que puede hacer que la empresa entre en otros sectores
industriales relacionados. A menudo cuesta menos que encontrar clientes nuevos.
COMPRA DE ACTIVOS BARATOS
Es una estrategia que ha sido aplicada exitosamente por Hirman, compañía poco
conocida de la industria cervecera.
SELECCIÓN DE CLIENTES
Es indispensable identificar a los ‘’buenos clientes’’ y asegurar su lealtad en el
futuro.

CONSECUENCIAS ORGANIZATIVAS DE LA MADUREZ
Debemos seguir los siguientes pasos:
1Reducir las expectativas del rendimiento financiero
2.Mayor disciplina de la organización.
3.Menores expectativas de progreso.
4.Mayor atención al aspecto humano.
5.Recentralización
TRANSICIÓN ED LA INDUSTRIA Y EL DIRECTOR GENERAL
° Niega la Transición.
° Abandona la administración activa.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS EN LAS INDUSTRIA EN DECLIVE.
La receta estratégica aceptada es la de ‘’cosechar’’ es decir, suprimir la inversión,
generar el máximo flujo de tesorería del negocio y desinvertir después. Los modelos
basados en el portafolio de productos con el que hoy se realiza la planificación
ofrecen la misma recomendación: no invertir en mercados de crecimiento lento o
negativo sino retirar la inversión.
COMPONENTES ESTRUCTURALES DE LA COMPETENCIA EN LAS
INDUSTRIAS EN DECLIVE
Dentro del contexto del análisis incluido en el capitulo, varios factores estructurales
cobran importancia especial cuando se determina la naturaleza de la competencia
en la fase de declive de una industria.
CONDICIONES DE LA DEMANDA
° Incertidumbre
° Rapidez y patrón del declive

CAUSAS DEL DECLIVE
Sustitución tecnológica
° Demografía
Cambios de las necesidades.
BARRERAS DE SALIDA
Cuanto mas solidas sean las barreras, menos hospitalaria será la industria con las
que permanecen durante la etapa de descenso.
Las barreras de salida se deben a varias causas.
BARRERAS ESTRATÉGICAS DE SALIDA
° Interrelación
° Acceso a los mercados financieros.
° Integración vertical.
Nos dice que el declive se puede dar ed. varias formas por ejemplo con una
sustitución tecnológica pues esta puede ser insuficiente o inútil en relación a lo
que estamos produciendo.

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS ENLAS INDUSTRIAS RECESIÓN
Podemos expresar esa variedad en función de cuatro estrategias básicas:
°Liderazgo:Esta estrategia supone que, al lograr el liderazgo, la compañía se halla
posición para conservar una de las dos posiciones mencionadas de lo que
sucedería en caso contrario.
Nicho: El objetivo de esta estrategia es identificar un segmento de la industria que
no sólo conserve estable la demanda o que haga lento el deterioro, sino que
adema{as posea carácter{asticas estructurales que permitan altos rendimientos.
Estrategia de cosecha(recolección):No es fácil cosechar los frutos en todos los
negocios. La estrategia de recolección supone algunas autenticas fuerzas del
pasado que permitan sobrevivir a la empresa, al igual que un ambiente en la fase de
descenso que no desencadene una guerra feroz.
COMO PREPARARSE PARA EL DECLIVE
Si la empresa puede pronosticar las condiciones de la industria durante la etapa de
declive, podrá mejorar su posición adoptando en la fase de madurez medidas que
mejoren muchos posición para cuando llegue ese momento.

13.COMPETENCIA EN LAS
INDUSTRIAS GLOBALES

Las industrias globales exigen competir a nivel mundial y tener una base coordinada
o sufrir desventajas estratégicas, Un número creciente de industrias se ha
convertido en industrias globales durante los años setenta o están en vías de serlo;
este importante entorno estructural seguramente se volverá más relevante.
FUENTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA GLOBAL
A menudo las fuentes de la ventaja global se dan en grupo, pudiendo existir
interacción entre ellas. Por ejemplo:, las economías de producción sientan las bases
para invadir los mercados mundiales lo cual a su vez origina economías logísticas o
las de compras.
OBSTACULOS DE LA COMPETENCIAL GLOBAL
Algunos son de índole económica e incrementan el coste de competir globalmente
OBSTACULOS ECONOMICOS
Costes de transporte y de almacenamiento.

OBSTÁCULOS ADMINISTRATIVOS
Son diferentes funciones del marketing que tienen una tecnología cambiante.
OBSTACULOS INSTITUCIONALES
Son los obstáculos gubernamentales, En algunos mercados o en algunos
segmentos, la compañía nacional destacará entre las globales por la presencia de
obstáculos poderosos contra la competencia global.

PARTE TERCERA
Decisiones estratégicas

14.EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE
LA INTEGRACIÓN VERTICAL

Muchas decisiones concernientes a la integración se formulan a partir de
la decisión de ‘’fabricar o comprar’’, centrándose en los cálculos
financieros que suponen, el modelo habrá de ser combinado con un
análisis riguroso de la competencia y de la industria de la situación en
cuestión; la empresa que va a tomar la decisión lo combinará con una
meticulosa evaluación estratégica.
CONTRARRESTAR EL PODER DE NEGOCIACION Y LAS
DISTORSIONES EN LOS COSTES DE LOS FACTORES
PRODUCTIVOS
Si los proveedores externos de un factor de producción poseen poder de
negociación las transferencias internas en el precio de mercado serán
mayores que su coste verdadero de oportunidad.

DISTINTAS NECESIDADES ADMINISTRATIVAS
Los directivos capaces de gestionar muy bien una parte de la cadena
vertical quizá no puedan hacerlo eficientemente con la otra, para
expresarlo de una forma extrema. En conclusión, un método
administrativo común y una serie también común de suposiciones pueden
resultar contraproducentes en las industrias verticalmente relacionadas.
CONTRATOS A LARGO PLAZO Y ECONOMÍAS DE INTEGRACIÓN
° Integración gradual
Integración gradual y sus costes
° Integración gradual y sus beneficios
° Reintegración

IDEAS ERRONEAS EN LAS DECISIONES DE LA INTEGRACION
VERTICAL
Una fuerte Posición en el mercado puede extenderse automáticamente a
otro.
Siempre cuesta menos
A veces conviene integrarse a una industria competitiva
La integración vertical puede salvar a una empresa que tiene problemas
La experiencia en una parte de la cadena vertical capacita
automáticamente a los ejecutivos para dirigir unidades hacia arriba o
hacia abajo.

El problema estratégico consiste en determinar cómo aumentar la capacidad para
cumplir los objetivos de la compañía con la esperanza ed. mejorar su posición
competitiva, evitando al mismo tiempo un exceso de capacidad en el sector
industrial.
El problema surge cuando un número excesivo de ellas intenta anticiparse y se
satura la capacidad por que no interpretan correctamente las intenciones de las
otras, sus fortalezas relativas y su poder de permanencia. El problema es importante
por ser una de las causas principales de crear una excesiva capacidad, tema que
examinaremos más a fondo en una sección posterior.
ESTRATEGIAS DE ANTICIPACION
Un método de expandir la capacidad en un mercado creciente es la
estrategia de anticipación en que se busca controlar una parte importante
del ingreso, por ejemplo:
Gran aumento de la capacidad en relación al tamaño de mercado.
Grandes economías de escala en relación con la demanda total del
mercado
Credibilidad de la compañía que aplica la estrategia de anticipación.
Capacidad de indicar el motivo anticipador
° Disposición de los competidores a desistir.

16.ENTRADA A NUEVAS
INDUSTRIAS

La economía de la entrada se basa en algunas fuerzas fundamentales del mercado
que operan siempre que se entra en una industria. Si funcionan perfectamente en un
sentido económico, ninguna decisión de entrada podrá generar un rendimiento
sobre la inversión superior al promedio.
EFECTO POSITIVO EN LAS EMPRESAS ESTABLECIDAS
El impacto puede darse mediante un mejoramiento de las relaciones con los
distribuidores, de la imagen corporativa, de la defensa contra amenazas,estc.
Esta táctica puede aumentar muchísimo sus ingresos globales, aunque Eaton quizá
no tenga motivos para pensar en rendimientos superiores a la media en la
reparación de automóviles.
COMPRADORES IRRACIONALES
En este caso, conviene no aprovechar la disposición del comprador a aumentar el
precio como indicación del valor de la adquisición. Se recomienda analizar
rigurosamente los factores que constituyen el precio de reserva del comprador.

ENTRADA SECUENCIADA
La estrategia secuenciada a menudo disminuye los riesgos de entrada, por que la
empresa puede segmentarlos. Si fracasa en su primer intento de ingresar, se
ahorrará el coste de ir más adelante; tendría que apostar todo si intentara entrar
inmediatamente.
El análisis de la entrada secuenciada puede revisarse para deducir aplicaciones a
las empresas ya instaladas en la industria. Cuando existen estrategias muy seguras
de ingreso será evidente que conviene invertir directamente en las barreas a la
movilidad para sellarlas.
Es bueno entrar de forma secuenciada al mercado pues de esta forma no
arriesgaremos mucho sino solo lo necesario para ver si nuestro producto se
acopla a este tipo de mercado.

Estrategia competitiva de porter.

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