El documento describe el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter, el cual analiza las cinco fuerzas que determinan la intensidad de la competencia dentro de un sector industrial: 1) competidores potenciales, 2) productos sustitutos, 3) poder de negociación de los compradores, 4) poder de negociación de los proveedores, y 5) rivalidad entre competidores existentes. El documento explica cada una de estas fuerzas y los factores que afectan su intensidad.

1. DIRECCION ESTRATEGICA
(Clase 2)
Modelo de las cinco fuerzas competitivas

2. Análisis Industrial o de las
cinco fuerzas
 La esencia de la formulación de estrategias
competitivas consiste en relacionar a una
empresa con su medio ambiente. En
general las empresas fracasan cuando su
estrategia ya no se adecuan al ambiente
en que operan.
 El aspecto clave del entorno de la empresa
es el sector o sectores industriales en los
cuales compite.
 La intensidad de la competencia en un
sector industrial depende de cinco fuerzas
competitivas básicas, cuya acción conjunta
determina la rentabilidad potencial en el
sector industrial.

3. Análisis Industrial o de las cinco
fuerzas
 Uno de los principales fundamentos del
análisis competitivo de la industria incluye
el estudio de sus procesos competitivos,
para descubrir las principales fuentes de
presión competitiva y su fuerza.
 Este paso analítico es esencial porque los
gerentes no pueden crear una estrategia
exitosa sin entender el carácter
competitivo especial de la industria.
 Lo anterior significa en: cómo crear una
ventaja competitiva duradera, cómo
funcionar mejor que los rivales, cómo
defenderse de las presiones competitivas
y cómo fortalecer la posición de la
compañía o empresa en el mercado.

4. Análisis Industrial o de las cinco
fuerzas
Concepto básico
 La estrategia competitiva es la
parte de la estrategia
empresarial que se encarga
del plan que tiene la dirección
para competir con éxito.

5. Análisis Industrial o de las cinco
fuerzas
Fuerzas componentes
Las 5 fuerzas competitivas que determinan la
intensidad competitiva de un sector industrial, fue
desarrollado por el Doctor Michael E. Porter y su
equipo, perteneciente a la Escuela de Negocios de
la Universidad de Harvard, con la finalidad de
auxiliar a los gerentes en la realización de este
análisis.

6. Modelo de las cinco fuerzas
competitivas

7. Modelo de las cinco
fuerzas
COMPETIDORES POTENCIALES
 Son aquellas fuerzas competitivas que
surgen de la amenaza ocasionada por la
entrada de nuevos rivales al sector
industrial al cual pertenece la empresa.
PROVEEDORES
 Fuerzas competitivas que surgen del
ejercicio del poder de negociación e
influencia de los proveedores.
COMPRADORES
 Fuerzas competitivas que surgen del
ejercicio del poder negociador e
influencia de los compradores.
(Consumidores, clientes)

8. Modelo de las cinco fuerzas
PRODUCTOS SUSTITUTOS
 Fuerzas competitivas que
provienen de los intentos que
hacen los ajenos en el mercado a
fin de obtener compradores para
sus productos y que se pueden
convertir en una amenaza.

9. a) Competidores
potenciales
COMPETIDORES EN EL SECTOR
INDUSTRIAL
 La amenaza de nuevos ingresos a
un determinado sector industrial se
encuentra determinado por aquellas
empresas que en el momento no
participan en éste, pero que tienen
la capacidad de hacerlo si se
deciden.
 Es decir, son las fuerzas competitivas
que surgen de las maniobras que cada
uno de los rivales efectúan con la
finalidad de lograr una mejor posición en
el mercado y una ventaja competitiva.

10. La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las
barreras para el ingreso que estén presentes, aunadas a la
reacción de los competidores existentes que debe esperar el que
ingresa.
Barreras de ingreso
Factores que actúan como barreras de ingreso:
1) Economía de escala: son las que se refieren a las reducciones
de los costos unitarios de un producto en tanto que aumenta el
volumen absoluto por período.
2) Diferenciación del producto: quiere decir que las empresas
establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los
clientes.
a) Competidores
potenciales

11. 3) Requisitos de capital: se refiere a la cantidad de
recursos financieros que se necesitan para competir.
4) Costos cambiantes : se refiere a aquellos costos en los
que incurre una empresa por cambiar de proveedor, por
reentrenamiento de empleados, el costo de nuevo equipo
auxiliar, el costo en rediseño del producto, etc.
5) Ventajas de costos no igualables: Acceso a los
canales de distribución :
A través del aseguramiento de los canales de distribución
que existan en el sector industrial al cual se pretende
ingresar.
6) Desventajas en costos independientes de las
economías de escala:
Ventajas diferenciales en estructuras de costos por
adopción de tecnología dominantes u otras consideraciones
estratégicas.
a) Competidores
potenciales

12. Las ventajas más criticas del punto anterior, son factores
tales como:
 Tecnología de producto patentado.
 Acceso favorable a materias primas.
 Ubicaciones favorables.
 Subsidios gubernamentales.
 Curva de aprendizaje o de experiencia. (Know how)
a) Competidores
potenciales

13. b) Productos sustitutos
Productos o servicios que satisfacen la
misma necesidad.
Todas las empresas en un sector industrial
compiten, en un sentido general, con empresas
que producen productos sustitutos, por lo que se
pueden constituir en una amenaza, ya que
pueden limitar el rendimiento potencial de un
determinado sector.
 Los productos sustitutos que merecen la máxima
atención son aquellos que:
 Están sujetos a tendencias que mejoran su
desempeño y precio contra el producto principal
del sector industrial.
 Los producidos por sectores industriales que
obtienen elevados rendimientos.

14. C) Poder de negociación de los
compradores
 Los compradores se pueden
considerar una amenaza competitiva
cuando obligan a bajar precios o
cuando demandan mayor calidad y
mejor servicio.
 Lo anterior tiene incidencia en el
aumento de costos operativos de las
empresas.
 Alternativamente, los compradores
débiles otorgan a la empresa la
oportunidad de aumentar los precios y
obtener mayores rendimientos.

15. Los compradores son más poderosos en las siguientes
circunstancias:
 Cuando la industria proveedora se compone de muchas
firmas pequeñas y los compradores son unos cuantos y de
poca magnitud. Estas condiciones permiten que los
compradores dominen a las proveedoras.
 Cuando los compradores adquieren grandes cantidades. En
tal situación, los compradores pueden usar su poder de
adquisición como apalancamiento para negociar reducciones
de precios.
c) Poder de negociación de los
compradores

16.  Cuando la industria proveedora depende de los
compradores en un gran porcentaje de sus pedidos.
 Cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre
empresas proveedoras a menores costos, enfrentando a
éstas entre sí para obligarlas a bajar los precios.
 Cuando es económicamente factible que los compradores
adquieran el insumo de varias firmas a la vez.
c) Poder de negociación de los
compradores

17. d) Poder de negociación de
los proveedores
 Los proveedores pueden considerarse una amenaza cuando están
en capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar por
el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados,
disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de ésta.
 La capacidad de los proveedores para hacer exigencias a una
empresa depende de su poder relacionado con el de aquella.

18. Los proveedores son más poderosos en las siguientes circunstancias:
 Cuando el producto que venden tienen pocos sustitutos y éste es
importante para la empresa.
 Cuando la empresa no es un cliente importante para los
proveedores. En tales instancias, su bienestar no depende de la
empresa y ellos tienen pocos incentivos para reducir precios o
mejorar calidad.
 Cuando los respectivos productos de los proveedores se diferencian
a tal grado que para una empresa es muy costoso cambiarse de
proveedor. En tales casos, el cliente depende de ellos y no puede
enfrentarlos entre sí.
d) Poder de negociación
de
los proveedores

19.  Cuando, a fin de aumentar los precios, los proveedores
pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia
adelante dentro de la industria y competir en forma
directa con su cliente.
 Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de
integrarse verticalmente hacia atrás
d) Poder de
negociación
de los proveedores

20. e) Rivalidad entre
competidores existentes
El grado de rivalidad que
exista entre las empresas
que pertenecen a una
industria depende
ampliamente de tres
factores:
1. Estructura competitiva de
la industria.
2. Condiciones de demanda
3. La dificultad de barreras de
salida en la industria

21. 1. Estructura competitiva de la industria
 Este factor se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de
las empresas en una industria en particular. Las diferentes
estructuras competitivas tienen diferentes implicaciones para la
rivalidad, pudiendo éstas variar de fragmentadas a consolidadas.
 Una industria fragmentada contiene a una gran cantidad de
empresas pequeñas o medianas, pero ninguna está en posición
de dominar la industria.
 Una industria consolidada es dominada por una pequeña cantidad
de grandes empresas, o en casos extremos, por una sola
organización (monopolio)
e) Rivalidad entre
competidores existentes

22. 2. Condiciones de demanda
 Las condiciones de demanda de la industria representan otro
determinante de la intensidad de la rivalidad entre las empresas
establecidas y tiene directa relación con la evolución industrial o
ciclo de vida de la industria.
 La creciente demanda (relativa) tiende a moderar la competencia
al suministrar mayor espacio para la expansión.
 La demanda aumenta cuando el mercado en su totalidad crece
mediante la adición de nuevos consumidores o cuando los
consumidores existentes adquieren más productos de una
industria.
e) Rivalidad entre
competidores existentes

23. La declinación de la demanda genera mayor competencia ya que las
empresas luchan por mantener sus ingresos y la participación de mercado.
Cuando existe una declinación de la demanda, una empresa sólo puede
crecer al apropiarse de la participación de mercado a costa de otras
empresas.
La declinación de la demanda constituye una mayor amenaza, ya que
aumenta el grado de rivalidad entre las empresas establecidas en la industria
e) Rivalidad entre
competidores existentes

24. 3. Barreras de salida
Este factor representa una seria amenaza competitiva cuando declina la
demanda industrial.
Estas barreras pueden ser de carácter económico, estratégico y emocional
que mantienen a una empresa compitiendo en un sector industrial aunque
los resultados sean bajos.
Las barreras de salidas comunes incluyen las siguientes :
1) Inversiones en plantas y equipos que no tienen usos alternativos y no
pueden ser liquidados. Si la empresa desea abandonar la industria, tiene
que dar por perdido el valor contable de estos activos.
2) Los elevados costos fijos de salida, como el pago de indemnización a
trabajadores.
3) Los vínculos emocionales con determinada industria, por ejemplo, una
empresa que no está dispuesta a salir de su ámbito original por razones
sentimentales.
e) Rivalidad entre
competidores existentes

25. 4) Las relaciones estratégicas entre las unidades de negocios.
Por ejemplo, dentro de una organización diversificada, una
unidad de actividades de bajo rendimiento puede suministrar
ingresos vitales a una unidad de negocios de grandes
rendimientos ubicada en otro ámbito. En consecuencia, la
compañía puede estar renuente a salir del negocio de bajo
rendimiento.
5) La dependencia económica en determinada industria, como
cuando una empresa no es diversificada y depende, por tanto,
de ese ámbito para lograr sus ingresos.
e) Rivalidad entre
competidores existentes

26. Interacción entre factores
 El grado de rivalidad entre las empresas establecidas dentro de una
industria depende de la estructura competitiva, las condiciones de demanda
y las barreras de salida.
 En particular, dentro de una industria que este consolidada, la interacción
de estos factores determina el grado de rivalidad o la intensidad de la
competencia.
e) Rivalidad entre
competidores existentes

27. salida y
su efecto en la rentabilidad de la
industria

28. Resumen atractividad de la
industria

29. Relación del modelo de las cinco
fuerzas
con el Macroentorno
Político Social
Tecnológico Político
MI EMPRESA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
VENTAJAS
COMPETENCIAS
Competidores
EL ENTORNOEL ENTORNO
Potenciales
Entrantes
LaLa
IndustriaIndustria
Proveedores
Substitutos
Clientes
Amenazas
Amenazas
Oportunidades
Oportunidades

30. Análisis de la
competencia
 La empresa tendrá éxito en la
medida que ofrezca ventajas
comparativas en relación a las
estrategias que siguen las empresas
competidoras.
 Cambios en la estrategia que sigue
la empresa pueden ser respondidos
con acciones de la competencia
tales como baja de precios, mejor
servicio, mayores garantías, mayor
publicidad, lanzamiento de nuevos
productos, etc.

31. Análisis de la
competencia
Es importante identificar cuáles son las empresas de la
competencia y analizar y determinar cuáles son sus objetivos y
estrategias, fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
 Esta tarea no es fácil, por diversas razones entre las cuales se
menciona principalmente la falta de información apropiada, la
dificultad de “homologación” de los negocios propios a los de la
competencia. ¿otras razones?
 La estrategia competitiva implica posicionar a una empresa para
maximizar el valor de las capacidades que la distinguen de sus
competidores.
 El objetivo de un análisis del competidor es desarrollar un perfil de
la naturaleza y éxito de los cambios de estrategia que cada
competidor podría hacer, la respuesta probable de cada
competidor a la gama de posibles movimientos estratégicos que
otras empresas pudieran iniciar y la reacción de cada competidor
al arreglo de cambios en el sector industrial y los cambios del
entorno que pudieran ocurrir.

32. Análisis de la
competencia