Estudio de caso uno Cultura organizacional y horas de trabajo en WL Gore & Associates, Inc. Antecedentes WL Gore & Associates, Inc. es una empresa privada global con sede en Newark, Delaware. Emplea aproximadamente a 8000 empleados (llamados asociados) en ms de 45 ubicaciones en todo el mundo. Fundada por un equipo formado por marido y mujer en 1958, sus operaciones de fabricacin se concentran en EE. UU., Alemania, Japn, China y Escocia. Hay tres sitios en Escocia, dos en Livingston y uno en Dundee, que emplean aproximadamente a 450 personas. Gore produce tecnologas patentadas con polmero politetrafluoroetileno (PTFE) verstil que se utiliza en productos de las industrias del cuidado de la salud y el ocio. Es especialmente conocido por productos como GORE-TEX y cuerdas ELIXIR. Gore es conocido no solo por sus productos innovadores, sino tambin por su estilo empresarial innovador (el objetivo comercial escrito de Gore es "Ganar dinero y divertirse"). Gore se esfuerza por crear una cultura corporativa nica. Sencillamente, la cultura est impulsada, segn el cofundador Bill Gore, por la necesidad de fomentar la creatividad y la iniciativa que contribuyan al desarrollo tcnico. Cultura corporativa y horas de trabajo La cultura organizacional se basa en un entorno basado en equipos donde los equipos se organizan en torno a oportunidades y emergen lderes. Los equipos son fluidos y estn compuestos por seguidores y lderes. Los empleados, conocidos como asociados, no tienen ttulos de trabajo definidos, solo reas de tareas/responsabilidades generales. Los lderes emergen naturalmente al demostrar un conocimiento especial, una habilidad y/o experiencia que har avanzar el objetivo comercial. Segn Ann Gillies, asociada del equipo de recursos humanos de Escocia, los lderes no se definen por el estatus organizacional sino por el 'seguimiento' debido a la "influencia personal, no al poder". Los roles de lderes y seguidores son intercambiables por proyectos de trabajo. Todos los asociados tienen un patrocinador, o mentor, asignado para guiarlos a trazar un curso en la organizacin que ofrecer realizacin personal mientras maximiza su contribucin a la empresa. De esta manera, los asociados pueden alternativamente, y simultneamente, ser lder, seguidor y patrocinador. Habilitar esta cultura corporativa de trabajo en equipo es un compromiso con cuatro principios bsicos (como los propugna Bill Gore) que impulsan las actividades de la organizacin: Equidad entre ellos y con todas las personas con las que entran en contacto. Libertad para alentar, ayudar y permitir que otros asociados crezcan en conocimientos, habilidades y alcance de responsabilidad. La capacidad de asumir los propios compromisos y cumplirlos. Consulta con otros asociados antes de emprender acciones que puedan afectar la reputacin de la empresa al golpearla por debajo de la lnea de flotacin. Es la cultura corporativa basada en los cuatro principios fundamentales lo que integra y permite el equilibrio entre.

1. Estudio de caso uno Cultura organizacional y horas de trabajo en WL Gore & Associates, Inc.
Antecedentes WL Gore & Associates, Inc. es una empresa privada global con sede en Newark,
Delaware. Emplea aproximadamente a 8000 empleados (llamados asociados) en ms de 45
ubicaciones en todo el mundo. Fundada por un equipo formado por marido y mujer en 1958, sus
operaciones de fabricacin se concentran en EE. UU., Alemania, Japn, China y Escocia. Hay tres
sitios en Escocia, dos en Livingston y uno en Dundee, que emplean aproximadamente a 450
personas. Gore produce tecnologas patentadas con polmero politetrafluoroetileno (PTFE) verstil
que se utiliza en productos de las industrias del cuidado de la salud y el ocio. Es especialmente
conocido por productos como GORE-TEX y cuerdas ELIXIR. Gore es conocido no solo por sus
productos innovadores, sino tambin por su estilo empresarial innovador (el objetivo comercial
escrito de Gore es "Ganar dinero y divertirse"). Gore se esfuerza por crear una cultura corporativa
nica. Sencillamente, la cultura est impulsada, segn el cofundador Bill Gore, por la necesidad de
fomentar la creatividad y la iniciativa que contribuyan al desarrollo tcnico. Cultura corporativa y
horas de trabajo La cultura organizacional se basa en un entorno basado en equipos donde los
equipos se organizan en torno a oportunidades y emergen lderes. Los equipos son fluidos y estn
compuestos por seguidores y lderes. Los empleados, conocidos como asociados, no tienen ttulos
de trabajo definidos, solo reas de tareas/responsabilidades generales. Los lderes emergen
naturalmente al demostrar un conocimiento especial, una habilidad y/o experiencia que har
avanzar el objetivo comercial. Segn Ann Gillies, asociada del equipo de recursos humanos de
Escocia, los lderes no se definen por el estatus organizacional sino por el 'seguimiento' debido a
la "influencia personal, no al poder". Los roles de lderes y seguidores son intercambiables por
proyectos de trabajo. Todos los asociados tienen un patrocinador, o mentor, asignado para
guiarlos a trazar un curso en la organizacin que ofrecer realizacin personal mientras maximiza su
contribucin a la empresa. De esta manera, los asociados pueden alternativamente, y
simultneamente, ser lder, seguidor y patrocinador. Habilitar esta cultura corporativa de trabajo en
equipo es un compromiso con cuatro principios bsicos (como los propugna Bill Gore) que
impulsan las actividades de la organizacin: Equidad entre ellos y con todas las personas con las
que entran en contacto. Libertad para alentar, ayudar y permitir que otros asociados crezcan en
conocimientos, habilidades y alcance de responsabilidad. La capacidad de asumir los propios
compromisos y cumplirlos. Consulta con otros asociados antes de emprender acciones que
puedan afectar la reputacin de la empresa al golpearla por debajo de la lnea de flotacin. Es la
cultura corporativa basada en los cuatro principios fundamentales lo que integra y permite el
equilibrio entre la vida laboral y personal en WL Gore. Gillies cree que Gore opera de manera
justa y que los asociados no son administrados, sino que se administran a s mismos siendo
justos, cumpliendo con los compromisos y consultando a otros segn corresponda. En
consecuencia, existen muy pocas polticas, procedimientos o reglas de la empresa; las prcticas se
desarrollan naturalmente y no necesitan ser enmarcadas en polticas. Por lo tanto, no existen
polticas y procedimientos que se relacionen explcitamente con el equilibrio entre la vida laboral y
personal. Sin embargo, el enfoque de la empresa hacia el equilibrio entre la vida laboral y
personal se puede ver en su enfoque de las horas de trabajo Las horas de trabajo, segn Gillies,
son fundamentales para el enfoque de Gore. No hay horarios de trabajo fijos; las personas se
comprometen nunca se imponen y las personas cumplen con sus compromisos. Gillies contina:

2. "Las responsabilidades personales y familiares estn bien: las personas no tienen necesidad de
explicar si no van a estar en el trabajo, pero tienden a hacerlo de todos modos porque somos
justos entre nosotros". Cuando los compromisos requieren dotacin de personal por horas
especficas, el equipo de esa rea decide las horas de trabajo de las personas. Algunas personas
optan por trabajar desde casa y la asistencia a la oficina se registra solo por seguridad contra
incendios. Puede surgir la necesidad de trabajar muchas horas, como le sucedi a un asociado,
Ben Stewart, actualmente lder, cuando estaba involucrado en un proyecto global que requera que
pasara una gran cantidad de tiempo en los EE. UU. Cuando surgi un cambio en las circunstancias
de su hogar , Stewart evalu el tiempo que pasaba viajando y lo redujo significativamente mediante
videoconferencias y conferencias telefnicas. Agrega que su patrocinador tambin lo alent a viajar
menos y a tomarse un tiempo libre para compensar cuando viaja. Resultados La opinin
generalizada es que la cultura corporativa de Gore, que fomenta un equilibrio saludable entre la
vida laboral y personal, contribuye directamente al xito galardonado que la empresa ha disfrutado
durante mucho tiempo. John Kennedy, un lder de Gore y asociado snior en Escocia en trminos
comerciales externos tradicionales, subraya esta creencia. l dice: "Nuestra cultura y principios
impulsan un rendimiento muy alto de individuos y equipos, que estn empoderados y orientados a
los resultados con una fuerte actitud de 'puedo hacerlo'". Gillies reconoce que a veces parece que
sera fcil y ciertamente ms rpido de dirigir, pero a largo plazo, sabemos que eso no funciona. Ella
es enftica en que debido a que no le estamos diciendo a la gente qu hacer y cundo estar aqu, hay
ms posibilidades de que el trabajo se haga mejor. Los asociados aceptan lo que representa la
empresa, por lo que la calidad de los aportes y las decisiones es mejor. Para Stewart, uno de los
desafos que enfrentan los asociados es que es muy fcil quedar atrapado en un entorno positivo y
comprometerse demasiado. Para contrarrestar esto, seala que los lderes, patrocinadores y
asociados deben comprender cada situacin individual y actuar de manera adecuada. Kennedy
apoya esta posicin: Puede ser fcil quedar atrapado en un ambiente de mucha energa y actividad.
El enfoque de Gore sobre el equilibrio entre la vida laboral y personal contribuye a que se le
incluya repetidamente en la lista de las mejores empresas de la revista Fortune. El camino a
seguir Continuar desarrollando asociados se considera fundamental para mantener la cultura
corporativa y los principios que fomentan el equilibrio entre el trabajo y la vida en WL Gore.
Puntos de aprendizaje Cuando son parte de un estilo de gestin claramente entendido, los arreglos
para el equilibrio entre el trabajo y la vida personal pueden funcionar sin estar respaldados por
polticas y procedimientos formales. El equilibrio entre el trabajo y la vida puede ser una parte
integral de un enfoque de gestin holstico. Las organizaciones deben centrarse en los problemas
de la vida de los empleados/asociados y trabajar activamente en ellos, as como en el desarrollo
del trabajo para garantizar el equilibrio entre el trabajo y la vida. El buen liderazgo y la tutora son
importantes para alentar a los empleados a equilibrar el trabajo y su vida personal.
1. Cules son los elementos clave en la cultura corporativa de WL Gore que pueden impedir que
los empleados se aprovechen de la falta de horarios de trabajo establecidos?