El documento habla sobre el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral. Explica que es un sistema de gestión que incluye medidas financieras y no financieras para medir el progreso de la estrategia de una organización. También alinea los objetivos y acciones de toda la organización con la visión y estrategia. El Balanced Scorecard traduce la estrategia en objetivos concretos que se miden a través de indicadores clave de desempeño vinculados a planes de acción.

1. BALANCED SCORECARD DANIEL VALDÉS GÓMEZ

2. BALANCED SCORECARD DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS EMPRESAS ENTORNO ENTORNO INDUSTRIA EMPRESA PRESIÓN NACIONAL PRESIÓN INTERNACIONAL PRESIÓN DE STAKEHOLDERS Accionistas, Clientes, proveedores, empleados

3. BALANCED SCORECARD Alineamiento Operacional Se dice que una organización está alineada operacionalmente cuando los objetivos de c/u de las unidades internas son coherentes con los objetivos estratégicos de la empresa u organización. Alineamiento Organizacional Para lograr este alineamiento se requieren desarrollar cinco fortalezas estratégicas: Estrategia Estructura Sistemas Capital Humano Cultura y Valores.

4. LA ESTRATEGIA DEBE SER EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS DEBE SER UN PROCESO CONTINUO DEBE SER CONOCIDA POR TODOS DEBE CREAR VALOR PARA LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN BALANCED SCORECARD

5. BALANCED SCORECARD

6. BALANCED SCORECARD CREACIÓN DE VALOR Valor Público y Valor Privado Toda empresa u organización, pública o privada, con o sin fines de lucro, que tenga algún propósito válido para existir, debe producir valor para personas externas a la organización. Valor Público: Es el bienestar que debe generar una entidad pública hacia toda la sociedad o algún sector de ésta. La creación de valor público en una entidad pública define el propósito central de la entidad. Es la razón de ser, también llamada la MISIÓN de la entidad . Valor Privado: Son los beneficios que debe generar una empresa a sus accionistas y clientes.

7. BALANCED SCORECARD Diferencia entre Valor Público y Valor Privado Lo explicaremos a través de un ejemplo ¿Cuál es la diferencia entre la seguridad pública y la seguridad privada? La primera está al servicio de todos, sin tener en cuenta si cada habitante esta pagando o no por el servicio. La segunda esta disponible solamente para aquellas personas u organizaciones que han contratado ese servicio de seguridad y están pagando por el. Una entidad pública puede crear valor privado además de valor público, así como una empresa privada también puede crear valor público.

8. BALANCED SCORECARD En el Sector Público el VALOR es creado a través del cumplimiento del mandato político, la misión de la organización y la aspiración de los ciudadanos. Algunos ejemplos de la creación de valor público y de valor privado por parte de algunas entidades públicas.

9. BALANCED SCORECARD SERVICIOS DE IMPUESTOS INTERNOS DIRECCIÓN DE TRÁNSITO (Municipalidad) VALOR PUBLICO QUE SE ESPERA QUE CREE LA ENTIDAD Recaudación de Impuestos Bajas Tasas de Evasión Cumplimiento de las normas de tránsito. VALOR PRIVADO QUE PUEDEN RECIBIR ALGUNAS PERSONAS O INSTITUCIONES Agilidad y transparencia en la atención del contribuyente. Autorización para la conducción de vehículos (Licencia de Conducir)

10. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA ESTRATEGIA Restricciones generadas por la estructura de la empresa VISIÓN – MISIÓN Situación a la que la empresa mira como orientación OBJETIVO Situación a la cual la empresa quiere llegar en un determinado tiempo (por ejemplo:3 años, 5 años) A B SITUACIÓN ACTUAL Restricciones originadas por la política de la empresa A ₁(meta N°1) A ₂(meta N°2) A ₃ A ₄ Z BALANCED SCORECARD

11. BALANCED SCORECARD ¿Qué es Estrategia? Es un conjunto de acciones y decisiones que la empresa debe tomar respecto de su constitución “Quienes somos” ,del mercado en el que se competirá “Donde operará”, la forma en que competirá “Cómo Operara” y las metas y objetivos que se propone alcanzar “Qué quiere conseguir”. En otras palabras, Estrategia es la manera en que la organización obtendrá sus ventajas competitivas. Ventaja Competitiva : característico de una empresa que la aísla de la competencia directa dentro del sector. Para Porter: La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades.

12. BALANCED SCORECARD LA ESTRATEGIA RESULTADOS SIGNIFICATIVOS “ Menos del 10% de las estrategias formuladas logran ser ejecutadas eficazmente” Revista Fortune

13. ¿Y PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS? 95% de las personas no comprenden la estrategia 70% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia 60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la estrategia 85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia 90% de las empresas fallan al comunicar la estrategia a sus empleados. BALANCED SCORECARD

14. ¿CÓMO RESOLVEMOS ESTOS PROBLEMAS? Alineando a los empleados con la Estrategia a través de tres procesos: Programas de Comunicación y Capacitación. Qué los objetivos individuales y grupales deban estar unidos a los estratégicos Mediante Sistemas de Incentivos y Recompensas BALANCED SCORECARD

15. ACTIVOS INTANGIBLES Es todo aquel elemento que tiene una naturaleza inmaterial y posee capacidad para generar beneficios económicos futuros que pueden ser controlados por la empresa. Los activos tangibles (terrenos, maquinaria, etc.) a diferencia de los intangibles, tienen valor con independencia de quien los posea. En cambio, los elementos intangibles no tienen valor por separado, sino en tanto, en cuanto, forman parte de estrategias coherentes y vinculadas entre sí. Ejemplos de Activos Intangibles: Concesiones, Derechos de Propiedad Industrial, Derechos de Propiedad Intelectual, Sistemas de Información, Base de Datos, Marcas, Franquicias, I+D, Relaciones con los Clientes, Habilidad de los Empleados, etc… BALANCED SCORECARD

16. ¿POR QUÉ ES TAN DIFÍCIL EJECUTAR LA ESTRATEGIA? El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los Intangibles. Porcentaje de valor de mercado en relación con... 62 % 38% 20% 1982 1992 ¹ 2007² Brookings Institute Análisis de Baruch Lev para las 500 empresas del índice S&P Activos Intangibles Activos tangibles BALANCED SCORECARD

17. EL PROCESO D E ADMINISTRACION ESTRATEGICA Análisis Externo Oportunidades, Amenazas, Análisis de la Industria Análisis Interno Fortalezas y Debilidades. Cadena de Valor. Visión - Misión Objetivos de Mediano y Largo plazo Identificación de estrategias alternativas Revisar misión-´visión Anticipar acciones de competidores Identificar y Evaluar Estrategias Selección de estrategia (Formulación) Corporativa, unidades de negocio, nivel funcional, planes operativos y presupuestos Adecuación estructura-estrategia-control Ejecución del cambio estratégico Poder, política, conflicto Liderazgo Cambio Diseño de la Estructura Diseño de sistemas De control estratégico Evaluación y Control Mide resultados Controla constantemente las etapas del proceso.

18. PRINCIPALES CONCEPTOS DE ADMINIST R ACION ESTRATEGICA VISI Ó N VALORES MISI Ó N OBJETIVOS ESTRATÉGICOS METAS ESTRATEGIAS POL Í TICAS FACTORES CLAVES DE ÉXITO PLANES PROGRAMAS BALANCED SCORECARD

19. VISI Ó N - ¿Qu é queremos lograr? ¿Hacia d ó nde va la empresa? Una declaraci ó n de visi ó n proporciona una imagen escrita de lo que la empresa quiere ser finalmente VALORES Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direcci ó n al logro de su Visi ó n, con el constante cumplimiento de su Misi ó n MISI Ó N Una declaraci ó n de misi ó n define el prop ó sito principal de la empresa, o sea, por qu é existe. La misi ó n examina la raz ó n de ser de la empresa m á s all á de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas, y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa. Una declaración eficaz de misión responde básicamente a una pregunta: ¿ Cómo nos proponemos triunfar en este negocio? BALANCED SCORECARD

20. OBJETIVOS - Lo que tenemos que hacer bien para implementar nuestra estrategia METAS - Fines espec í ficos que, alcanzados, permitir á n llegar a los objetivos. Implican una definici ó n cuantitativa y la definici ó n de un lapso para cumplirlos ESTRATEGIAS - Cursos de acci ó n para alcanzar los objetivos POL Í TICAS - Decisi ó n arbitraria de qu é hacer o no hacer ante ciertas alternativas. Son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales BALANCED SCORECARD

21. FACTORES CLAVES DE É XITO - Son factores clave de é xito, aquellas capacidades controladas por la empresa en las que debe destacar para que la UEN adquiera una ventaja sostenible a largo plazo, con una rentabilidad superior al de la media de la industria PLANES - Especificaci ó n detallada de c ó mo se va a llevar a cabo la estrategia elegida PROGRAMAS - Planes detallados en lapsos m á s breves (planes semanales de producci ó n) BALANCED SCORECARD

22. IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA VALORES ¿Qué es lo importante para nosotros? VISIÓN ¿Qué es lo que queremos ser? ESTRATEGIA ¿Cómo pensamos alcanzar la Visión? GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL ¿Qué deberíamos mejorar? OBJETIVOS PERSONALES ¿Qué necesitamos hacer? RESULTADOS ESTRATÉGICOS ACCIONISTAS Satisfechos CLIENTES Encantados PROCESOS Eficientes MISIÓN ¿Por qué existimos? PERSONAS Motivadas y Preparadas

23. VALORES ¿Qué es lo importante para nosotros? VISION ¿Qué es lo que queremos ser? ESTRATEGIA ¿Cómo pensamos alcanzar la Visión? GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL ¿Qué deberíamos mejorar? OBJETIVOS PERSONALES ¿Qué necesitamos hacer? RESULTADOS ESTRATÉGICOS ACCIONISTAS Satisfechos CLIENTES Encantados PROCESOS Eficientes PERSONAS Motivadas y Preparadas BALANCED SCORECARD Traducción, Foco y Alineamiento INICIATIVAS ESTRATEGICAS ¿Cuáles son las prioridades? MISION ¿Por qué existimos? IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA

24. BALANCED SCORECARD LIMITACIONES DE LAS MEDIDAS FINANCIERAS TRADICIONALES No son compatibles con las realidades empresariales de hoy en día (gestión de intangibles) ¿Cómo medir el valor de la cartera de clientes, la información, las capacidades de los empleados, etc.? Conducir guiándose por el espejo retrovisor Sólo explican el pasado. Tendencia a reforzar los indicadores funcionales No facilitan la coordinación de áreas. Sacrificio del pensamiento a largo plazo Se busca la rentabilidad en el corto plazo. No son adecuados para muchos niveles de la empresa En los niveles operativos, las medidas financieras no son suficiente.

25. BALANCED SCORECARD El Mercurio 14/05/2006 “ El uso de esta herramienta en el sector público es más efectivo que en el privado, porque sin él, la única medida que las organizaciones fiscales tienen son financieras, y ellas no revelan si se está creando valor para los ciudadanos”. Robert S. Kaplan.

26. BALANCED SCORECARD Visión Planes Estratégicos Claros Algunos Logros Estratégicos Logros Estratégicos Significativos 97% 80% 52% 33% ¿Por qué Balanced Scorecard? Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.

27. ¿Por qué es importante un Sistema Integral de Control de Gestión? Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solo una cara del cubo que la representa. Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser: Entendibles Seguir la estructura de la Organización Rápidos Flexibles Económicos Nombres del Sistema de Gestión Balanced Scorecard. Cuadro de Mando Integral BALANCED SCORECARD

28. ¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL? Es un sistema de control de gestión que incluye variables financieras y no financieras para medir la evolución del negocio EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan&Norton El BSC es considerado uno de los más importantes avances en gestión en los últimos años El BSC es un sistema de Control de Gestión que traduce la Estrategia y la Misión en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organización El BSC es también un Sistema de Medición del Desempeño que más aceptación ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto públicas como privadas BALANCED SCORECARD

29. El BSC es un modelo de gestión organizacional nacido en los inicios de los años 90, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organización hacia sus diferentes niveles operativos y de éste modo reflejarla en los procesos de negocio El BSC es utilizado como un modelo de gestión, una herramienta de comunicación y, en sus mejores implantaciones, una herramienta de cambio organizacional Este modelo de gestión parte de un principio básico enunciado como “sólo se puede gestionar lo que se puede medir” El BSC es una herramienta para comunicar la estrategia a cada nivel de la organización y alinear la operación con la estrategia. BALANCED SCORECARD

30. EL BSC es un modelo de planeación y administración del desempeño que ubica a la estrategia en el centro del proceso ESTRATEGIA Medir Formular Comunicar Administrar

31. BALANCED SCORECARD ¿Cuándo se logra un buen Balanced Scorecard? Involucramiento ejecutivo Los Directivos deben adueñarse la estrategia y sus respectivas mediciones. Relaciones causa-efecto Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas de causa-efecto. Balance entre indicadores Debe existir un balance entre indicadores de resultados e indicadores que facilitan la gestión anticipatoria. Enlace financiero Cada objetivo debiera poder ligarse finalmente aun resultado financiero. Relación entre iniciativas y mediciones. Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta. Un buen Balanced Scorecard debería contar la estrategia en términos ejecutables

32. BALANCED SCORECARD ¿Qué puede fallar en un proceso de BSC? Fallas de diseño Muchos indicadores Indicadores poco relevantes Indicadores no balanceados Falta de alineación con la estrategia Fallas en el proceso Falta de compromiso ejecutivo Pocos gerentes relevantes comprometidos Un solo gerente se “arranca con los tarros” Mantener el BSC sólo en los niveles superiores Lo perfecto es enemigo de lo bueno Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH Pensar que el BSC es un proceso de una vez.

33. BENEFICIOS DEL BSC Beneficios del Balanced Scorecard Alineamiento estratégico Integración de la información entre las diversas áreas de negocios Seguimiento y control de planes Herramienta de comunicación, Motivación e incentivo Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a implementar el BSC desde el año 2000. BALANCED SCORECARD

34. BALANCED SCORECARD Creación sostenible de valor (Objetivo Final) 1 MOTOR DEL CAMBIO ESTRATEGICO Crecimiento y rentabilidad (Objetivos financieros) 2 Alineamiento (De la propuesta de valor al cliente con los procesos y capacidades de la Organización) 3 Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos (No solo de la alta dirección) 4 Facilita los procesos de cambio (Seguimiento y control) 5

35. BALANCED SCORECARD ¿Quiénes deben implantar un BSC ? Empresas que compiten en entornos muy competitivos altamente turbulentos y cambiantes Empresas u Organizaciones que presentan una situación de cambio radical debido a un proceso de reorganización y/o cambios en el equipo directivo. Empresas u Organizaciones de Servicios en donde el Capital Humano es de vital importancia en la creación de valor. Empresas con elevado crecimiento en donde el desarrollo deficiente de sus estructuras organizacionales pone en peligro la expansión y estabilidad del negocio.

36. FACTORES D E RIESGO P ARA E L ÉXITO D E U N B SC Falta compromiso de la Direcci ó n Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta dirección solamente Errónea interpretación del concepto de Cuadro de Mando Integral versus Tablero de Control Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia Introducir el BSC sólo para los incentivos económicos BALANCED SCORECARD

37. ELEMENTOS D E U N B SC MISI Ó N VISI Ó N VALORES PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS MAPAS ESTRATEGICOS INDICADORES METAS INICIATIVAS ESTRATEGICAS RESPONSABLES BALANCED SCORECARD

38. La Visión y la Estrategia general de la empresa, se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas básicas: FINANZAS CLIENTES PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Estas cuatro perspectivas permiten el equilibrio entre : Los objetivos fijados a corto plazo y el resto de los objetivos de más largo plazo. Los diferentes tipos de indicadores: financieros y no financieros , de futuro y de pasado. Los intereses de los stakeholders y los procesos internos. BALANCED SCORECARD

39. Finanzas Cuadro de Mando Integral Aprendizaje Y Crecimiento Procesos Internos Clientes CUADRO DE MANDO INTEGRAL - PERSPECTIVAS

40. Perspectiva Financiera Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Rentabilidad Crecimiento Valor para el accionista Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Imagen Calidad de Servicio Relación Precio/Costo Perspectiva del Cliente Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Ciclo del Producto Calidad Productividad Perspectiva Interna Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Innovación Aprendizaje Continuo Perspectiva de Aprendizaje Activos Intelectuales LA VISIÓN Balanced Scorecard convierte la estrategia en un sistema integrado definido a través de cuatro perspectivas de Negocio. “ ¿Qué Objetivos financieros debemos alcanzar para Satisfacer a nuestros ACCIONISTAS? “ ¿Qué necesidades del CLIENTE debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos financieros? “ ¿En qué PROCESOS debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros Clientes”. “ ¿Cómo se debe APRENDER E INNOVAR en nuestra organización para alcanzar nuestras metas?

41. ENTIDADES CON FINES DE LUCRO 1) Comprensión de la Visión Estratégica y de La forma de competir. 2) Transformación en Estrategia Ejecutable. PERSPECTIVA FINANCIERA “ Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas, ¿qué objetivos financieros debemos alcanzar?” PERSPECTIVA DEL CLIENTE “ Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué necesidades del cliente/sociedad, debemos satisfacer?” PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO “ Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en qué procesos internos de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?” PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA “ Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué Infraestructuras (personas, tecnología, Activos fijos y alianzas) y cómo debemosaprender, innovar y crecer?” Resultados Facilitadores Visión Integral VISIÓN ESTRATEGIA

42. BALANCED SCORECARD PARA EL SECTOR PUBLICO Y NO GUBERNAMENTAL MISIÓN CLIENTE ESTRATEGIA PROCESOS INTERNOS La misión se mueve a la parte superior del BSC La Estrategia permanece en el centro del BSC La Perspectiva del Cliente es elevada Los empleados son la BASE para la construcción de un buen BSC ¿A quién definimos como nuestro cliente? ¿Cómo creamos valor para nuestro cliente? Para satisfacer a los clientes respetando las restricciones presupuestarias ¿En qué procesos debemos destacar? PERSP. FINANCIERA ¿Cómo añadimos valor para los clientes al tiempo que controlamos los costes? ¿Cómo nos ponemos en situación de crecer y cambiar, satisfaciendo las presentes demandas legislativas y ciudadanas? Aprendizaje y Crecimiento de los empleados

43. BALANCED SCORECARD Elementos de un BSC VISION : Aspiramos a ser una institución de excelencia, con procesos ágiles e innovadores, capaces de brindar servicios que se acomoden a las necesidades de nuestros usuarios, por medio del desarrollo de un recurso humano eficiente, abierto a los cambios y al trabajo en equipo. MISION : La biblioteca se compromete a apoyar las actividades académicas desarrolladas por docentes, investigadores y estudiantes de la Institución de la Institución, acercándole la información oportuna en el momento preciso, ofreciendo recursos informativos innovadores y personalizados, en un ambiente profesional privilegiado, con foco en los valores. VALORES : Vocación de servicio – Flexibilidad – Compromiso.

44. OBJETIVOS ESTRAT É GICOS (OE) Los OE definen ¿Qu é ? Se va a lograr y ¿Cu á ndo? s er á n alcanzados los resultados espec í ficos, por medio del cumplimiento de la misi ó n b á sica. Establecen una direcci ó n, ayudan a la evaluaci ó n, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinaci ó n. Deben ser poco desafiantes, m ensurables, consistentes, razonables y claros, y se refieren a á reas estrat é gicas, relacionados con la misi ó n y la instalaci ó n y desarrollo de capacidades de gesti ó n. BALANCED SCORECARD

45. MAPAS ESTRAT É GICOS Es una representación grafica y simplificada de la estrategia de una organización que le ayuda a saber qué es y a dónde ha de conducirse en el futuro Es una representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución BALANCED SCORECARD

46. EL MAPA ESTRATEGICO SE BASA EN VARIOS PRINCIPIOS La estrategia equilibra fuerzas contradictorias La estrategia se basa en una proposición de valor diferenciada para el cliente El valor se crea mediante procesos internos La estrategia consta de temas simultáneos y complementarios La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles En resumen, el modelo del mapa estratégico, hecho a la medida de la estrategia particular de la empresa, describe de qué modo los activos intangibles permiten mejorar los procesos internos que tienen la máxima fuerza para proporcionar valor a los clientes accionistas y comunidades BALANCED SCORECARD

47. RELACIONES CAUSA-EFECTO ENTRE PERSPECTIVAS Resultados financieros Beneficios para el cliente Capacidades internas Conocimientos, Competencias y Sistemas ... Con el objetivo de conseguir valor fijado ... Necesarias para ofrecer un conjunto diferenciado de ventaja nuestros clientes ...para construir nuestras capacidades estratégicas Invertir en nuestras personas... ... Y alcanzar Nuestra VISIÓN!

48. MAXIMIZAR RENTABILIDAD REDUCIR COSTOS UNITARIOS AUMENTAR INGRESOS AUMENTAR PRODUCTIVIDAD ENTREGAR CALIDAD Y OPORTUNIDAD AUMENTAR DISPONIBILIDAD DESCORTEZADOR MEJORAR GESTIÓN DE STOCKS REDUCIR VARIABILIDAD ABASTECIMIENTO CUMPLIR PROGRAMA DESCORTEZADO OBJETIVOS GERENCIA OBJETIVOS PLANTA OBJETIVO ASERRÌO OBJETIVOS DESCORTEZADO MAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE UN ASERRADERO BALANCED SCORECARD

49. MAPA ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA La estrategia de crecimiento de los ingresos “ Mejorar la estabilidad al ampliar las fuentes de los ingresos procedentes de los clientes actuales” La estrategia de productividad “ Mejorar la eficiencia de las operaciones pasando los Clientes a unos canales de distribución más rentables” Comprender a los Segmentos de clientes Desarrollar nuevos productos La venta cruzada de la línea de productos Pasar al canal adecuado Reducir al mínimo los problemas Proporcionar una respuesta rápida Aumentar la productividad de los empleados Acceder a la información estratégica Desarrollar las habilidades estratégicas Alinear las metas personales Aumentar la confianza del cliente en nuestro asesoramiento financiero Aumentar la satisfacción del cliente por medio de una ejecución superior Mejorar los rendimientos Ampliar la mezcla de ingresos Mejorar la eficiencia operativa Perspectiva financiera Perspectiva del cliente Perspectiva de crecimiento y aprendizaje Perspectiva Interna

50. PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS Mantener una cantidad Adecuada de Sentencias Condenatorias Reducir los Tiempos de Espera (C, CD, DD) Entregar un Servicio de Calidad Maximizar la resolución de conflictos por robos hurtos y lesiones Mantener informado a los denunciantes y victimas. Minimizar los tiempos tramitación Obtener el máximo de Información de las Denuncias de Robos, Hurtos y Lesiones Realizar un contacto oportuno con los denunciantes Reducir las causas vigentes Carga de Trabajo Homogénea Asignar sólo las causas con imputado Conocido a los Equipos Especializados Asignar sólo las causas con imputado desconocido a la UGP Asignar oportunamente los casos según prioridad Mantener una cantidad Óptima de Medidas Cautelares en delitos De impacto social Baja cantidad de Detenciones ilegales Organizar el personal según competencia Ausentismo laboral Ciudadano Usuarios Directos Procesos Internos RRHH MAPA ESTRATEGICO DE UNA FISCALIA

51. CRECIMIENTO Estrategias para los ingresos no derivados de los pasajes; potenciar las fortalezas para nuevos negocios; servicios de consultoría Reducción de los costos unitarios; uso de la tecnología para mejorar la eficiencia; tercerización; reducción de uso de energía. Mejora en el número de clientes en las estaciones; participación de mercado Obtener el máximo valor de los activos. PRODUCTIVIDAD Perspectiva Financiera Mejoras continuas al desempeño en el área de seguridad; cumplir con IOR y las leyes de la Región Admi- nistrativa especial de Hong Kong (HKSAR); participar de las consultas legislativas; seguridad Seguridad del personal; seguridad de los pasajeros; indice de riesgo; ambiental Accesibilidad; alentar las Relaciones con la comunidad, Los partidos políticos y Los círculos académicos Mejora el servicio al cliente; desarrollar el servicio al cliente con valor agregado. El servicio cumple con el pronóstico de demanda; investigar y aplicar las mejores prácticas; planeación d extensión de vías férreas. Sistema confiable; recuperación rápida para minimizar el impacto Perspectiva del Cliente Perspectiva de los Procesos internos Perspectiva de la Eficiencia Perspectiva de seguridad Personal competente; organización eficiente; mano de obra optimizada; mentalidad emprendedora. Ratio de capacitación; indice de eficiencia; ratio de costo del trabajo directo MAPA ESTRATEGICO DE MTR

52. BALANCED SCORECARD INDICADORES Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeño de un objetivo estratégico. Por ello se habla de Key Performance Indicators o KPI. Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia. METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo determinado de tiempo. Estas deben ser un desafío pero realizables y deben establecerse con la periodicidad adecuada para poder corregir las desviaciones. INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y pueden ser tantos como se requieran. RESPONSABLES Uno de los elementos claves de la metodología es la asignación de la responsabilidad sobre cada uno de los elementos del BSC a diferentes personas de la empresa u organización.

53. BALANCED SCORECARD Se pueden establecer dos tipos de indicadores : Indicadores de Resultado: miden la consecución del objetivo estratégico. También se les llama indicadores de efecto, y en inglés, lag indicators u outcome measures. Ej.: El índice de satisfacción de clientes en un indicador de resultado, pues muestran el impacto de las acciones realizadas. Indicadores de Causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su consecución. También se llaman indicadores inductores, y en inglés, lead indicators o performance driven: Ejm. Nº de horas de capacitación de un empleado es un indicador de causa. Mide el esfuerzo que realizamos para conseguir mejores capacidades.

54. Indicadores Cómo medir el éxito en la consecución del objetivo estratégico Iniciativas Programas clave de acción que se requieren para facilitar la consecución de los objetivos. Objetivos Indicadores Metas Iniciativa Mejorar la calidad de la recepción Rapidez del “ check-out” Índice de satisfacción de clientes 2 minutos/ Cliente >7,5 de 10 Cursos Orientación al Cliente. Metas Nivel de resultado necesario en un determinado período para conseguir el objetivo estratégico BALANCED SCORECARD

55. Objetivos Indicadores Metas Iniciativa Captar más oportunidades de negocio N° de propuestas Presentadas N° de foros Telecom. En los que se ha participado 5 / mes 6 / año Llamadas mensuales para mantener relación con nuestros clientes Participar en principales foros. EJEMPLO BALANCED SCORECARD

56. OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADOR META INICIATIVA Incrementar los ingresos de Alumnos % de incremento de ingresos 15% Plan de Marketing Diversificar Ingresos % Ingresos por nuevos servicios % Ingresos por servicios extras 5% 25% Desarrollar nuevos cursos para los alumnos en forma interna y externa Mejorar la utilización del edificio en espacio y horas % de m2 utilizados/ utilizables 70% Generación de Cursos – Seminarios Charlas – Actividades Culturales Entregar un Servicio de Calidad: Se define como la percepción global que el cliente o usuario tiene del servicio entregado. Nº de reclamos recibidos por mes. Reducir el número de reclamos a dos mensualmente. Curso de atención de Clientes.

57. ROI COSTOS {($)/M3} INGRESO {($)/m3} Productividad {m3/$} Calidad y Oportunidad {OTIF} Disponibilidad {%} Stocks {m3} Variabilidad Abastecimiento {entrega} Cumplir Programa {%} OBJETIVOS GERENCIA OBJETIVOS PLANTA OBJETIVO ASERRÌO OBJETIVOS DESCORTEZADO MAPA DE INDICADORES DE UN ASERRADERO BALANCED SCORECARD

58. DISEÑO BSC IMPLEMENTACIÓN DEL BSC INTEGRACIÓN BSC SEGUIMIENTO DEL BSC GESTIÓN DEL PROYECTO CONSTRUCCIÓN DE UN BALANCED SCORECARD

59. C ONSTRUCCIÓN DE UN BSC En el proceso de construcci ó n del BSC se distinguen las siguientes etapas bien diferenciadas: DISEÑO DEL BSC : En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa de las definiciones fundamentales que van a “ARMAR” el BSC. IMPLEMENTACI ÓN DEL BSC : En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la construcción e instalación del software o Sistemas de Información. INTEGRACIÓN DEL BSC : Es el proceso de identificación de fuentes de datos para alimentar el BSC, así como el proceso de comunicación por el cual se consigna la implicación de todos los miembros de la organización. SEGUIMIENTO DEL BSC : Este debe permitir la retroalimentación y mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue. BALANCED SCORECARD

60. BALANCED SCORECARD DISEÑO DEL BSC Análisis de la situación Actual: Análisis FODA, Análisis de Mercado, Análisis Económico-Financiero y Análisis de la Industria. Planificación: Carta Gantt de Proyecto Organización del Proyecto Sistema de Documentación Equipo de Trabajo Capacitar en el Modelo BSC Formular el Modelo BSC : Misión, Visión y Valores. Desarrollo de la Estrategia : Corporativa, Negocio, Funcional Desarrollo del Mapa Estratégico Perspectivas Objetivos Estratégicos Indicadores Relaciones Causa-Efecto Metas Iniciativas

61. IMPLEMENTACIÓN D E U N BSC En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Diseño. Esto se logra con la elecci ó n de una soluci ó n tecnol ó gica espec í fica que satisfaga todas las expectativas. Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicaci ó n, en una segunda fase como una aplicaci ó n que muestre la medici ó n de resultados y en las fases m á s exitosas como un sistema de gesti ó n estrat é gica. BALANCED SCORECARD

62. Etapas en la I mplementaci ó n Determinar el software BSC más adecuado. Incorporar el Modelo BSC al software adquirido. Carga de indicadores manuales. Automatizar la carga de Datos. Integración de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos necesarios para alimentar los indicadores, la periocidad y los formatos necesarios. Este proceso de actualización debe ser automatizado, importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente. Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento. BALANCED SCORECARD

63. SEGUIMIENTO DEL BSC Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorización del propio diseño e implementación del BSC teniendo en cuenta que la organización es dinámica y debe ir adaptándose a las nuevas circunstancias que la rodean. BALANCED SCORECARD

64. PERSONAL NECESARIO PARA EL É XITO DE LA CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACI Ó N DEL BALANCED SCORECARD El Arquitecto: Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestión. El Agente de Cambio : Sirve de guía para el desarrollo del nuevo sistema de gestión y tiene una relación directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles. El Comunicador : Es el que debe realizar una campaña de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantación eficaz. BALANCED SCORECARD

65. El compromiso del Equipo Ejecutivo es cr í tico para la construcci ó n e implementaci ó n de BSC BSC debe ser inducido desde arriba hacia abajo. Exige un claro sentido de prop ó sitos. El equipo ejecutivo debe liderar el desdoblamiento de BSC por toda la organizaci ó n. El cambio exige liderazgo persistente y asertivo. BALANCED SCORECARD

66. ¿POR QUÉ SE HACE NECESARIO UN SOFTWARE? Para lograr que la implementación sea exitosa. La implementaci ó n de un BSC con cierto grado de automatizaci ó n, permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizaci ó n. El grado de Control que se alcanza posibilita la detecci ó n temprana de desviaciones y una r á pida reacci ó n correctiva mediante los ajustes necesarios. BALANCED SCORECARD

67. Para lograr una implementaci ó n eficiente y ú til de un BSC, el software elegido debe cumplir con las siguientes condiciones y caracter í sticas generales: Accesibilidad de la Informaci ó n Flexibilidad en la Configuraci ó n Trazabilidad Multiusuario Amigable R á pido Implementable por Etapas Robusto y Escalable Tenga Consistencia e Integridad en los Datos BALANCED SCORECARD

68. CHECK LIST A TENER EN CUENTA FRENTE A UN PROVEEDOR DE SOFTWARE DE BSC Permite administrar la estructura de la empresa Los formatos de los indicadores son compat i bles con las caracter í sticas de los indicadores de la empresa Posee carga de indicadores en forma manual Posee carga de indicadores automática (depende de los sistemas de la empresa) Posee avisos automáticos ante la falta de carga de los indicadores Presenta una interfase visual amigable BALANCED SCORECARD

69. Los indicadores poseen semáforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos sus elementos Posee una navegación sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad Permite acceder a información histórica Posee reportes y gráficos útiles desde el punto de vista del negocio BALANCED SCORECARD

70. REFLEXIONES SOBRE EL BSC-CMI Perspectivas En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes. Número de perspectivas: entre tres y cinco Objetivos Estratégicos Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas. Indicadores No existen indicadores perfectos. Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores. Es mejor medir aproximadamente que no medir Metas Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables Iniciativas Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento. BALANCED SCORECARD

71. Relaciones de causa-efecto Su discusión produce un gran aprendizaje. Cualquier objetivo debe figurar en alguna relación causa-efecto. Responsables Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un responsable para su seguimiento (“monitorización”). Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios. Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa. El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros sistemas de Gestión. Gestión del Cambio La implantación eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones complementarias de Gestión del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia. BALANCED SCORECARD

72. UN BUEN CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEBE... Disponer de una estructura clara Permitir entender la estrategia. Ser un excelente elemento de comunicación Ser impulsado y apoyado por la Alta Dirección. Estar adecuadamente equilibrado y dimensionado: ámbito y recursos. Estar basado en una metodología y en un clima de cambio. Debe estar interiorizado por la organización. Facilitar la participación y el aprendizaje de toda la organización. Está alineado con otras herramientas (presupuestos, incentivo modelos de excelencia, ...) BALANCED SCORECARD

73. A TENER EN CUENTA ... No existen dos implantaciones iguales Es vital conocer bien: Qué es el CMI y lo que permite. Por qué se necesita, por que se quiere implantar. Otras experiencias similares. Puntos claves de la implantación, problemas y errores frecuentes. BALANCED SCORECARD El 90% de las estrategias formuladas adecuadamente, no obtienen los resultados deseados, como consecuencia de una mala o inexistente implantación

74. BALANCED SCORECARD Mejora Desarrollo Aprendizaje CUADRO DE MANDO INTEGRAL CORPORATIVO GESTIÓN DE CALIDAD GESTIÓN POR COMPETENCIAS CUADRO DE MANDO INTEGRAL PERSONAL TOTAL PERFORMANCE SCORECARD Futuro