Este documento presenta la propuesta de EXporta Tech para ayudar a empresas españolas de tecnología a exportar e internacionalizarse mediante una red global de profesionales. Ofrece servicios flexibles para cubrir el ciclo de ventas completo en mercados objetivos como China, Brasil, India y Rusia. El modelo de negocio es variable con costos mensuales más bonificaciones para lograr una expansión rentable de las empresas clientes.

1. EXporta Tech global opportunitiestrade mission 2011 BRIC Business and Consulting. +0034 902 570 483e: info@bricint.com | w: http://www.bricint.com | m: http://m.bricint.com

2. índice

3. introducción

6. esunaespada de doble filo: oportunidad vs. competencia y nuevosretos

7. la generación de beneficiosbajo la perspectiva de la globalizaciónrequiereesfuerzosconsiderables

8. los retornoseconómicos de la globalizaciónrequierenfacilitar la cooperación y los esfuerzosconjuntos

9. el contexto de la globalizaciónmovimiento libre de información númerocreciente de fenómenosglobales movimiento libre de trabajadores globalización convergencia de los cicloseconómicos de laseconomías expansión del comercio mundial integración de los mercados financieros fuente: china and globalization, liumingkang, chairman china banking regulatory comission, 2007

11. recurso fundamental paralograr el éxito de lasestrategias de expansión en otrosmercados

12. el capital humanointernacionalconstituyeunafuente de ventajacompetitivasostenible

14. el porcentaje de negocio internacional de las pymes españolas es muy bajo respecto de otras empresas similares de la unión europea...

15. ...de hecho, estamos en un 0,96% de empresas pymes españolas internacionalizadas frente a un 3% de las pymes de países europeos.

16. esta diferencia pone de manifiesto que, si bien la internacionalización de la empresa española ha evolucionado positivamente en los últimos años, el retraso en el inicio del proceso, respecto de sus vecinas europeas, la sitúa por debajo de estas últimas, aunque con un amplio potencial de crecimiento.fuente: capital humanopara la internacionalización, sep.2008. ICEX/pricewaterhousecoopers pensar globalmente ... ... actuar localmente ... ... y a toda velocidad

19. tamaño de la empresa

20. desconocimiento y distanciamiento de los mercados exteriores

21. capacitación y actitud de los recursos humanos: limitada mentalidad global, especialmente en la estructura directiva; escaso dominio de un idioma extranjero.

22. elevada tasa de rotación del personal expatriado

23. barreras externas (dependen de factores del mercado)

24. competencia con empresas con mayor experiencia en mercados exteriores

25. perfiles profesionales altamente cualificados y adaptados a trabajar eficientemente en entornos internacionales

26. confianza en los profesionales locales: falta de reconocimiento

27. diferencias culturales en la forma de hacer negociosfuente: capital humanopara la internacionalización, sep.2008. ICEX/pricewaterhousecoopers

29. aunque se tenga claro dónde queremos ir la misión de exportar es de muy difícil ejecución

30. las pruebas de mercado o el ir y venir al mercado destino desgastan enormemente la empresa:

31. las personas sufren un fuerte stress, puede perderse personal clave

32. hay un coste de oportunidad en el core business por emplear recursos propios

33. se suelen generar conflictos laborales por la política de compensación de la compañía

34. la inversión en el establecimiento con personal local del destino es muy costoso y arriesgado:

35. la inversión mínima puede variar entre 100.000 y 200.000 € entre viajes y contratación de

36. personal local. Si el ciclo de venta es mayor de un año la inversión necesaria aumenta.

37. si no hay resultados es difícil saber cuándo y cómo terminar con la empresa en destino

38. si el personal elegido no es el adecuado se puede quemar el mercado

40. iniciar el proceso de expansión internacional haciendo uso de los recursos humanos dedicados y el conocimiento de una empresa externa.

41. conectarse a una red externa que le de acceso a mercados de alto potencial.

42. variabilizar los costes de expansión lo más posible en base a un modelo flexible que permita una reducción de las barreras de entrada y salida.

43. desarrollar los canales de distribución y mantener un foco en cada país que asegure la calidad en la entrega y uso del producto: gestión del ciclo de vida.una red global de profesionales dedicada a nuestro producto que pueda usarse bajo demanda.

44. propuesta de valor

46. accesorápido y de calidad a mercadosexternos de alto potencial de crecimiento...

47. ...medianteunared global de profesionales locales de cadapaís...

48. ...especializadosen el sector TIC...

49. ...queactúe de puente cultural en la forma de hacernegocios...

50. ...paracubrir el ciclo de ventacompleto...

51. ...y todoellomediante un modelo de negocio flexible y a la medida...

52. ...basado en costes variables....

53. ...lo cualconstituye un bajoriesgo...

56. capacidad: esuna red de recursosglobales (multi - locales)

57. conocimiento: esuna red especializada en el sector de las TIC

58. cubriendo un ciclocompleto, desde la creación de la necesidad hasta asegurar la calidad de la postventa.

60. corporate finance: identificación de adquisiciones (alianza con Venture Technologies)

61. planificación del negocio

62. interim management

63. selección de proveedoresestratégicos:

64. head-hunting

65. asesoríafinanciera, fiscal, laboral, etc.

66. marketing y comunicación

68. integración en tuorganización: reporting

69. integración en procesos de seguimiento y control

70. experto en tusproductos

71. puente cultural e idiomáticoLiu Mingkang Sales Executive Shanghai, China l.mingkang@yourcompanyhere.com your company logo here

74. ayuda en la productización y localización del producto

75. análisiscompetitivo

76. acciones de generación de demanda: participación en eventos, reuniones con clientes clave, etc

77. desarrollo y gestión de los canales de distribución y otrasalianzas locales.

78. gestión de la calidad en el ciclo de vida de lasoportunidades: desde la creación de la necesidad hasta el mantenimiento

79. gestión de clientesestratégicoscrear la necesidad identificar stakeholders gestión de alianzas gestión de clientes venta RFI, RFP, RFQ mgmt. Calidadmantenimiento

80. mercadosobjetivo

81. mercados objetivos Technology, Media & Telecom, TMT, Update =China / India / Russia / Brazil Gaining Ground 2004 2007 Relative Weighting Relative Weighting Rank Country Rank Country 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 USA China Japan Germany UK India France Italy S. Korea Canada 9.0 8.2 6.5 5.7 5.5 5.3 5.2 5.2 5.1 5.1 China USA Japan Germany India UK France Russia South Korea Brazil 8.9 8.8 6.1 5.6 5.6 5.3 5.3 5.2 5.2 5.2 From our database on market sizing of global TMT (Technology, Media & Telecommunications) products and services. We measure market sizes and growth rates for core TMT metrics: nominal GDP per capita (current USD); telephone lines; cable subscribers; installed PCs; mobile phones in use; Internet users and credit/debit cards in use. For each economy, we calculate past / present / potential global market weightings across seven TMT metrics - we call this our relative weighting and we use it to measure / rank a country’s propensity for TMT products and services. We standardized each country’s position in the global market in each category and adjusted the values to reflect a positive scale. The relative ratings and ranks were determined by calculating an average of z-scores across categories. For example, in the United States in 2004, standardized and adjusted values of 6.4 in GDP per capita, 8.4 in telephone lines, 11.3 in installed PCs, 7.6 in mobile subscribers, 8.9 in cable subscribers, 10.7 in Internet users, and 9.6 in credit/debit cards produces a relative weighting of 9.0. 2010E relative weightings derived by assuming 2003-2004 growth CAGR for each category to 2010, and ensuring category penetrations were not exceeded. Note: Red indicates countries moving out of the top 10 TMT countries; Green indicates countries moving into the top 10 and highlights China / India Source: Morgan Stanley Research

84. Fase 1: china y brasil

85. Fase 2: resto BRIC (rusia, india)

86. estados unidos, méxico, marruecos…

87. hubs de distribución regional:

88. dubai

89. singapur

90. miami

93. dedicación de recursos a tiempoparcial, compartidosperoenfocados

94. costemensualmás bonus porobjetivos y porcentajesobre la facturación incremental conseguida

95. dos tipos de clientes:

96. T2: 2.000 € / mespormercadomás variable. no incluyepresenciacontinuada on-site (3/4 viajesaño)

97. T1: 4.000 € / mespormercadomás variable. siincluyepresenciacontinuada en área de influencia.

98. política de gastos de representación y viajesdefinidacaso a caso

99. periodo de prueba de seismeses.

100. periodosrenovables de un año

101. sin costes de entrada

104. objetivos y resultadosmedibles

105. SalesForce CRM comoherramienta central: leads, oportunidades, documentos, agenda, resúmenes de lasreuniones, etc.

106. acceso de los clientes a la herramienta

107. visibilidad de la actividad

108. visibilidad de la generación de pipeline

109. control de forecast

110. elaboración de dashboards

111. cuadro de indicadores

112. key performance indicators

113. informesmensuales

116. startups, 1-3 años de antigüedad...

117. ...óempresasconsolidadasperoque no crecen al ritmodeseado

118. con productocompetitivo y alto potencial

119. centradas en la innovación

120. capaces de invertir 30.000 / 72.000 € anualespara la apertura de un mercadoatractivo

121. viveros de empresas

122. parquescientíficos

124. toma de contacto: análisis de la viabilidad

125. análisis del producto, competitividad, mercado objetivo, etc.

126. 3-6 meses: periodo de prueba

127. desarrollo del plan de acción

128. ejecución de algunas acciones estratégicas: reuniones clave, acuerdos de trabajo, etc.

129. evaluación de necesidades de localización del producto

130. 6-24 meses: ejecución plan de acción

131. generación de demanda, desarrollo de los canales de distribución

132. gestión personalizada de las oportunidades clave

133. aseguramiento de la calidad a lo largo del ciclo de vida

134. 24-48 meses: fin de la relación

135. si tiene éxito el cliente probablemente se plantee continuar sin ayuda externa: servicio landing

137. alianzas estratégicas La comunidadparticipará en todos los aspectos de marketing y estrategia, desarrollo de producto y soporte, dandolugar al concepto de crowdsourcing. EXporta Tech puedeayudar a la empresas en la integración con susclientesmediante un procesocolaborativo Fuentes: 1- EU Comission Directorate General Enterprise 2- Forrester Research

139. cámaras de comercio

140. fondos de capital riesgo, family office y boutiques de corporate finance

141. redes de business angels especializados en tecnología

142. escuelas de negocios

143. colegios profesionales

144. asociaciones empresariales

145. despachos internacionales

146. fabricantes, consultoras e integradores globales de tecnologías de la información

147. oficinas de cámaras de comercio en el exterior

148. red internacional del cdti- Confidencial -

149. go to market

151. - valor añadido

152. productos muy definidos y acotados

153. channel management multiproducto

154. generación de demanda en medios especializados

155. co-marketing fabricante-mayorista

156. dispersión de clientes: +100

157. push desde el mayorista para desarrollar la capilaridad del canal distribuidor

158. apoyo en el know-how y recursos del mayorista para marketing, localización del producto...

159. + valor añadido

160. account management dedicado

161. generación de demanda directamente en cliente final

162. venta consultiva, estratégica

163. concentración de clientes en grandes cuentas: de 5 a 20 por país

164. volumen de negocio entre 500.000 y 2 M€ por área geográfica y producto

165. alianza basada en la fidelidad del canal: 1 ó 2 integradores / consultorasfabricante fabricante mayorista integrador, consultora integrador, distribuidor cliente final cliente final

167. plan de recursoshumanos

169. captación de clientes

170. gestión de relaciones en origen

171. desarrollo y gestión de la red internacional

172. gestión económico, administrativa

173. desarrollo de políticas

174. 1 x arquitecto / consultor senior, dedicación variable bajo demanda

175. evaluación de producto

176. análisis competitivo

177. productización

178. 1 x responsable de mercado, por cada país ó zona geográfica.

179. desarrollo de canal

180. localización de producto

182. se trata de crear una red de empleados altamente cualificados con una visión global de los negocios, multicultural, flexible, adaptable a nuevos productos, ideas, cambios estructurales de mercado, etc,

183. pretende ser un habilitador fundamental para la internacionalización de las empresas

184. orientados a colaborar

185. haciendo uso de tecnologías de la web2.0 para fomentar la comunicación, el grado de acoplamiento de la red, fomentar una cultura de meritocracia...

186. se trata de orientar la gestión interna de los recursos de xporta bajo la visión del concepto de empresa 2.0 y potenciar la inteligencia colectiva

188. DAFO

189. plan de acción

190. plan de acción revisión del plan de negocio definir estrategia en financiación elaboración soporte marketing: presentación de compañía, brochures de los servicios, etc. comienzo del proceso de captación de clientes iniciales: 3 a 5 empresas para una ó dos áreas geográficas revisión legal del concepto consorcio contactos con ICEX y cámara de comercio constitución de la sociedad definición de los mercados prioritarios, con participación de los clientes desarrollo prioritario de la red en Asia (China) comienzo de la actividad

193. conclusiones

195. sumodelo de negocioesmás flexible que un consorciotradicional

196. EXporta Tech no requiereunafuerteinversióneconómica y tieneunapotencial de retornomuyimportante

197. modelo de costesmuy variable

198. cubre la necesidad de atenuarlasprincipalesbarreras a la exportación de laspymesespañolas

199. es un modelodiferencial

200. no es un consorciotradicional, no es un modelorígido

201. no es un canal de ventas

202. no es un mayorista

203. esuna red global de capital humanoaltamentecualificado

206. capital humanopara la internacionalización, sep.2008. ICEX/pricewaterhousecoopers

207. creating an economy of innovation & entrepreneurship in the greater leigh valley, the harry c. trexler trust & de sales university, 2004

208. international competitiveness and experience industries, visanu (swedengov.), national organization for the development of innovation systems and clusters

209. cluster building and networking, europeancomission, directorate general enterprise

210. sillicon valley: the innovation region, dough henton, president collaborative economics

211. european cluster memorandum, promoting european innovation, senator pierrelafitte

212. china and globalization, liumingkang, chairman china banking regulatory comission, 2007

213. la empresaexportadoraespañola, 2003-2006, ICEX

214. el comercio exterior de españa, m. palomasánchez, nurialaguna, editorial pirámide

215. harnesing the power of informal employee networks, mckinseyquaterly, 2007

216. perspectivas y oportunidades en China, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Pekín, 2010

217. relaciones multilaterales, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Pekín, 2010

218. Informe China 2010, Instituto valenciano para la exportación

219. Informe Everis 2009, E-Commerce