Este documento presenta las 5 "S" (Seiri, Seiton, Seisō, Seiketsu, Shitsuke) y la Administración por Objetivos (APO). Las 5 "S" son una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios: 1) organización, 2) orden, 3) limpieza, 4) estandarización y 5) disciplina. La APO es un modelo de administración a través del cual los gerentes establecen objetivos al inicio de cada periodo. Incluye establecimiento conjunto de objetivos, evaluación del desempe

1. Las 5 “S” y Administración por
Objetivos
• José Luis Díaz
• Carlos Fernando Tabares
• Enith Leticia Loaiza
• Carlos Andrés Ruiz
• Brayan Ronbson García
• Diana Marcela Balanta
• Johan Alejandro Oquendo

2. Las 5 “S”
整理  整頓  清掃  清潔 
躾

3. Qué son las 5 “S”?
El método de las 5 « S », así denominado por la primera letra (en
japonés) de cada una de sus cinco etapas, es una técnica de
gestión japonesa basada en cinco principios simples:
1. Seiri ( 整理 ): Organización. Separar innecesarios
2. Seiton ( 整頓 ): Orden. Situar necesarios
3. Seisō ( 清掃 ): Limpieza. Suprimir suciedad
4. Seiketsu ( 清潔 ): Estandarizar. Señalizar anomalías
5. Shitsuke ( 躾 ): Disciplina. Seguir mejorando
整理  整頓  清掃  清潔 

4. Existen cuatro factores claves para obtener el éxito de
las 5s:
1. Compromiso de la Alta Gerencia
2. Comenzar las 5s con educación y entrenamiento
3. Involucrar a todo el personal
4. Repetir el ciclo cada vez con estándar más alto.
整理  整頓  清掃  清潔 

5. • Por otra parte, el total del sistema permite:
• Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del
personal (es más agradable trabajar en un sitio limpio
y ordenado)
• Reducir los gastos de tiempo y energía
• Reducir los riesgos de accidentes o sanitarios
• Mejorar la calidad de la producción.
• Seguridad en el Trabajo
整理  整頓  清掃  清潔 

6. Seiri ( 整理 ):
Organización. Separar
innecesarios

7. ORGANIZACIÓN SEPARAR LO NECESARIO DE LO INNECESARIO
Seiri ( 整理 )
CONSISTE EN:
IDENTIFICAR Y SEPARAR
los materiales necesarios de los innecesarios
y en desprenderse de éstos últimos.

8. Algunas Normas ayudan a Tomar
Buenas Decisiones
• Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos
de una vez al año.
• De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se
aparta (por ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la
fábrica)
• De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se
aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona
de almacenamiento en la fábrica)

9. • De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el
puesto de trabajo
• De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el
puesto de trabajo, al alcance de la mano.
• Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el
operario.
Algunas Normas ayudan a Tomar
Buenas Decisiones

10. Para comprender rápidamente de qué se trata resulta sencillo pensar en el siguiente
principio:
Organizar/Clasificar significa que en cada área de trabajo se deje “sólo lo que se
necesita, en la cantidad que se necesita, y sólo cuando se necesita”.
Significa organizar los modos de situar y mantener las cosas necesarias de modo
que cualquiera pueda encontrarlas y usarlas fácilmente. Implica colocar los
objetos con criterio de urgencia. Es decir, lo que más se usa tiene que estar más
próximo a la persona.
LA PALABRA SEIRI ES CLASIFICACION PERO TAMBIEN LA PODEMOS
ENTENDER
COMO ORGANZACION

11. Como podemos ver, la primera “S” de nuestro programa no implica solamente
deshacerse de los elementos que estamos seguros no vamos a necesitar
nunca. Tampoco significa ordenar las cosas en estantes correctamente
alineados. En realidad, la primera “S” nos permite crear un entorno
familiar o de trabajo, grupal o personal en el que el espacio, el tiempo, el
dinero, la energía y otros recursos pueden gestionarse y usarse más
efectivamente.
LA PALABRA SEIRI ES CLASIFICACION PERO TAMBIEN LA PODEMOS
ENTENDER
COMO ORGANZACION

12. -El entorno tiende a estar crecientemente desordenado dificultando el trabajo.
-Estantes, cajones y armarios sirven para almacenar cosas innecesarias.
-Se desperdicia tiempo buscando aquello que es verdaderamente necesario.
- Es costoso mantener inventarios de cosas que no son útiles.
¿Qué sucede cuando no clasificamos adecuadamente?

13. Aquella que denominamos “Estrategia de Tarjetas Rojas”.
Constituye un método simple para identificar los elementos innecesarios que, una vez
marcados, deberán almacenarse en algún sitio previsto para ello. De esta forma, y tras un
período de tiempo prefijado, las personas tendemos a estar más dispuestas a descartar
aquellos elementos que resulten innecesarios.
Algunos criterios básicos para utilizar en la clasificación son:
¿QUE ESTRATEGIA UTILIZAMOS PARA PONER EN PRACTICA
ESTOS PRINCIPIOS?

14. LOS BENEFICIOS DE USAR SEIRI SON
CONCRETOS:
•Mejor aprovechamiento del espacio físico Dramática reducción de desperdicios
•Incremento de objetos cedidos y aprovechados por otros usuarios
•Importante reducción de stocks
•Mejor utilización de los recursos
ANTES: DESPUES:

15. Seiton ( 整頓 ):
Orden. Situar necesarios.
“Un lugar para cada cosa y cada cosa en
su lugar”

16. Seiton ( 整頓 )
Consiste en establecer el modo en que
deben ubicarse y establecerse los
materiales de forma que sea fácil
ubicarlos e identificarlos.
整整
頓

17. Seiton ( 整頓 )
LAS NORMAS DE SEITON SON:
• Organizar racionalmente el puesto de trabajo
• Definir las reglas de ordenamiento
• Hacer obvia la colocación de los objetos
• Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del
operario
• Clasificar los objetos por orden de utilización
• Estandarizar los puestos de trabajo 整整
頓

18. Seisō ( 清掃 ):
Limpieza. Suprimir suciedad

19. Seisō ( 清掃 )
Una vez el espacio de trabajo está despejado (seiri) y ordenado
(seiton), es mucho más fácil limpiarlo (seisō). Consiste en
identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que
todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado
operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener
muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal
funcionamiento de la maquinaria.
清清
掃掃

20. Seisō ( 清掃 )
Normas para Seisō:
• Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías
• Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
• Facilitar la limpieza y la inspección
• Eliminar la anomalía en origen
La limpieza puede jugar una parte importante para ayudar
a la eficiencia y la seguridad en el trabajo. Está
también ligada con la moral de los empleados y
su actitud hacia las mejoras. 清清
掃掃

21. Seisō ( 清掃 )
Las fábricas que no desarrollan la Limpieza desde una lógica SEISO
sufren los siguientes tipos de problemas:
• Charcos de aceite y agua causan resbalones y accidentes.
• Las máquinas no reciben suficientes chequeos de mantenimiento y
tienden a averiarse frecuentemente. Esto conduce a retrasos en las
entregas, como también a operar incorrectamente, lo que puede ser
peligroso
• Las ventanas están tan sucias que muy poca luz del sol se filtra por
ellas. Ello perjudica a la moral y a la eficiencia en el trabajo.
• Los defectos son menos obvios en las fábricas sucias y
desordenadas. 清清
掃掃

22. Seisō ( 清掃 )
La clave de esta "S" consiste en crear un ambiente de trabajo
saludable ya que la Limpieza alivia el estrés y la fatiga
mejorando los resultados operacionales en forma consistente.
Dado que como principio metodológico no está asociado al
trabajo con máquinas esto muestra la aplicabilidad del
sistema a cualquier tipo de empresas de todo tamaño y sector.
清清
掃掃

23. Seiketsu ( 清潔 ):
Estandarizar. Señalizar anomalías

24. Seiketsu ( 清潔 )
Consiste en distinguir fácilmente una situación normal
de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles
para todos.
A menudo el sistema de las 5S se aplica sólo
puntualmente. Seiketsu recuerda que el orden y la
limpieza deben mantenerse cada día. Para lograrlo es
importante crear estándares.
清
潔

25. Seiketsu ( 清潔 )
Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:
• Hacer evidentes las consignas: cantidades mínimas,
identificación de las zonas
• Favorecer una gestión visual ortodoxa
• Estandarizar los métodos operatorios
• Formar al personal en los estándares
清
潔

26. Shitsuke ( 躾 ):
Disciplina. Seguir mejorando

27. Shitsuke ( 躾 )
Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con
las normas establecidas.
Esta etapa contiene la calidad en la aplicación del
sistema 5S. Si se aplica sin el rigor necesario, éste
pierde toda su eficacia.
躾躾

28. Shitsuke ( 躾 )
Es también una etapa de control riguroso de la
aplicación del sistema: los motores de esta etapa son
una comprobación continua y fiable de la aplicación
del sistema 5S (las 4 primeras 'S' en este caso) y el
apoyo del personal implicado.
躾躾

29. Acá va lo de Johan

30. A.P.O.
Administración Por Objetivos

31. Orígenes de la APO
La administración por objetivos (APO) o administración por
resultados constituye un modelo administrativo bastante
difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático
y democrático de la teoría neoclásica.
Su aparición es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado
el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó
por primera vez.

32. Orígenes de la APO
La administración por objetivos surgió como método de
evaluación y control sobre el desempeño de áreas y
organizaciones en crecimiento rápido. Comenzaron a
surgir las ideas de descentralización y administración
por resultados.

33. CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LA APO:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición
3. Interrelación de los objetivos de los departamentos
5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes
4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control
6. Participación activa de la dirección
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

34. Determinación de Objetivos
La “administración por objetivos” es un modelo
de administración a través del cual todos los
gerentes de una organización establecen metas
para sus administraciones, al inicio de cada
periodo o ejercicio fiscal.

35. • Es una técnica participativa de planeación y
evaluación.
• Los superiores y los subordinados, conjuntamente,
definen aspectos prioritarios.
• Establece objetivos por alcanzar, en un determinado
periodo y en términos cuantitativos.
• Sistemáticamente se hace el seguimiento del
desempeño, procediendo a las correcciones que sean
necesarias.

36. • Los objetivos deben estar definidos para largo y corto
plazo.
• Los objetivos se expresan como resultados finales y
no como tareas o actividades.
• Los objetivos deben ser coherentes, además de estar
coordinados en los respectivos niveles y áreas de la
organización.

37. Características comportamentales
• Compromiso en relación con las metas.
• autoanálisis del desempeño.
• Autocontrol en relación con los resultados.
• autocorrección en el desempeño.

38. Criterios para la selección de objetivos
• Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
• El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos.
• Centrar los objetivos en metas derivadas.
• Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
• Mantenerse dentro de los principios de la administración.
• El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para
escoger los métodos.
• El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para
todo el ejercicio fiscal de la empresa y tener alguna relación remota con el plan de
utilidades de la empresa.

39. Planeación
Estratégica

40. Planeación Estratégica
La planeación estratégica se refiere a la manera
como una empresa intenta aplicar una
determinada estrategia para alcanzar los
objetivos propuestos. Es generalmente una
planeación global y a largo plazo.

41. Planeación Estratégica
Fases:
1.Formulación de los objetivos organizacionales
por alcanzar
2.Análisis interno de las fortalezas y limitaciones
de la empresa
3.Análisis externo del ambiente
4.Formulación de alternativas estratégicas

42. Planeación Estratégica
La planeación estratégica debe contemplar decisiones sobre
el futuro de la empresa. Las principales decisiones
contenidas en una planeación estratégica son los
siguientes:
• Objetivos organizacionales globales.
• Las actividades seleccionadas.
• El mercado previsto por la empresa.
• Alternativas estratégicas en cuanto a sus actividades.
• Alternativas estratégicas en cuanto al mercado.
• Integración vertical.
• Nuevas inversiones en recursos para innovación o para
crecimiento.

43. Desarrollo de Planes Tácticos
A partir de la planeación estratégica, la empresa puede
emprender la ejecución de la planeación táctica.
• Planeación organizacional de la estructura para el
logro de los objetivos globales.
• Planeación del desarrollo del producto/mercado.
• Planeación del desarrollo de recursos para las
operaciones de la empresa.
• Planeación de las operaciones de la empresa
relacionadas con la producción y la comercialización.

44. Desarrollo de Planes Tácticos
Para que cada uno de estos 4 planes tácticos pueda
implementarse y producir resultados, es necesario que
cada uno de ellos se descomponga nuevamente en
otros planes operacionales más específicos.
Mientras la planeación táctica se refiere al mediano
plazo, el plan operacional es más detallado y se
refiere al corto plazo.

45. Ciclo de la A.P.O.
La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un
ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través
de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados.
Este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la empresa para
facilitar la ejecución y el control. Los principales autores de la APO
presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos
diferentes.
1. Modelo de Humble
2. Modelo de Odiorne

46. Modelo de Humble
John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de
la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del
gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee
los siguientes aspectos:
• Revisión critica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.
• Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estándares de desempeño que
él necesita alcanzar.
Éstos están ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su
compromiso y su contribución a estos objetivos;
• Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los
resultados claves y el plan de mejoramiento.
• Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes a superar sus
puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su
autodesarrollo.
• Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad,
mejores planes salariales y la planeación de su carrera.

47. Modelo de Odiorne
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.
1. Establecimiento de medidas desempeño de la organización y delineamiento de los
objetivos organizacionales por alcanzar.
2. Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y medidas
de evaluación para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.
4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los
objetivos y medidas de evaluación de su propio trabajo.
5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del trabajo del
subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.
6. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de
sus puntos fuertes y débiles, así como de aquellas medidas propuestas para su
desarrollo.
7. Evaluación del desempeño de la organización como un todo.

48. Desarrollo de ejecutivos
La administración por objetivos es "... un proceso por el
cual los gerentes del rango superior e inferior de una
empresa identifican en conjunto sus objetivos
comunes y definen las áreas principales de
responsabilidad de cada individuo, en términos de los
resultados que se esperan de él, empleando esas
medidas como orientación para operar la unidad y
evaluar la contribución de cada uno de sus
miembros".

49. • En el fondo, la APO está estrechamente ligada a la
motivación y al desarrollo personal del ejecutivo.
• Algunos administradores de alto nivel cometen el
error de ver la APO, principalmente, como una
herramienta de control y evaluación. Ciertamente, la
APO pude contener ambos factores, pero ésa no es su
idea principal.
Desarrollo de ejecutivos